“我接触到的大部分创业公司，包括我自己，还是缺乏常识。你得尊重商业。很多人是不尊重商业的，可能在产品上想得很多，但是你不能一点商业都不懂，天天想着到了某一天天上掉馅饼下来，就自然水到渠成了，这是不可能的。”
上周五晚上在知乎公司边上的一家餐厅里，知乎CEO、联合创始人周源对《好奇心日报》谈到了自己在过去一年里开始考虑的新问题——如何赚钱。
采访中，周源提到次数最多的硅谷公司不是同为知识社区的Quora，或者知乎内部管理方法的源头Google，而是Facebook——全球最大的社交网络。
甚至今天知乎最看重的指标也是信息流效率而非提问数量。Facebook为优化同样的东西养了一支超过200人的工程师团队。
过去12个月里，知乎做了什么、接下来要做什么？周源自己如何看待外界说了几年的“知乎变肤浅了”？这位前工程师如何研究知乎所服务的对象——人？
请看他的回答：
2014，知乎做了什么？
好奇心日报：过去一年知乎用户有了很大增长，但没什么新产品。这一年，知乎团队做了什么？
周源：最主要的事情跟《城市的胜利》里提到的纽约复兴——人口从700万增长到900万的时期很像，我们把大部分的精力花在治理卫生、修补窗户上。
开放以后，知乎的影响面变大了，需要花更多力气去做。
好奇心日报：修补主要是你说的Anti-Spam、清理灌水内容、反对网络暴力这几项？
周源：其实整个社区的管理，在执行端，没有办法把这几件事都拆开，必须合在一块。
我们以前有过一个阶段比较零散，管理员就是管理员，用户反馈可能是产品那边负责，Anti-Spam主要是技术架构那边在做，此外还有社区工具的开发。
但这几件事从某种意义上说不能是项目级的。项目级做完就完了，但这个是需要更新的，更新的需求可能是来自管理员，但是管理员又没有办法去找开发，因为开发已经做完项目去做别的了。
这个事情就是一个长期存在的，必须是一个完整的团队去做，这个团队又有技术，又有产品，又有管理员，他们整合在一起工作。
去年，我们把这些人都整合到一个团队，叫AdminTeam。AdminTeam现在大概20人，他们原来就已经承担了这些工作，但是沟通目标不是特别同步，需要整合在一起。
好奇心日报：你说今年的目标是五千万用户，这个也是你对投资人的承诺么？
周源：这其实是公开信息，按照我们现在的增长，到今年年底差不多就是5000万的样子。也没有那么多办法，特别明确地去拉动吧，也就是说，还是要有自己的节奏。
差不多，可能速度还会变快一些。
好奇心日报：你总是提《大城市的死与生》这本书，从那本书的思路来看，2014年你们解决了治安问题，接下来你要解决什么问题？
周源：需要繁荣。
好奇心日报：哪种意义上的繁荣？
周源：对于纽约来说，第一步是把它变成一个可以居住的城市，第二步才是变成金融中心。如果问我城市的话，我是这样理解的。
对于知乎来说，应该是增加某种信息真正的容量。繁荣是一种象征，意味着用户可以在这里生长，可以变。繁荣的意义是你的职位可以发生变化，比如从进京务工的年轻人，可以变成一个年轻律师，后来变成一个资深的律所合伙人，这是一个正向的，也可能会改变职业，变成画家。一个人的生活状态会发生改变，繁荣指的是一种可能性，这是城市最大的魅力。
互联网产品很难有那么大的变化，但是可以在某一个向度上，让用户获得很大的价值。
好奇心日报：在过去一年里，有没有什么是你很想做好，却没有做好的？
好奇心日报：外界不断从盈利的角度审视知乎，知乎上也不断有人问“知乎怎么赚钱？”。这个问题你想得多吗？
周源：我原来想得很少，大概去年开始逐步地思考。以前没有太放在心上，当时最重要的是把用户价值做起来。
我的理解，这是创业公司蛮弱的一块。我接触到的大部分创业公司，包括我自己，还是缺乏常识。你得尊重商业。很多人是不尊重商业的，可能在产品上想得很多，但是你不能一点商业都不懂，天天想着到了某一天天上掉馅饼下来，就自然水到渠成了，这是不可能的。
好奇心日报：当你去考虑赚钱、变现这类事情的时候，你是怎么考虑的？
周源：这个事情是要从产品负责人招起的。我们年前就已经启动了，只是暂时还没有招到合适的人。
如果没找到这样的人，这事我们也得做，只不过速度会慢很多。最后业务大起来，就只能拼命去招人。
好奇心日报：知乎出了两本纸质书，几十本电子书。知乎为什么要做出版？
周源：首先这件事很酷，我们第一次出实体书的时候，采用的方式是众筹，众筹出版人，也众筹大家的智商，以前没有人这么出过书，知乎就变成一个组织者。
后来，就是比较落地的时候，觉得这个事情对于用户来说价值很大。很多人都没有出过书，也没有想过这个事情，在每个排行榜上没有他的声音、没有他的位置、没有人会找他，但是我们可以做这件事，我觉得还是很有意义。
周源：不太会，起码现在不会。
知乎最在意读者的什么行为？
周源：其实没有daytoday非得看的指标。就是常规数据：新用户、内容量、渠道，都是很常规的数据。
对于我们的Feed来说，展现一千条内容中用户不感兴趣的次数，这个是很重要的。
周源：对，Feed可以认为是知乎的一个晴雨表。
好奇心日报：刚成立的时候，知乎在意的指标又是哪些？
最开始就是有这么一个阶段，你不知道他到底会不会来，来了以后到底会不会开始用，那是当时最关心的。
知乎的创始人如何研究用户？
好奇心日报：当知乎CEO是一种怎样的体验？
周源：CEO最重要的还是三件事，产品、团队和钱。我一般说的是业务和团队。
我做产品的逻辑，最重要还是去理解用户的需求和场景是什么样子，或者说这个群体会发生什么样的变化。
社交产品实际就是解决三个核心需求：表达、认同、沟通讨论。但是这三个需求被切到了生活空间、工作空间和兴趣学习空间这三个很不一样的空间里。
用户在生活方面上产生的各种场景和需求，知乎是感受不到的，因为你并不是在那些产品之内，可能看不到大量的变化，只能从外部去感受。所以对我来说，理解用户、理解它们用知乎干吗、理解场景是不是发生变化是特别重要的一件事情。
我基本上都在做这些事情。也不算是事，这些事情是一个生存压力，是一个本能。永远不可能想得明白，就是试图接近。
好奇心日报：过去一年里，什么产品给你留下了深刻印象？不一定是2014诞生的。
比如一个女性的号在线，半个小时以后两百多人跟你打招呼。这其中就有一些东西很有意思，原来男人都是这么跟女人打招呼的。99%是类似这种“Hi”、“你在不在”、“你好啊”这种肯定没有人回。
但一定会是有一两条会是特别特殊的，可能就会获得回复，比如“附近哪可以唱K？”，我就会继续和他对话。
好奇心日报：以你创造的角色继续对话？
周源：对，以我创造的角色。
这样的提问把你拉到一个目的不是那么明确的场景里面去，我用男性的号再去实验，发现这句话还是很管用的。
更早一些时候，2013年初，我还研究过世纪佳缘，那个产品的私信对话非常经典。它解决的是“两个人在非常明确的目的下，如何进行快速搭讪”的问题。
一个男的和一个女的在这样场景下，非常明确的告诉你们就是来找对象的，在这种情况下人如何进行快速搭讪？
你说句话她再回句话，你再说句话她再回句话。如果废话很多，女方可能就会觉得你很没意思了。
世纪佳缘都给你写好了，你点一下，它自动给你发一条男的感觉非常好的话，你回复的时候它也给你自动写好了，让对方觉得几乎跟这人一见钟情啊，再发过来的时候这事差不多就成了。我数了一下，基本上三条之后就可以主动聊了。
当时我还在知乎上问过设计这个私信系统的用户。这个肯定是经过了大量的调研，去掉了大量的废话、直奔主题，不行然后再换一个。这种对话方式，算是切中人性的一些产品设计吧。
知乎CEO平时怎么工作？
好奇心日报：知乎的团队现在有多大？
周源：现在全部加一块有110多人，其中正式员工有80多人。
好奇心日报：随着团队增长，你的管理方式有什么变化吗？
周源：在管理上可以做一个算术，1个人可以和10个人有效沟通。10乘以10是100个人，要保持一个两层结构，那么管理边界就是十个人。再多一点，15乘以15是225个人，一个人管理十五个人还是很困难的，就会变成三层架构。所以团队超过一百人不算是个坎，两百人可能就是个坎了。
我们这个团队特别简单，都不属于在大公司待过的人。刚创办的时候是用比较原始的方式来工作，就是几个人基于非常信任的关系，一周七天都在开发，信任感非常好。
后来我们进了创新工场，它的招聘能力很强，团队一下子变大了，从12个变成30多个人，到星期六的时候，来的人还是那几个人，大家就觉得不自然，其他人都在干吗？也没有特别说过你星期六必须要来。
后来我觉得最重要的一点是要明确公司的目标是什么。公司的愿景不会发生什么变化，但是目标会。所以在短期内到底想达成什么样的目标，必须特别清晰。
这个目标明确之后，如果大家都很认同，团队就会有很强的战斗力。如果更进一步，大家分工非常明确，就更好。这是我们所追求的管理方式。
好奇心日报：你自己还管具体项目么？
周源：我觉得有句话说的对。就是“CEO最好不要管具体的项目”。这个事是豌豆荚的王俊煜告诉我的。
我有天问他，你不是Google的大牌设计师嘛，你现在管什么核心项目。他看看我，想了会儿说，“现在要改个项目也不是我说改就能改的”，然后告诉我说CEO最好不要管具体的项目。
因为你一定会造成巨大的倾斜，公司的判断会因为你很多短时的判断生成决策，那大量的很多声音就因为你的所谓“势如破竹”“一言九鼎”，被埋没掉了，没有机会去呈现出来，就因为这个逻辑是创始人讲的，是CEO讲的。创始人在公司会有一种很奇怪的……道德优势。
比如你是开发，一个市场部的人向你走过来。你肯定会想，这人来找我，一定是要开发什么Website、什么导流，它是伤害用户体验的。
我们现在整体的管理和协作是用OKR的方式在做。
最好的情况是，每个人看到公司的计划，觉得这是我写的。
我们基本上就是追求了一种自治，追求每个人都有机会去做一个完整的产品。你想要做一个选择，这事情是老板说了算，还是追求了一种自治。那我们肯定选择了后者。
这次我去美国问Facebook，问他们怎么去做产品决策。一线工程师回答不了这个问题。我也没有机会见到扎克伯格去问他。就道听途说，从硅谷周围的那帮朋友听说，就生活在斯坦福那一圈的人，他们的说法是扎克伯格现在还是挺专断的，老板说了算（主要是产品上）。
但是他们员工呈现出来的状况则让你觉得“这个产品是我做的，我们有这个CreativeLab”。
后来我觉得其中有些东西可能是很重要的一条，社交产品，它有一个很重要周期，它还是属于年轻人开发产品，给年轻人来用。扎克伯格怎么会想到Snapchat这样的产品呢？他根本就不是那个年龄段的，他想不到就做不到。他不兴奋。
好奇心日报：那你具体每天在公司干什么？
周源：我主要是和产品的几个人沟通，比较随意。这是每天都做的事。
比如体验级的很多东西，现在主要就是报bug，告诉大家你有没有看到这个问题，去解决。
变化性的一些东西，需要跟大家去沟通。我想知道他们的想法是什么。然后一起判断这事情要不要做，如果要做，就想想办法怎么做一个demo出来，或是更多人来讨论一下。这是一类循环，会进行的比较多。
好奇心日报：你和更大的团队之间是怎样的沟通形式？类似于全公司之间
周源：我一度坚持开月会，但是现在发现这件事难以执行。人多到一定程度以后，其实沟通是失效的，这种事情又花精力，又容易让人觉得形式化，还没有什么效果，就不想做了。
于是就想换成一周一次，愿意来就来，但是频率加快，大家也可以提问。这可能是更好的形式。
知乎在焦虑什么？
好奇心日报：有什么事情让你特别担心或者焦虑么？
周源：我原来担心的事情和现在不太一样。有一个阶段，还是会怕把一些东西搞错。“搞错”是指，你可能会觉得这个事情是有一些特定规律的，冥冥之中是会有最佳路径的。你应该去理解这个路径，然后来发展。
后来我觉得，这个事不是这样的。你可以去听别人说什么东西。但是最重要的是你相信什么，你相信的东西是你确实试过的。
好奇心日报：那你现在相信什么？
周源：以前相信有方法论、有最佳实践，还是来自于对业务上很多东西，想得比较简单和原始，没有进入很深的思考。当你往前走的时候，很多问题都是你回答不了的。除非你不解释，但是这不可能。你又想不清楚，所以会觉得是有问题的，是怀疑的。
当时这个问题居然引起了非常的大的一个讨论，就在创新工场某个会议室还是咖啡厅里。
如果这个事情发生了，会造成什么影响？不知道！谁知道会发生什么影响！
后来我们就鼓捣完了上线了，上线之后发现什么影响都没有。用户大部分都不用这功能。
所以，这个事情是没有办法推导的。就是你有太多怀疑的时候，就天天把自己缩在一起，想这个问题的逻辑是什么，一定要想出一个逻辑的闭环，然后说服自己，再说服别人“我这个逻辑通透吧”，大家逻辑碰逻辑。
但是其实，创业公司，尤其是互联网创业公司（我们不说互联网金融创业公司），它最大的优势不在于你想，而在于你试试看。如果你有能力快速做测试，你就有能力快速地SayNo，你就会越来越自信。最起码找到了一堆SayNo的东西。就是这些东西咱们都别做。
我觉得这是最重要的。
好奇心日报：你曾经谈到你们的改版是先展现给1%的用户，好的话再给10%或者更多的用户，这就是你说的“快速做测试”？
周源：我理想的情况是，公司的一线工程师和产品都有上线权限，只不过上线到什么程度是有区别的。
可以上线到办公室，或者上线给自己看，也可以上线到海淀区的10%的用户，或者只上线三个小时。这样的好处在于，每个人都有机会去把他的想法验证一下。当然他不会有更高的上线权限了。
如果情况很好，它才有可能变成一个循环，验证的可能性就给到了团队。
好奇心日报：那么你现在会焦虑什么？
周源：如果非要说焦虑的话，主要是如何让团队里的人更有“作品感”，类似于成就感，让他觉得他会完整地做一个作品出来。这是目前创业公司唯一一样的文化。
谈企业文化其实不重要，在公司内部提出一个词去形容企业文化，人就立刻会分成“认同这个企业文化”和“不认同这个企业文化”两种。
只有一件事情是一样的，员工到了这家公司，他的工作是否真的能够影响到作品本身，产生足够的兴奋。这是你们唯一一样的东西。
所以“作品感”才是创业公司唯一的文化，他的行为方式、价值观上可以很不一样，但是这一点一定要一样，必须保持团队成员持续的兴奋。
好奇心日报：知乎是单个比较大的产品，如何看出个人的贡献？
周源：这涉及到工作内部拆分的问题，至少要保证每个Group、每个人的工作尽量是完整的，个人也是一样。
OKR不完全能解决这个问题，但是最起码能把这个事情完整的勾勒出来。要尽量避免让个人感到“环节感”，如果说技术这边开发一个东西，全都听市场部的，过几个月这个团队可能就全解散了。
甲乙双方的关系是没有任何动力的，除非这个事情本来就是我想做的事。
知乎会在管理团队引入新的人么？
在办公室，知乎吉祥物“刘看山”有一个自己的工位
好奇心日报：你们几位创始人怎么分工？
周源：这是一个团队基因的问题。我们内部把它叫做firstteam，就是第一个团队。申申是技术背景，我就只能算技术出身。白斗斗的背景很综合，她做过市场、PR、活动，她很综合，继新不用讲了。我们肯定缺各种人，还是根据事情来，如果有需要我们肯定会去找人。
这个事情有时候没有办法无限地延伸。我们希望能够把公司比较核心的一些人拉到执行的一线来。
还是我说的那个问题，10乘10。如果你只是1乘2，两个副手，也就是每个人管10个人，那也就是20个人，再往下走公司还是三层架构。
公司想要更扁平，就需要公司架构第一层级更大一点。所以我觉得小米公司那个架构还是有道理的。
知乎如何解决手机所带来的信息生产与消费不平衡？
可能更年轻的群体更习惯于手机上的输入方式，虽然从生产工具的角度来说，键盘应该是更快的。但这个群体可能就是没有那么熟悉键盘，他们最熟悉的键盘就是手机上的虚拟键盘。
好奇心日报：有考虑过怎样激发人们在移动端贡献内容的活跃度吗？
好奇心日报：你有办法彻底解决手机时代，输入和输出不平衡的问题么？
周源：我不觉得有某种单一的方式可以让输入的成本产生显著变化。
知乎想成为一家怎样的公司？
好奇心日报：今天列出的信息图里列出了知乎覆盖了多少领域，有哪些领域是你期待、但是没有出现的？
周源：这个问题我其实想得不多。领域更多的是自然形成的，而不是有意去引导。
增长方面则是主要向Facebook的growthteam学习，一开始，我们的运营团队比较分散，像合作、市场、微博运营以及吸引用户这些都是分开的，有的时候它们也需要开发、需要设计，但当时的情况就是它们都相互割裂。
Facebook上市以后，我们看到它们的一些经验，有一个GrowthTeam，它拥有一个完整的团队，包含了数据分析、开发，以及用技术与优化新用户抵达的路径，这是很好的理念。我们就单独把运营放在一起，后来就变成了我们很专注的领域，就是增长。
好奇心日报：创业之初，会有人说知乎过于像Quora，Quora对你们有什么启发吗？
好奇心日报：Quora后来面对的问题对你有什么启发吗？
好奇心日报：提到硅谷的公司，你更多提到的是Facebook，此外你还借鉴了些什么公司吗？
周源：Growthteam是和Facebook学的，但这个学习是比较粗浅的。公司管理的OKR学的是Google，这是比较重要的两点。
好奇心日报：你对知乎未来的期望会超过一个知识社区么？或者更直接地问，知乎是要成为一个像Facebook一样的开放社交网络，或者基础设施么？你对知乎到了5000万用户之后的期望会是什么样子？（本问题为后续文字补充采访）
我相信出发点是最重要的。
我的答案是：他们一直在不断改善并突破人机交互的体验和方式。
从DOS那种命令输入行的方式到全新的视窗交互iPod的ClickWheel的发明能让用户可以在几秒中之内从几千首歌里找到想听的那一首iPhone的多点触控，如果有人在iPhone之前使用过智能手机，多普达，Palm你会发现在iPhone出现的时候，智能手机这个行业缺的根本不是技术，而一种新的方式连接用户和整个移动互联网这些人机交互方式上的突破和体验上显著升级，让这家公司生产出的产品，Macintosh，iPod和iPhone在个人电脑、消费电子、手机、移动互联网和音乐行业，产生了深刻的影响，甚至有些是主导整个行业的发展。
对于知乎来说，我们必须明白增长的意义是什么。知乎的使命，是要为改善人与人的沟通方式，改善人们相互了解、建立信任的方式产生真正重要的影响。
我期望在这个出发点下，在这条路上，我们可以摘星揽月，走得更远。
知乎会做别的产品么？
问答以外，用户在知乎的需求（图片来知乎）
好奇心日报：今天你在台上举了好几个例子，说有人在这里找团队合作，有人找到投资，这算是职业上的一种需求吧？这是知乎的目标么
周源：这当中没有那么直接的一个逻辑推导。首先这不是我们的设定，也很难预见到；第二，某种意义上，这是一个群体需求的一个溢出。当它不被满足的时候，它一定会不断的表现出来。
好奇心日报：你提到知乎会成为用户“塑造个人品牌的一个入口”，听起来有点像LindedIn？
周源：LinkedIn代表的是职场和工作方面的需求，再做一个LinkedIn其实没有什么意义，这是一个非常老的产品了。但是这个需求可以仔细去想一想。
好奇心日报：有比较明确的计划要做更多类型的产品吗？
周源：这个未来还是有的。不过还是一个个尝试吧，可能搞搞就知道，这个是不对的，我先叉掉。其实还是具体看是什么事，是什么场景。
好奇心日报：如果出一个新的产品，它一定是要建立在知乎的社交网络上吗？还是会做一个和知乎完全没有关系的产品？
周源：没有这种可能。
周源：在逻辑上，它应该有知乎账号登陆。
知乎如何管理一个庞大的社区？
好奇心日报：在知乎上提出一个问题，是可以被修改、可以被公共编辑的，但是对于每个提出这个问题的个体来说，不会觉得被冒犯吗？
周源：在没有上线的第一版设计里，问题旁边有个头像，谁谁谁提了一个问题，问题是有归属的。
后来我们发现这个问题是不对的，因为知乎完全打造的是一个公共空间。Twitter、微博上没有公共空间，全是私人空间，所以说什么都可以。
对于问题来说，它要满足两个条件：第一，尽可能是去重的，第二，它是可沉淀的。那么它必须是公共空间，不归属任何人。问题页就必须把信息变成公共、可编辑的。
好奇心日报：哪些类型的内容会被限制传播，或是不适合知乎的？
周源：这是两个问题。消失掉的（内容）是一个公开的秘密。
第二是调查类的问题，调查类的问题特别宽泛，从“你喜欢吃中餐还是西餐”、“你喜欢早起还是晚起”、“中国人是不是有种”，甚至包括遥远的宇宙。这种问题它不太适合知乎，也会限制。
我不能说它没有价值，你把它做成一个调查问卷更好，你让所有人回答，就觉得很奇怪，它变火了可能还影响其他正常的使用。这类也会限制。
每个产品都有它在信息结构上的边界，一个产品一定做不了很多事。
好奇心日报：知乎似乎在各种地方都在鼓励长答案，长度是判断答案好坏的一个重要指标吗？
知乎现在鼓不鼓励长答案，并没有那么重要。因为到一定程度之后，你也鼓励不了。如果所有人都喜欢短答案，社区再鼓励长答案也是没有用的。
有一个用户做了知乎民间调查，把用户的长短答案的赞同做了详细的分布，发现几者的关系并不大。