导语：刷新进行到了第五期。本期我们邀请到了酵母咨询客户、组织创新大课第14期学员，美克家居总经理牟莉作为访谈嘉宾。
历经32年，美克美家已经逐渐成为中国家居消费行业的典范，高品质生活的代名词。而2020年落成，造型如同洁白重叠羽翼的美克洞學館，更是成为京城新晋网红圣地。可以毫不夸张地说，美克产品满足了人在每个年龄阶段对美的不同追求。
20日，我走进美克洞學館，体验美克文化之旅，并与牟总开启一场深度对话。本次对话的主要内容包括：
1、美克美家如何打造自己的品牌的？
2、如何做组织变革遇到了哪些挑战？
3、从管培生到总经理，牟总是如何成长起来？
4、如何平衡工作和生活，打造女性领导力？
以下为本次对话整理的文字版，内容有所删减，以飨读者。
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美克美家是如何做起来的？
牟总：今年刚好是美克美家这个品牌成立20周年。20年前，我国改革开放刚好进入了第二阶段、第三阶段，其实就已经开始全面建设小康社会了。
那个时候，国内已经出现了一批先富起来的人。他们其实对美好生活已经有了很好的向往，但是国内比较缺乏能够为他们的生活提供一个很完整的、很专业的服务的这样一家品牌，所以美克美家的出现，算得上是适逢其时。
其实在20年前，我们告诉消费者说，我们要去建立一个全球性的品牌，可能很多人都会觉得为什么要这样做？因为当时大家的品牌意识并没有那么强。所以，从那时候起，我们就开始了美克美家的中国零售之旅。
我们对标的第一批客户是30岁左右，有一定的财富积累，对美好生活有着非常强烈向往的消费群体。
我们首先识别了客户价值到底是什么，我们觉得可能最好的生活方式就是让生活与艺术对话，让生活和艺术能够有一个很好的融合，以提高我们这批人的生活品味，把我们的艺术造诣变成大家对生活品味的追求。因此，我们就定义了我们能够给客户提供的核心价值——好的生活方式服务。
（梵高的向日葵如左图）
在明确了客户定位和我们能够为客人提供的核心价值之后，我们开始了对产品的打造。我们的董事长是学美术的，人类近现代美术史300年会有各种各样的艺术风格，他从中精挑细选了13种风格，打造出26套产品。因为这13种风格，13种生活方式基本上能够覆盖当时的所有人对居家场景的需求。
所以，我们就通过13种生活方式，26套产品开始进入市场。
当时，我们做的最成功的是我们在渠道方面花了非常多的心思。那时候，大家买家具都是习惯到卖场去买，卖场的展示基本上都是桌子跟桌子摆到一起，床跟床摆到一起，基本上是没有场景化展示的。而我们在渠道方面其实走了一条非常艰难的路。
我们从2000年进入中国市场开始，就坚持做独立店，做直营门店，这是为了确保我们客户体验的独特性和一贯性。我们公司在核心商圈，选择独立门店，每一个门店的从设计到装修，到最终场景化的展示，要让客人一进去就能够感受到浓浓的美，很多人会被美震撼。
讲一个小故事吧。天津店是我们全国第一家店，开业的时候因为店面太美了，当人们从店面来来回回路过的时候，都非常好奇，这是一家什么店？有些人不太敢进去，有些人进去之后，以为那是个酒店，因为他们能从橱窗看到床，他们觉得好美，就特别想进去体验。
我觉得美的店面就是一个IP，是一个无形的传播渠道，它真的能够让人产生向往：原来我也可以过这样的生活。
现在美克美家全国有109家店面，我们核心的品牌资产，就是透过门店形象，让无数消费者看到了美克美家品牌的核心要素是什么，它的体验是什么？然后通过这种展示，给每一位客户带来不同的体验。这是我们渠道特别且独有的一个竞争力。
一个品牌的打造，是多方面的，比如客户价值的创造、产品的打造等等。可能很多人看不到的，我们公司为了抓产品，真的是从员工素养开始抓的，比如抓员工吐痰、抽烟等。
因为我们公司是做环境艺术的，我们坚信环境是能够改造人的。比方说，很多人进到美克美家后，他的审美、品位，还有言行举止，可能或多或少都会发生一些变化。我们的工厂也是如此，非常的干净、漂亮。
我们相信，只有人有了好的素养，才能够为消费者做出真正好的产品，这是我们做品牌中最核心的一些做法。
现在，我们公司应该是全世界唯一一个垂直整合的家居零售品牌，我们从产品设计开始到生产制造，一直到最后一公里送货，都是由我们独自完成的。
也有很多人会问：“你们这样做不累吗？”
会累。但是为了打造一个品牌，为了保证客户的体验，我们是需要有这样的付出的，需要选择一条艰难的路。
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心怀信念和客户，就没有什么战胜不了困难
美克美家用“美的追求”找到了差异化的优势，通过去并购全球的供应链，然后再进行适合中国品位的改造，这是美克美家二十多年一如既往地向前发展的原因。
Cherry：这几年，整个商业社会发生了颠覆性的变化，比如线上线下营销端的变化，消费者习惯的变化等，美克美家在这个过程中，其实也在做着变革。美克美家是什么时候意识到要做变革，是什么契机让你下决心去做这样的变革？
牟总：我们意识到要变革是在2019年，特别是疫情开始之后，但真正开始做变革，其实就是最近这半年。
首先，做变革实际上是非常难的，因为毕竟我们是一家已经有32年历史的公司，这个公司过去成功的要素已经根深蒂固的印在了我们的脑子里面。当然，这并不是说成功要素都不对，我们有很多该坚持的成功要素是一定要坚持下去的。
但是，如何根据现在的客户需求，根据现在的市场环境来去调整，进行我们内部的组织创新也好，线上线下的转型也好，我觉得是需要付出非常大代价的。
所以，这两年间，我们一直在犹豫要不要做变革，因为我们并没有找到一个好的切入点或者是好的变革的方法。我们也会评估变革对公司可能带来的风险有多大，毕竟我们是一家上市公司。所以，这个决策是非常难的。
直到遇到了Cherry老师，我看到了一个非常系统的、完整的，而且能够落地的变革方案，我想清楚了很多事，就开始变革了。
变革的第一步，我们其实是选择一个小的战役，我们在组织内部画了一个圈，把这个圈内的业务作为变革的起始地。同时，在这个圈里面，我们也选择了一场必胜的战役，我们希望透过必胜的战役来去增加组织的信心。
Cherry：的确，规模较大的上市公司或者说年份很长的公司，组织的惯性是特别大的，做变革就好像是心脏搭桥手术，是非常难的一件事。
在变革的时候，企业的第一个步骤是“先松土”。什么叫松土？大家一定要知道，做变革，你千万不要新官上任三把火，因为火会把你烧死。所以，变革的时候第一步叫做软着陆，先改变大家的思想。改变大家的思想最好的方式一定是上课，因为我们要拉齐我们的认知。上课之后，我们来共创，要如何去变革，必须自上而下要达成一个共识。如果没有共识，就很难做变革，这是第一步。
第二步，我们再往下落地的时候，肯定要涉及到业务端的改造了，所以我们需要把业务不停地往下拆，拆到背后的方法策略，确保大家都能理解。这是非常重要的，也是非常艰难的一步。
美克洞學館的星空下午茶
Cherry：我想问一下牟总，在推动变革业务往下落的时候，你有没有遇到一些很大的挑战？
牟总：挑战肯定是有的，变革会让大家的心态发生很大的变化。通常变革当中，组织内有三种人：一种人是观望的，他会先看看风向，根据风向决定做出怎样的行动；一种是抗拒变革的。因为变革会迫使很多人走出过去的舒适圈，面对变化，他会没有安全感；还有一部分人是坚定的支持变革的。
我觉得这三种人在组织里面存在的比例是不一样的，也可以用271的方法分，在我们的组织里面抗拒变革的是少数，观望的人数较多。这是第一个挑战。
Cherry：在组织变革落地的时候，有几部曲。
第一步，要达成共识。然后要缩小范围，不断地去沟通。在落到地上的时候，其实遇到的挑战基本上都在人上面。
第二步，组建团队。任何一家公司在变革成功之前，绝大部分的人都持观望状态，符合人性。
只有极少数的人因为相信所以看见，愿意在没有看到结果之前，坚定不移地支持你，这一部分人就是变革的引领者，而这部分的比例相对比较低。
还有一部分人从头到尾无论你说什么，他都会抵制。为什么抵制变革？他关心的都是他自己的利益受损，他把自己当成是受害者，所以无论你怎么跟他分析利弊，他都会拒绝。
第三步，拿到阶段性结果。只有拿到阶段性的成果，大家才会开始相信变革。
第四步，是改革的深水区，要改制度。比如说分配的制度，激励的制度，就跟公司去改绩效是一样的。所以古人在做变革的时候，都是有方法和步骤的，非常值得学习。
牟总：我们为什么那么坚定地变革？我觉得美克美家有着一批像我一样非常热爱这份事业，热爱这家公司的人。到目前为止，全世界都很难找到一个竞品公司。我们遇到的所有挑战可能都是没人做过的，如果我们在这当中能够贡献一份力量，这就是我人生最大的成功。
我很坚定地做这件事情，而且我觉得成功的概率非常大，因为我们公司的底子是非常好的，产品、渠道都特别好，我们还有一批有着坚定信念的员工，有的人在这已经坚守10年、20年，他们太热爱这家公司了，所以我觉得这是最大的动力源泉。
剩下的就是Cherry老师讲的组织能力的打造，因为你要面对新的市场，面对新的客户，面对新的消费方式，企业一定会匹配新的组织能力，所以需要转型。
但因为有信念，而且有那么多的可爱的客户，美克美家的客户真的是太好了，他们对这个品牌无比的忠诚，所以我相信没有什么困难是战胜不了的。
要做好变革，第一件事，要想清楚战略的变革点，一定要找到客户最需要的，同行没做好的，自己核心优势，发生交集的点。
第二件事情，要将业务的路径进行反复梳理。
第三件事，搭班子。一定要挑那种特别勇敢的，愿意傻乎乎地相信公司的，愿意跟着公司一起去创新创业的那批人。
第四件事，训练团队。要开始做复盘，在每周每月的复盘的过程中，把团队训练起来，因为我们的目标再清晰，方法再正确，如果团队在变革当中有意愿，但他能力达不到，那么变革也不会成功。
第五件事，要获得一个小小的成功。没有小小的成功，就好像在大海里看不到方向，很容易迷失。打胜仗是最好的团建，所以要从一个小小的成功走向下一个小成功，整个团队就会有信心。
第六件事，从公司的顶层架构上彻底改变这个公司。
这就是变革当中一定要经历的步骤，沿着这个步骤，成功概率会提高很多。当然在这些步骤的基础之上，一定要挑选一个变革的领导者，他是变革成功的最重要的决定性因素。
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从管培生到总经理，离不开三次飞跃
Cherry：牟总是从一个管培生开始，然后做到CFO。后来牟总又管销售管运营，想请牟总聊一聊你是怎么成长起来，为什么能够做不一样的工作，我相信这当中肯定有共性，那这个共性是什么？
牟总：我刚入职场的时候，说实话我是一个特别皮实的人，公司只要没人干的活我都会干。
我当时进了财务部门，最初是出纳，当时公司很小，没有结算中心，我在想，我是不是可以为公司做一个结算中心。我们第一次做出口业务的时候，没有人会做外汇，我就愿意去做新的外汇，尝试新的东西，没有人报关税，我就去报关税。
那时候虽然我在财务部，但是所有岗位的事我都做过，做完之后，我会从不同的视角去看我的工作，我也特别能体谅不同的部门，关心他们遇到了什么问题。
在我的职业生涯当中，我觉得有三次飞跃，其中有两个对我影响特别大的人。
第一个其实就是我们董事长，因为他不懂财务，我是做财务的，他有一次把我叫到他办公室。他问我，你知道什么样的财务是一个好财务吗？
他是画油画的，他说，我们画画的时候有一种构图理论叫“疏可跑马，密不透风”。你该放松的地方，马都可以跑过去。但是你该严密的地方，风都不能透过去。
他说这就是我认为的好财务。一个好的财务，不是说你要在一条乡村道路上设置不同的路障，而是要修一条高速公路，既确保它的风险得以规避，同时要确保企业列车能够高速的行驶。
虽然他没有用专业语言告诉我一个好财务的标准是什么，但是他用绘画原理非常形象地告诉我财务应该是什么样的，从那之后我一下开窍了。
他的意思是财务在控制和支持业务发展当中，应该扮演怎样的一个角色。
这是我印象特别深刻的地方，要不然我就会傻傻地记账，傻傻地看报表。
第二个人，是一位老师。我们上市之后，去国家会计学院培训，那个时候我已经是CFO了。培训时，有一个老师他就在课堂上讲，他说你们都是CFO，你们说一说这个世界上最厉害的武功是什么？
大家的答案五花八门，最后老师说是迷踪拳，没有套路。作为CFO，到这个时候，要忘掉你是做财务的，因为财务思维已经融入到血液当中，已经变成肌肉反应，这个时候要忘掉自己是财务，你们要知道作为CFO要做什么。
那堂课，让我知道了业财融合。我当时困惑了很久，我是做财务的，怎么可能忘掉财务？我在我的电脑上，贴一个黄纸条，提醒自己忘掉财务。
忘掉财务就意味着你要去了解业务，做工厂的成本核算，我会到一线去，了解一线的成本构成是什么，我走进了所有的业务体系。大概一两年之后，我再看会计报表，那个数字就像是在跟我说话，有什么问题，有什么场景等等。
透过老师的这番话，然后再加上我自己的刻意练习，我有了在财务视角上透过结果看本质的意识。然后慢慢开始训练这种能力，我觉得这是特别重要的第二次飞跃。
第三次飞跃，就是我去管业务。我当时非常没有信心，我觉得我做财务的怎么可能管业务。当时一方面想尝试一下，另外一方面是迫于公司的安排。
在期待和为难情绪之中，还是接受了。去了之后，我发现我的财务思维给我带来了特别大的帮助，能够让我透过数字，找到该从哪入手经营，应该怎么去管理。
做管理者后，我发现要想成为一个管理者，有两点特别重要：
第一就是结果导向，没有结果，就不是一个合格的管理者。
第二点，利他、成就他人。你走向管理岗位之后，你不可能什么事情都要自己干，要通过别人去把公司的战略策略执行到位，必须要有利他之心。我认为这是成为管理者特别重要的基本素质。
我之所以能够跨界，第一个我觉得是你要知道你这份工作，你最终要实现的目的是什么；第二个透过现象看本质；第三个我觉得是结果导向，利他主义。
我特别不害怕有困难，因为我觉得工作就是修行，其实每一个困难都是送你的一份礼物，让你去挑战自己。
Cherry：牟总的成长经历，给我们带来这几点启发：
第一，不要嫌弃事情小，公司交给你的任何一件事，你都能做好，你就变成一个值得信任、靠谱的人。随着信任的积累，老板会交给你更大机会；
第二，永远充满好奇心。一个人的好奇心很重要。你愿不愿意去挑战，愿不愿意去尝试新业务，对你的成长是尤为重要的；
第三，结果导向和利他思维，是我们做好管理者非常重要的部分。还有系统思维，如何穿透表象去抓到本质。因为牟总做过财务，所以她能看到公司经营的基本盘，能看到问题的本质。
我自己是从业务端转做人力，再做老板的。我的第一次飞跃是有我师父关明生的教导；第二次飞跃是做人力的时候，通过看公司的全盘，意识到所有业务背后的人是很重要的。
我经常说，做到总经理之上的位置，你一定要懂业务、要懂人、懂财务。财务是从整个经营盘面帮你客观分析，哪些业务好，哪些业务不好，要从哪里切入，从哪里降本增效。人会告诉你，所有结果都要通过人的主观能动性去完成，而业务告诉你，事情做的对不对和方向有没有问题。
只有真正管过业务，管过人和管过财务的人，才称上是合格的业务端总经理，就是一个小CEO的能力。
Cherry：每个管理者都有自己的优势和管理上的弱点，你是怎样挑选下属，如何搞定你的老板的？
牟总：先说一下和董事长的相处，我觉得董事长需要被看见。看见了会发现，你跟他没有什么不同，他比每个人更爱这家公司，这件事情会更重要一点。所以很多时候我是理解他的，但我也会有很多我认为合适的做法，可以在路径上去探讨，我相信我们最终的目标都是一致的。只有你真的相信，你就愿意去沟通，愿意去成就，愿意去做正确的事情。
那，怎么挑选下属，管理下属？我觉得真诚是第一位的。我会选和我互补的。选下属要从绩优的20%中去选。价值观要对，你愿意去帮助别人，再加上要跟我互补。一个团队能力互补才能变成一个真正完美的团队。没有完美的人，但也许能够搭建出一个完美的团队。
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读懂人性，才是领导力的核心
Cherry：管理永远是知易行难，难的背后，其实是每个管理者都要突破自己的人性的弱点。
最后，我想跟牟总探讨一下女性领导力这个话题。纵观世界我们发现女性在崛起，无论是公司还是政府，越来越多的女性身处高位。我觉得女孩能做到高位都是克服了很多女性的弱点，背后要付出的努力可能是男生的10倍，因为她要平衡的东西太多了。
Cherry：你是如何平衡工作和生活的呢？你有没有在一路追求事业过程中，遇到过家庭困扰，你是怎么走过来的，怎么做平衡？
牟总：我觉得沟通是特别重要的一件事情，获得家人的理解比什么都重要。十几年前，我和老公有一次特别深度的沟通。当时，我也遇到了很多困惑，我看了大量的心理学的书，宗教的书，然后非常坦诚地去跟老公沟通。沟通完之后，后来我老公说，我遇到了一个灵魂伴侣。
Cherry：领导力永远包括三个维度，第一个维度，是你的意识有没有到位，你没有这个意识，总经理可能干着基层的活，基层可能干着员工的活。
第三个维度，是技巧。每个工种都是需要技巧的，作为销售的时候需要销售技能，做管理的时候需要管理的技能，做高层的时候需要领导力，其实作为一个母亲也需要领导力。
我觉得女性领导力的第一件事，其实要找到生活和工作的平衡，家是每个人的根基，家庭不好，人就是浮萍。
第二件事，就是对人性的理解。我们一辈子都在读懂人性，读懂你身边的每个人：亲人、同事、老板、下属，读懂他们到底要什么，要以什么方式跟他们相处。女性领导力有个优势，对人比较敏感，直觉是优势。女性领导力的第三个优势，坚韧，百折不挠。
牟总：我觉得女性身上的特质，是踏在时代的脉搏上。女性包容、愿意成就别人、温暖，她能够链接一切。未来是一个互联的世界，所以我觉得女性的优势会越来越明显。
需要做差异化战略，战略该如何定？如何调整组织架构？
企业如何做变革，如何设计顶层架构，梳理业务？
在企业不同的阶段，该如何建设人才梯队？
如何培养和训练团队？如何设计绩效体系？
如何建制度？如何打造企业文化？
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