摘要：为有效激励知识型员工，基于激励理论和实践发展，构建了“薪酬激励-工作认可-个人成长”三位一体的全面认可激励理论模型，并对北京市4家科研院所的216名知识型员工开展问卷调查。结果表明：知识型员工对全面认可激励实施现状整体认同度不高，其中对工作认可的认同度相对较高，对薪酬激励和个人成长的认同度相对较低。知识型员工全面认可激励的问题主要表现在三个方面：一是薪酬与业绩不匹配，在行业内缺乏竞争力；二是绩效考核科学性不足，员工决策参与度不高，上下级情感沟通不畅；三是培训效果不理想，晋升机制不完善，荣誉激励不充分。为进一步优化知识型员工激励机制，提出以下对策建议：一是建立以价值贡献为核心的薪酬体系，开展对标管理来增强竞争力和创新力；二是完善绩效考核体系，健全沟通反馈机制，重视员工情感激励；三是制定系统化培训体系，规范晋升标准和流程，强化荣誉激励机制。
关键词：知识型员工；全面认可激励；科技人才激励；科研院所改制
基金：国家社会科学基金重点项目“面向世界一流的国有经济‘五力’评价与提升研究”（20AGL003）；中国社会科学院登峰战略企业管理优势学科建设项目。
一、引言
近年来，我国大力实施创新驱动发展战略，加快建设创新型国家步伐。在此背景下，具有创新精神和知识储备的科技人才重要性日益凸显。党的二十大报告明确提出，深入实施人才强国战略，加快建设国家战略人才力量，深化人才发展体制机制改革。在此背景下，能否有效激励以科技人才为代表的知识型员工群体，成为顺利实施创新驱动发展战略和人才强国战略的重要保障。
本文可能的贡献有：一是基于激励理论和既有研究成果，探索构建知识型员工全面认可激励理论模型，为研究知识型员工有效激励问题提供一个系统的分析框架；二是选取典型的知识密集型组织开展问卷调查，是针对知识型员工全面认可激励实证研究的有益补充；三是挖掘国有科研院所激励机制存在的现实问题，对科研院所深化改革及国有企业优化激励具有一定的启示和借鉴意义。
二、知识型员工全面认可激励理论模型构建
激励理论和实践发展表明，具有多元化和平衡性的组合激励手段更加适用于知识型员工。全面认可激励的核心理念，就是综合运用物质激励和非物质激励多元手段，平衡满足知识型员工物质生活、情感归属、个人成长等多重需求，同时充分尊重不同员工之间的个体差异，提供一套具有系统性、灵活性和动态性的激励组合方案，从而最大限度激发知识型员工的工作积极性和创新潜能，最终实现组织与员工的共同发展和共享价值。结合知识型员工的特点，可以从薪酬激励、工作认可和个人成长三个维度来构建全面认可激励理论模型。
（一）知识型员工的薪酬激励
薪酬激励是最具有普适性的员工激励手段，能够为员工提供最基本的物质生活保障，是知识型员工激励体系中最重要的保健因素。知识型员工的薪酬激励，一方面是工作报酬即知识型员工通过工作所获得的相应报酬产生的激励作用；另一方面是福利即知识型员工通过工作所获得的各种福利产生的激励作用。
从心理契约的视角分析，知识型员工更加注重薪酬分配是否公平合理，心理平衡感会直接影响知识型员工的工作状态。根据公平理论，员工对于薪酬分配的公平感知会影响其心理满足感，进而影响员工创新意愿和工作积极性（徐光等，2016；郝项超和梁琪，2022）。因此，不仅是薪酬的绝对数额会影响知识型员工的满意度，组织内部的薪酬差距及组织内外的薪酬差异，也会对知识型员工的心理平衡感产生一定的影响。当知识型员工感知到自己与组织内部相同级别或同等贡献的同事之间薪酬差距较大，或者了解到自己与同行业的其他企业中相同岗位或同等资历的员工之间薪酬差距较大，都会在心理上感受到不公平和不平衡。这种消极的心态会在一定程度上削弱知识型员工的积极性。此外，组织提供给知识型员工的薪酬福利政策，必须与员工所真正需要的物质激励相匹配，才能达到最佳的激励效果，否则会导致激励成本过高而效果甚微（傅红等，2016）。
（二）知识型员工的工作认可激励
根据双因素理论，对于知识型员工而言，薪酬、福利等物质激励通常归类于保健因素，工作环境、情感交流、晋升机会等非物质激励是重要的激励因素（白贵玉等，2016）。其中，工作认可是知识型员工激励体系中重要的外在激励因素。知识型员工的工作认可激励，一方面是工作氛围即知识型员工所处的工作环境和组织氛围对其产生的激励；另一方面是工作参与即知识型员工在参与工作过程中受到的激励。
工作参与主要体现在员工是否认为工作具有挑战性、在工作中是否拥有自主权等方面。首先，知识型员工倾向于从事具有一定挑战性的工作，但又不希望工作挑战性太强而导致自身无法胜任，最好是通过努力可以胜任并且能够提升个人能力的工作。根据期望理论，员工受激励的程度取决于两个方面，一是员工对于实现目标可能性的判断，二是员工对于获取奖励价值的评价。因此，员工会在工作挑战性与工作报酬之间寻求相对的平衡。当知识型员工认为工作挑战与自身技能处于平衡状态，就更加愿意为这项工作投入更多的精力，在此过程中解决问题和压力处理等能力也得到提升（熊立等，2023）。其次，知识型员工大多具有较强的自主意识，他们期望在工作中获得更高的参与度和自主权（GagneandDeci，2005）。知识型员工所从事的工作普遍具有创新性，员工主动性创新行为的创新效率高于被动性创新（陆玉梅等，2022）。因此，对知识型员工的激励适合采取目标管理的方式，尽可能减少对其工作过程进行控制和干扰，应对他们给予充分的信任和适当的决策权，最大限度地发挥知识型员工的自主性。
（三）知识型员工的个人成长激励
根据需求层次理论，追求自我价值实现是知识型员工的核心需求，因此他们更加注重通过工作获得个人发展和价值认可。知识型员工的个人成长激励，一方面是培训与晋升即知识型员工在工作中获得的培训机会和晋升通道带来的激励；另一方面是价值实现即知识型员工在工作中实现个人价值所产生的激励。
综合上述分析，本文基于激励理论和实践发展，针对知识型员工的典型特征与核心需求，整合薪酬、福利、培训、晋升、工作、成长、环境等多重激励因素，构建了“薪酬激励-工作认可-个人成长”三位一体的知识型员工全面认可激励理论模型，如图1所示。薪酬激励重点考察知识型员工对工作报酬和福利的满意度；工作认可重点考察知识型员工对工作氛围和工作参与的满意度；个人成长重点考察知识型员工对培训与晋升及价值实现的满意度。
图1全面认可激励理论模型
三、基于知识型员工全面认可激励模型的实证分析
（一）研究方法与问卷设计
调查问卷由两部分构成：个人基本信息和全面认可激励评价。个人基本信息主要从性别、年龄、学历、工作年限和专业技术职称等方面进行考察，目的是了解被调查对象的个人特征，方便进行差异性分析。全面认可激励评价主要从三个维度、六大模块进行满意度评价。其中，薪酬激励维度包括工作报酬和福利两个模块，共设计7个问题；工作认可维度包括工作氛围和工作参与两个模块，共设计6个问题；个人成长维度包括培训与晋升和价值实现两个模块，共设计4个问题。
（二）调查实施与样本特征
通过观察样本分布情况，可以发现以下几个特点（表1）：第一，样本中男性占比为62.96%，明显高于女性占比37.04%；第二，样本的年龄主要集中于25～35岁，占比接近60%，其次是35～45岁，占比为26.85%；第三，样本中60%以上拥有博士或硕士学历，本科及以上占比超过98%；第四，样本中专业技术职称主要集中在中级和高级，占比达到72.69%。从以上四点可以看出，样本具有高学历、高技能和年轻化等特征，符合知识型员工的标准和要求。
表1问卷调查样本分布情况（N=216）
（三）信度和效度检验
本文的数据在经过信度分析后，得出各维度克隆巴赫（Cronbach）α系数值均大于0.8，说明问卷的信度质量水平较好，研究数据真实可靠，见表2。
本文的数据在经过效度分析后，得出KMO值为0.963，高于0.8，说明研究数据效度比较好。显著性水平为0.000，表示通过Barlett球形度检验，见表3。
表2科研院所知识型员工激励机制问卷的信度分析
表3科研院所知识型员工激励机制问卷的效度分析
（四）问卷调查结果
通过调查分析发现，员工对薪酬激励、工作认可、个人成长三个维度的认同度分化明显。整体而言，与薪酬激励相比，知识型员工更加注重工作认可和个人成长，且对工作认可激励的认同度最高。具体调查结果如下：一是总体认同度不高。员工对全面认可激励总体认同度为3.11分，与满分5分相比，仍有较大改进空间。二是薪酬激励认同度最低。员工对薪酬激励维度的认同度为2.91分，其中工作报酬认同度为2.88分，福利认同度为2.99分。三是工作认可认同度最高。员工对工作认可维度的认同度为3.22分，其中工作氛围认同度为3.18分，工作参与的认同度为3.29分。四是个人成长认同度居中。员工对个人成长维度的认同度为3.20分，其中培训与晋升认同度为3.11分，价值实现认同度为3.28分。
进一步分析发现：一是员工对所从事工作的胜任度认同感最强，64.35%的员工认为自己能够胜任工作，并发挥自己的能力和价值；二是员工对所从事工作的挑战性认同感较强，51.85%的员工认为自己的工作挑战性比较强，能够获得成就感；三是员工对工作氛围持肯定态度，51.39%的员工认为自己的上司能够经常给予赞赏、认同和尊重，50.47%的员工表示能够跟自己的直属上司畅谈感受和想法；四是员工对薪酬的外部公平性认同度最低，50.92%的员工认为自己的薪酬与同行业平均水平相比，并不具有竞争力；五是员工对薪酬的分配合理性认同度不高，45.37%的员工认为出色的个人业绩并没有获得更多的额外奖励机会；六是员工对工资的增长幅度认同度不高，43.52%的员工认为职称提升后工资增长幅度不大。
（五）差异性分析
为了更深入地分析知识型员工全面认可激励现状，本文进一步检验了年龄、学历、职称等因素的影响，挖掘不同类别的知识型员工对全面认可激励认同度的差异性。显著性水平为0.05，低于0.05说明存在显著差异，高于0.05说明不存在显著差异。
一是不同年龄段员工的差异性分析。总体来看，不同年龄段员工对全面认可激励的认同度存在显著差异。从平均值来看，25岁及以下员工对全面认可激励的认同度最高，平均值为3.44分，其次是25～35岁员工认同度平均值为3.21分，最低的是45岁以上员工认同度平均值为2.70分。分维度来看，不同年龄段员工对薪酬激励的认同度不存在显著差异，而对工作认可和个人成长的认同度存在显著差异。从平均值来看，25岁及以下员工对工作认可和个人成长的认同度最高，平均值分别为3.58分和3.55分，其次是25～35岁员工认同度平均值分别为3.38分和3.31分，最低的是45岁以上员工认同度平均值分别为2.63分和2.83分。概括而言，35岁以下员工认同度高于全部样本平均值，而35岁以上员工认同度低于全部样本平均值。这表明，作为科技创新的中坚力量，35～45岁的知识型员工存在激励不足现象，他们对于个人成长和自我价值实现的需求未能得到充分满足。
二是不同学历员工的差异性分析。总体来看，不同学历员工对全面认可激励的认同度不存在显著差异。从平均值来看，无论是博士、硕士还是本科学历，员工对全面认可激励的认同度相差不大，基本保持在3分左右的水平，而专科及以下员工平均值最高达到4.08分。分维度来看，不同年龄段员工对薪酬激励、工作认可和个人成长的认同度均不存在显著差异。从平均值来看，专科及以下员工对薪酬激励的认同度平均值为4.10分，博士认同度平均值仅为2.78分；专科及以下员工对工作认可的认同度平均值为4.11分，硕士和本科认同度平均值仅为3.16分；专科及以下员工对个人成长的认同度平均值为4分，硕士认同度平均值仅为3.11分。概括而言，知识型员工普遍具有高学历，不同学历员工认同度基本保持一致，尽管专科及以下员工认同度平均值相对较高，但是这一群体在样本中占比非常小，这种差异并不具有显著意义。
四、知识型员工全面认可激励存在的问题分析
结合问卷调查分析结果，本文从薪酬激励、工作认可、个人成长三个方面分别梳理了当前知识型员工全面认可激励存在的突出问题，并剖析了问题背后的深层次原因。
（一）薪酬激励中存在的问题
1.薪酬与业绩不匹配
2.薪酬缺乏竞争力
（二）工作认可激励中存在的问题
1.绩效考核科学性不足
绩效考核的核心是建立公平公正和科学规范的评价指标，通过考核使员工个人能力提升，确保人尽其才（Pettijohnetal，1999）。通过问卷调查发现，当前这4家科研院所对知识型员工的绩效考核制度体系有待健全，执行效果不尽理想。首先是绩效考核体系不完善，35.65%的员工认为现有的人才激励制度不够完善，而且未能得到有效执行。其次是绩效考核科学性不足，29.63%的员工认为自己的工作业绩并未得到客观公正的评价。产生这些问题的主要原因在于，科研院所体制机制改革尚不到位，绩效考核体系在很大程度上沿袭了过去的制度框架，未能充分体现符合市场化规律的业绩导向的考核评价标准，也没有按照市场变化、战略目标和岗位调整等因素进行动态优化。同时，科研院所的绩效考核体系主要由人力资源管理部门负责制定，科研人员无法参与绩效目标及考核标准的制定过程，对于绩效考核体系与考核结果也缺乏有效的反馈渠道，基本都是被动接受与执行，这也导致绩效考核的激励效果大打折扣。
2.员工决策参与度不高
3.上下级情感沟通不畅
（三）个人成长激励中存在的问题
1.培训效果不理想
与一般员工相比，知识型员工更加重视学习培训，将个人成长与发展作为首要激励因素（石冠峰和韩宏稳，2014）。虽然这4家科研院所也非常重视员工的培训，每年花费了大量的人力物力财力开展员工培训活动，但是取得的培训效果却并不理想。根据问卷调查结果发现，仅有11.57%的员工认为自己获得了比较多的学习和培训机会，如继续教育、技能培训等，仍有33.8%的员工认为自己未能获得足够的学习和培训机会，并且指出现有培训内容的实用性不强。导致这一现象的主要原因在于，目前科研院所提供的培训形式较为单一，内容相对保守，缺乏差异性和时效性，员工参与培训的兴趣不高。科研院所没有开展科学的培训需求调研，只是提供一些常规性、普适性的培训项目，培训教材长期不更新，培训讲师也大多是兼职人员，未能充分考虑知识型员工自我成长与发展需求，更无法满足不同群体的个性化和差异化需求。这就造成员工培训流于形式，不仅没有发挥应有的激励效果，同时也消耗了企业的宝贵资源。
2.晋升机制不完善
晋升是对员工工作成果和个人价值认可的主要方式，是一种长期激励手段，不仅能使员工获得物质收益和满足精神需求（刘亚伟和郑宝红，2015），也能够激发员工更加努力工作，提高员工满意度（秦兴方和陈珉，2005）。但是，通过对这4家科研院所的调查发现，仅有10.65%的员工认为当前的晋升通道比较合理，努力工作可以为自己获得晋升或更好的发展机会，还有32.87%的员工认为当前的晋升通道尚不合理，努力工作并不一定获得晋升或更好的发展机会。出现此问题的原因主要有三个方面：首先，晋升制度不规范。缺乏明确的晋升标准和晋升条件，未能严格执行规范的晋升程序，尚未形成“逢升必考、逢升必公开竞争”的机制，导致晋升缺乏规范性和公平性，存在晋升主要靠领导提名，民主评议“走过场”等现象。其次，晋升通道不畅通。目前知识型员工的晋升比例偏低，且集中在少数技术能力强、资历高的科研骨干人才，导致普通技术类岗位的技能型人才看不到晋升希望，极大打击了这类群体的工作积极性。最后，缺乏退出机制。员工一旦被提拔至部门领导及以上级别，除非受到行政处分或工作出现很严重的问题，否则一般不会被解聘，导致基层岗位的知识型员工晋升机会渺茫，削弱了他们的工作积极性。
3.荣誉激励不充分
五、知识型员工全面认可激励优化的对策建议
为进一步优化知识型员工激励机制，提升创新活力和创新绩效，针对知识型员工全面认可激励存在的主要问题，本文提出以下三个方面的对策建议。
（一）体现长期价值导向，建立弹性薪酬体系
1.建立以价值贡献为核心的薪酬体系
员工付出与回报对等，是提升激励效果和改善企业绩效的重要条件（闫欣洁，2020）。针对知识型员工反映的薪酬增长缓慢、劳动付出和个人业绩不相匹配等问题，必须从顶层制度设计层面入手，完善薪酬制度体系，优化薪酬结构。首先，应当转变薪酬制度设计的目标导向，构建以员工价值贡献为核心依据的薪酬体系，适当扩大同一岗位、不同贡献的员工之间的收入差距，避免“论资排辈”等不良现象。其次，要将短期激励和长期激励相结合。建议在具备条件的情况下，适时探索实施管理层股权激励和科研骨干员工持股等长期激励机制，促使短期激励与长期激励有效结合，既能更好发挥激励作用，也有利于提升企业价值（陈云桥等，2022）。最后，要采取多样化和差异化的激励手段。应当综合考量不同多个维度的激励因素和不同员工的需求差异，提高薪酬体系的平衡性和灵活性。可以探索以员工需求为导向的弹性福利管理制度，在提供固定套餐的基础上，让员工自主制定可选套餐，以便满足不同员工的实际需求（闫欣洁，2020）。
2.开展对标管理增强竞争力和创新力
针对知识型员工突出反映的薪酬缺乏竞争力问题，根本解决方案还是深化市场化体制机制改革，提升企业的竞争力和创新力，从而创造更多的可分配收益。首先，要突破以往相对封闭的经营管理理念，以市场化的思维和开放的视野开展对标管理，选取行业内的先进组织作为标杆，通过对标发现自身存在的短板和问题，从商业模式、薪酬体系、人才管理等多个方面进行学习与借鉴，逐步健全市场化经营管理机制，持续提升企业的核心竞争力。其次，应充分认识到自主创新能力是企业赢得竞争的关键要素。为此，要深入剖析当前面临的机会和挑战，明确自身具备的优势和存在的劣势，始终保持企业发展战略和创新战略的动态性，提高企业对外部环境变化的反应速度。在此基础上，应进一步加大研发投入力度，通过自主培养和外部引进相结合强化研发人才队伍，与创新生态系统中的其他主体积极开展合作，不断提高企业自主创新能力的同时，实现整个创新生态系统的价值共创与共享。
（二）优化绩效考核体系，加强双向沟通反馈
1.完善绩效考核体系
2.健全沟通反馈机制
3.重视员工情感激励
（三）拓展个人成长空间，及时给予价值认可
1.制定系统性培训体系
员工培训等成长激励能够使员工获得成就感，而成就感是提升知识型员工创新能力和促进组织创新行为的核心要素（王立剑等，2020），其产生的效益远远大于经济利益（周杨和王征，2011）。要使员工培训活动取得理想效果，首先需要制定系统性的员工培训管理体系。科学开展需求调研，不断丰富培训内容，完善培训讲师队伍，提升培训质量和专业度，提高培训课程对知识型员工的吸引力。其次是制定差异化的培训方案。在充分调研了解员工培训需求的基础上，应针对不同需求的员工提供定制化的培训方案，推出常规培训、专项培训、技能培训等多样化课程，使培训管理逐渐体系化和专业化，丰富员工的知识和技能，促使员工实现个人价值（蒋石梅等，2017）。在资金受限的情况下，可以通过“技术比武”等形式，选拔培育内部培训师队伍。最后是开发市场化的培训模式。如果知识型员工群体的规模较大，培训需求个性化和差异化较强，可以通过开办企业大学等形式，借助外部讲师资源，探索市场化的培训管理模式。以上措施都有利于提升员工培训的实用性，从而改善培训效果。
2.规范晋升标准和流程
3.强化荣誉激励机制
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