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2011.02.16
[案例1]
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1％。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
[教学用途]本案例用于市场分析、企业市场营销观念、市场调研和产品开发等内容，以揭示买方市场条件下企业运行的基本规律。
[案例分析]
1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？
2、其开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？
【简要评析】
宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。
一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的市场调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研所了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等诸多优点且满足市场消费需求特征的畅销产品。
[案例2]
一、小灵通移动市话产品分析
１．小灵通移动市话产品优势分析
２．小灵通产品的内涵
３．小灵通PAS流动市话的系统构成和技术特点
二、小灵通移动市话行业分析
１．日本、欧洲等国外发展情况
（１）无线接入
（２）环保手机
（３）系统优势
２．我国杭州、昆明等城市小灵通发展情况
３．PAS与日本PHS的区别
三、小灵通市场开发情况分析
1、小灵通成功的原因是什么？
2、如何设计小灵通的市场营销策略？
3、、对小灵通的初步成功，移动公司、联通公司的反应可能什么？小灵通应如何应对？
1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8．2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以L5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。
[教学用途]本案例用于分析企业市场营销观念、企业成长战略、企业组织创新等方面。
1、TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？
2、近年来TCL成长发展的原因是什么？
随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业要持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在激烈竞争的开放性市场中开展其市场营销活动。
TCL集团这种以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础。在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，同时维护消费者利益与增进社会福利，那就一定会使企业获得长期持续的发展。
华凌是我国电冰箱行业中的老企业，被誉为国内无霜冰箱的先驱。1999年华凌将其200升以下冰箱生产线全面转产环保冰箱，期盼环保冰箱给企业带来好的效益。不料，华凌环保冰箱上市后，由于新产品在性能、价格、维修等方面不如传统氟利昂冰箱成熟并未被消费者看好，企业由此陷入了窘境。
公司背景
华凌冰箱的产品中有90％是在国内销售的，其中2/3多在广东地区销售，而仅有不到1/3的部分销往外省．华凌只在广东建立了完善的销售网络，到1997年才开始制定拓展北方市场的战略。根据统计，在广州市，188万家庭中有80多万户使用华凌冰箱，而且这个数字还在以每年五万户的速度递增，预计五年华凌冰箱在广州的用户将达到60％～70％．另外广州市统计局就居民家庭四种普及率较高的耐用品（彩电、冰箱、空调、洗衣机）进行了一次万户调查。对冰箱的调查结果显示，在根据名牌认可率进行排序时，华凌、容声和万宝名列三甲，认可率基本上集中于这三个品牌，集中份额高达85.68％，其中华凌被57.05％的广州居民家庭认作心目中的名牌冰箱，容声、万宝认可率均为一成多。而在根据销售额对广东省的企业进行排序时，得出的结果却是容声华凌万宝分列一二三位。
环保冰箱
环保冰箱又称为绿色冰箱，通常被称为无氟冰箱，是传统冰箱的替代产品。环保冰箱与传统冰箱的主要差别在于制冷剂和发泡剂是否含氯：环保冰箱的不含氯而传统冰箱的则含氯。传统冰箱采用CFC12（即R12，学名二氯二氟甲烷）作制冷剂，其保温材料所用的发泡剂为CFC11（即R11，学名三氯一氟甲烷）。CFC12、CFC11同属卤代烃（烷）类，即氯氟烃，国际制冷业通常把这一类化学物质统称为氟利昂（Freon）。环保冰箱采用的制冷剂目前世界上认为比较成熟的技术品种有三种：美国杜邦公司为代表开发的HFC134，德国绿色和平组织为代表开发的丙烷（CH3CH2CH3）、异丁烷（CH3CH（CH3）CH3）系列碳氢化合物及混合物，以中国西安交大为代表研制的HFC152a及HFC152a/HFCC22混合物；CFC11替代物目前主要有：欧洲主要倾向于环戊烷，美、日则倾向采用HCFC141b。
我国环保冰箱市场的发展
长岭也是国内环保化进行较早的冰箱企业。1989年，长岭进行了无氟替代技术的研究，并得到世界银行蒙特利尔多边基金执委会三次赠款415.7万美元，与西安交通大学、德国拜尔公司及卜内门公司合作攻关，开展CFC替代技术研究，其成果在1990年通过了省级技术鉴定，1994年获得国家科委颁发的成果证书。1993年，长岭公司率先在电冰箱生产上采用50％CFC—11发泡技术。1994年9月，与德国拜尔公司和卜内门公司合作，用HCFC—0141b发泡技术试生产BCD—228电冰箱获得成功。1995年10月，长岭用环戊烷发泡技术试生产BCD—228电冰箱又获得成功。1998年年产50万台总投资达2.44亿元人民币的高档绿色环保电冰箱生产线正式建成，生产线采用了目前世界上最先进的无氟技术和无霜技术，可生产100%全无氟冰箱，其产品达到了国家环保规定的高标准。同时使长岭形成150万台无氟冰箱生产能力，成为全国最大的无氟冰箱生产企业。1998年7月30日，在宝鸡市环保局和宝鸡市公证处的监督下，长岭对无氟改造工程淘汰设备进行了公开销毁。
科龙集团作为中国最大的制冷家电企业，冰箱产销量已连续八年居全国同行业第一。在90年代初，科龙集团获得联合国多边基金赔款448065美元，开展无氟改造工程。科龙集团还自筹数千万元资金，使CFC替代项目总投入达成1亿多元人民币。1995年，科龙集团成功地将异丁烷制冷剂用于直冷式电冰箱的生产，"无氟节能电冰箱技术"首家通过国家科委组织的鉴定。目前，科龙集团年生产异丁烷直冷式电冰箱已达100万台以上1996年，科龙集团CFC替代生产线改造项目全面启动，并成立CFC替代项目工程组。1997年，科龙集团CFC替代工程一期完工。之后科龙集团电冰箱无氟改造工程顺利通过联合国开发计划署（UNDP）的验收，并获得世界最具权威的安全认证机构德国TUV公司的安全认证书。至此，科龙集团成为中国第一家由联合国多边基金CFC替代项目通过UNDP及EUV验收的公司。广东科龙冰箱无氯制冷剂和发泡剂的替代率1999年分别达到42.8%和64.9%，生产量达到150万台。
海尔在1992年美国马利南大学，美国环保局，北京家电研究所共同研制无氯化冰箱。到98年４月，海尔实现全系列，全生产线无氯化。到98年底，海尔、新飞等企业相继通过ISO4001国际标准环保认证。
到了本世纪末，一些实力雄厚的家电企业利用冰箱技术升级的时机进入冰箱行业，以其后发优势，抢占冰箱技术的制高点，而环保冰箱作为冰箱发展的必然方向，自然是这些企业着力开发的重点。
而另一家进入冰箱行业的著名家电企业春兰则与韩国乐金公司建成了可年产１００万台全无ＣＦＣ冰箱和２００万台冰箱压缩机大型无氟冰箱、冰箱压缩机生产线。其向市场推出的春兰电子冰箱在制冷介质的选用上体现了超前的环保意识，制冷剂采用R134a，发泡剂采用环戊烷，实现了双无氯，两者对臭氧层都不会产生破坏。
华凌的环保冰箱
（本案例选自汤定娜、万后芬《中国企业营销案例》高等教育出版社2001）
[教学用途]本案例主要用于分析市场营销观念中社会市场营销观念和绿色市场营销观念，也可用于市场营销环境中环境因素对营销活动的影响的分析。
1.华凌转产环保冰箱是否明智？为什么？
2.试分析消费者对环保冰箱的需求与国际社会保护环境对冰箱的需求，两者是否一致？能否一致？对企业的营销战略有何影响？
3.如果你是华凌冰箱的老总，面对企业目前的状况，是否调整营销战略？若需要调整的话，近期和远期如何安排？
【简要评析】基本教学知识点为：1.社会市场营销观念。2.绿色市场营销观念。
3.市场营销环境：社会环境、自然环境和科学技术环境。4.消费者需求，消费者心理与购买行为。5.市场营销战略
经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。
这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。
[教学用途]本案例用于战略环境分析、总体成长战略、竞争单位战略及作为职能战略的营销组合分析等用途。
1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境？
2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点？
3、为格兰仕微波炉制定恰当的市场营销组合策略？
微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。
同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。
企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。
TCL与IT
TCL迈向信息产业的步伐并非朝发夕至：
但IT行业有硬件、软件、信息服务、外设、网络产品等多个领域，TCL该从何处入手，切入哪些领域，如何发挥自己的优势和克服自身的不足，这些问题都必须具体解决。
此前收购开思与东通，事实上使TCL初涉网络基础软件和系统集成业务，但步子迈得不是很大，为了加快向IT行业进军的步伐，98年初TCL与台湾GVC合资1.25亿创立了TCL致福电脑公司。作为TCL进军IT行业的主战场，TCL致福电脑公司拥有从PC整机到主机板、监视器、笔记本电脑、无线通讯、网络及半导体产品的开发、生产、销售能力，年产电脑40万台。主要致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。
TCL进军IT行业的步伐并没有就此停止。1999年4月，TCL向中国十大系统集成商之一的金笠集团注资1亿元，取得金科公司50％股权，加大了向系统集成领域的投入。同月，TCL向原北京翰林汇电脑科技公司注资2200万元，持有40％的股份，成为第一大股东。同年10月，TCL又出大手笔，在深圳举行的中国国际高新技术成果交易会上，TCL集团宣布与美国天时太平洋（LOTUSPACIFIC）公司签订合约，双方各投资1500万美元，在深圳成立TCL国际公司，生产销售网络服务的硬件设备路由器、CableModem等。同时在上海成立天讯公司，主营ICP业务，利用公司的CableModem、机顶盒及专有的Telweb技术推出基于有线电视的网上信息服务。几天之后，TCL集团总裁李东生郑重宣布TCL信息产业集团有限公司成立，原微软中国区总经理吴士宏女士出任TCL信息产业集团副总裁、TCL信息产业集团有限公司总经理。至此，TCL成为基于Internet全面的信息服务产品和信息服务供应商，横跨家电、通讯、信息产业的格局基本形成。
中国IT业发展状况
1997年
新年之初，中国IT业龙头老大联想电脑再次启动价格杀手锏，把PⅡ配置的商用台式机价格降到万元以下，从而再次获得新一年的竞争主动。随着联想万元PⅡ的开局，国内各地的PC品牌开始如雨后蘑菇生发出来，海信、实达、海星、夏华、拓普、海尔、牡丹，涌现出一大堆新的PC品牌，连冰柜、空调、电视机的制造商也开始在PC制造领域寻找商机，而且个个雄心勃勃。
1998年
1997年开始的金融危机的影响在1998年开始显现，刚刚进入第二季度，中国市场所有的PC厂商开始惊惶失措：从第一季度和第二季度头十天、二十天的情况看，只能完成全年计划的30％－40％。
3月份人大政协会议决定了政府改制，大规模政府采购和行业采购行为受到影响，所有行动都有待新格局的稳定。8月政府打击走私行动彻底铺开，原先多少有些不规则操作的IT厂商全部进入僵滞，与上半年相反，这时需求量大增，但厂商却无货可供。
在台湾品牌的辛勤努力下，网络硬件设备的价格终于降低到合理程度，10兆以太网集线器网卡已经非常便宜，一般企业和家庭都已买得起了，100兆设备虽然稍贵，但也不是可望而不可及，专业的美国品牌无法跟台湾品牌竞争，全面走向100兆交换，而看好这一市场的英特尔、惠普和Compaq则从10兆到100兆网络的升级看作自己的发展机会，在这一领域大肆扩张。
1999年
1999年9月1日开始，中关村三巨头：联想、方正、四通接连发生的高层人事震荡让举国上下着实捏了一把汗，沉积了10多年的产权、体制、人才机制、经营管理问题能否妥善解决，是好是坏，2000年总会有答案。
TCL电脑的策略
市场分析
从92年到97年，中国PC市场年均增长率高达55.4％，家用电脑的年均增长率则高达100％，而1998年由于商用市场相对饱和，PC市场增长率骤降至16.6％，IT企业纷纷寻找出路，力求突破瓶颈，极其巨大的中国PC市场等待合适的产品。
TCL电脑的定位
TCL电脑公司认为当前我国人民对信息产品的需求正处于高速增长期，然而由于PC价格相对于普通城镇居民的收入水平偏高，国民普遍的受教育程度不足，以及PC产品的专用性和使用复杂性等问题大大限制了电脑产品快速在家庭中大量普及。调查发现，国内的电脑应用水平还很低，许多用户连如何开机、关机、打字都不会，已经购买PC的用户中有许多也只限于文字处理、上网、游戏等一些基础功能，电脑的利用率不足10％。TCL电脑公司总经理杨伟强把这两点归结为电脑普及的两个门槛：价格门槛和应用门槛。杨伟强有预感，中国的PC普及已经进入一个临界状态，市场一旦突破，PC用户数量将呈几何级数增长，只要能跨跃价格和应用这两个门槛，PC完全有可能像电视一样普及。
国外的一份报告更加强了他的信心：在美国加州举行的Intel开发商论坛上，业界分析家预测，在低价PC和Internet的日益普及推动下，2000年全球PC的销量将可望超过电视机的销量。美国加州市场调查公司ComputerIntelligencer调查发现，目前低于1000美元的PC市场占有率已从去年的7.2％增长到40％，而98年澳大利亚、加拿大、丹麦和韩国的PC销量已经超过了电视，这种趋势无疑会扩展到全球其它地区。
杨伟强决定利用TCL电脑强大的国际资源整合能力，大规模生产的成本优势和遍布全国各地的服务网络帮助中国老百姓跨跃价格和应用的双重门槛。
TCL电脑的渠道建设
TCL集团最强劲的优势之一就是遍布全国各地的销售网络。按照大区－分公司－经营部－分销点的组织结构，TCL把营销网络一直延伸到县市一级，并仍在向各乡镇延伸，目前，TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销队伍。TCL电脑公司成立之后，总经理杨伟强认为，虽然家电与PC面对的都是家庭用户，两者存在许多相同之处，但是由于产业发展状况以及服务内容、服务方式和服务节奏等诸多方面的差异，家电行业营销与IT行业营销不尽相同，家电网络对TCL电脑的支持作用有限，因此TCL电脑必须重新构建PC的销售渠道，但TCL电脑的网络建设仍可借鉴家电营销网络建设的成功经验，按照相同的组织结构构建。
[教学用途]本案例主要用于分析市场营销战略中企业发展战略和竞争战略，也可用于目标市场战略中市场定位的分析和营销组合各策略的分析。
1、对TCL进军IT行业你有什么看法？（要点：方向，时机，形式，跨度，切入点，环境，优势劣势，战略转折点）。
2．IT行业与家电行业在营销方面有哪些差别？TCL在这方面的经验和不足之处是什么
3．TCL电脑的定位有什么特点，如果你是TCL电脑的总经理，你会怎么为TCL电脑进行定位？
【简要评析】市场营销战略。营销机会分析,企业发展战略。竞争战略。市场定位的概念和战略.IT产品的特点,高技术产品营销的策略.价格竞争手段。营销组合策略的运用.
[教学用途]本案例用于PEST分析、SWOT分析、市场调查、市场预测等方面。
1、总体市场结构的类型？
2、企业微观环境的内容和分析方法？
3、市场机会的类型和评价方法？
1．上海家化厂成功的经验最可贵之处在于：随着我国消费者收入水平的提高，对化妆品的需求也呈现出多样化及高档化的特征，他们能及时地认识到化妆品消费需求的这一变化，并不失时机地逐年推出新产品，因而使得他们的营销活动适应了化妆品市场消费结构的变化，实现了与环境变化的紧密结合。
芬兰女人：温柔地执掌权力
从官方资料来看，在芬兰的大学里，女性教授、讲师占到63％；芬兰的硕士、博士，有近70％都是女性。偶尔路过一家眼镜店，看到其橱窗里展示的高度近视眼镜，几乎全部是女性式样的。不过，这里并不是中国人所说的阴盛阳衰，在芬兰的赫尔辛基市中心，几乎所有的雕塑，都是呈现阳刚之美的。这似乎在另一方面，体现着这座城市对异性的微妙追求。
德国女人：钱袋经常亮红灯
在德国，男人的收入大大高于女人，但是女人的支出却远远胜于男人，这是德国统计机构的一项最新调查结果。当今，尽管女人像男人一样在职场上拼杀，成为优秀企业的主宰者；尽管女人登上了拳击运动的赛场；尽管女人在汽车维修行业与男人并驾齐驱，但是女人的收入还是比男人少!在前西德地区，经比较，在未扣除税额即毛收入的情况下，女人的月收入约为2789欧元，而男人则约为3946欧元。非常不公平的是，女人所必须的生活支出却要比男人昂贵!让我们看看下面的分类结果吧：
美发：对于女士，50欧元像一缕青烟，转眼即逝；对于男士，干剪只需约20欧元，相比之下，便宜得很。化妆品：女士必备的洁面乳、护肤乳等每月消费50欧元是在所难免的了；男士所需的香皂、牙膏和须后水，每月只需区区的10欧元即可。
私人保险：以30年的健康保险为例，女人月支出210欧元，而男人每月只需130欧元。
汽车：由于缺乏维修经验，女人经常会把车的毛病小题大作，而匆忙送进修理厂，一次又一次地被汽修厂榨取本可以节省下来的血汗钱；男人会先自己动手检修汽车，实在搞不定，就找个高手帮忙也好。
购买家具：女人的方式是家具送货上门，支付小费；男人通常的方式是请个身强力壮的好友喝上两盅，然后，两人一起将家具扛回家!
英国女人：女富豪超过男性
说来你也许不能接受，有贵族气的英国女人喜欢抽烟，尤其是稍微年轻点的女孩子，走在大街上几乎到处可见她们手指夹着一支烟。看起来抽烟的女人让人不习惯，似乎不容易接近，但其实英国女人的性格都很随和、亲切。
美国女人：爱工作胜过爱孩子
委内瑞拉女人：再穷不能穷脸蛋众所周知，委内瑞拉的女人以美为职业，很多世界小姐都来自这里。委内瑞拉人十分注重外表，一项针对30多个国家的调查表明，委内瑞拉不管男人还是女人都是世界上最爱美的人，他们用在脸上的化妆品所花的钱是别的国家的人所无法比拟的。
美容师卡布雷拉曾经这样说过：即使这里有的人很穷，但是你要上一辆公共汽车的话，里面肯定充满了名贵香水的味儿，委内瑞拉人再穷，也不能不精心地打扮自己。因而再穷也不能穷脸蛋的说法在这里十分流行。正因为委内瑞拉人爱美，委内瑞拉已成为一个美女辈出的国度，当然女人热衷选美也就顺理成章了。参加选美历来成为女性最大的梦想。训练优雅的仪态，塑造完美的形体，学习日常的梳妆打扮成为美女候选人每天必做的功课。一旦成为某个选美大赛的得奖主，命运之神也就从天降临，从此使她一生的命运改变。
[教学用途]本案例用于社会环境分析、目标市场、消费者行为等方面。
1、营销环境的内容和分析方法？
2、各国女性消费的不同特点与企业的营销对策？
[教学用途]用于消费者行为、产品开发、市场细分、文化环境的分析。
1、消费者行为的影响因素？
2、产品设计如何适应和改变不同的消费环境？
服务/产品种类：娱乐休闲
调查地点：北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳、郑州、西安
调查方法：入户调查
样本量：4509
被访者：普通市民
调查机构：零点公司
报告内容：
人们的生活紧张，人们之间的关系益发淡漠，情感的栖息点逐渐转移到宠物身上，与宠物为友，可以使人感受简单，使人的心情放松。零点公司2000年对北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳、郑州、西安八市4509位普通市民的入户调查表明，有上述看法的人不到一半。实际上有略超过一半的人对养宠物这一行为表示反感。
三成多受访市民曾经养过或打算养宠物。在提到的宠物中，第一层级的是狗（54.4%）和猫（39.6%）；鱼（18.3%）和鸟（16.9%）处于第二层级；第三层级是乌龟（8.6%）和兔子（6.3%）；第四层级是鸡（1.3%）、小猪（0.2%）、蛇（0.2%）、松鼠（0.2%）、鸭（0.2%）、鹦鹉（0.2%）、鸽子（0.2%）、老鼠（0.2%）、蟋蟀（0.1%）和猴子（0.1%）。
谈及养宠物的原因，有超过一半的人养宠物或打算养宠物是出于好奇心，认为动物通人性、可爱、活泼、忠实；近两成的人认为养宠物可以做伴，和人是朋友，家人会比较喜欢；也有人认为养宠物可以陶冶情操，美化环境，可以作为情感寄托，给人欢乐；可以调节生活，娱乐，换个心情；可以解除工作疲劳，增进家庭成员的融洽感。对于养的最多的宠物猫和狗，有些人分别是因为猫可防地震、捉老鼠，狗可以看家、防小偷，吃剩食品。
调查显示，对养宠物的态度与自身是否养过宠物有显著关系。养过或打算养宠物的人中仅有二成反感，未养过也没有此打算养宠物的人中有近七成的人表示反感。
不同年龄的群体对养宠物态度有显著差异。年轻人喜欢养宠物。随年龄段增长，反感比例上升。18－25岁中31.8%的人反感养宠物；26－55岁中反感者比例为55.4%，56－70岁群体中为66.6%。
从事不同职业的群体对养宠物的态度也有很大差异。农、林、矿从业人员（26.9%），在校大（30.9%）、中学生（27.5%），媒体工作者（29.6%）、民营及私营企业中层以上管理人员及个体业主（45.6%）对宠物反感比例较低。大学教师（71.4%）、离退休人员（65.9%）、党政机关社会团体中公务员以外的干部（63.2%）最为反感；在国有企业、集体企业就职的人员中有一半以上的人对养宠物表示反感；而三资企业、国内私营企业职员中这一比例相对较低。
1、消费者行为研究的两个视角是什么？
2、不同群体的宠物消费有何心理特点？
据有关资料测算：全国事业单位一年的采购金额约为7000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者。为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。
[教学用途]用于组织市场分析和组织购买行为。
1、组织市场的特点？
2、组织采购的特点、类型、问题与解决措施？
政府是商品和劳务的主要购买者。为适应社会主义市场经济体制的新形势，我国政府采购方式改革已势在必行。
从北京海淀区政府采购方式改革的试点情况看，改革是成功的。他们对购置设备价值超过一定金额的项目，采取了公开的竞争性招标、投标采购，专门设立了政府采购领导小组，使该领导小组从财政部门分离出去，使批钱的和采购的分为两部分，便于监督和制约。由政府采购机构招开投标大会，各供应商投标，开标后，投标商单独介绍产品技术、质量、性能和价格等内容并接受技术专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家反复论证，合同将给性能价格比最高的供应商。这样既节约了经费，保证供应品质量，交货准时，又杜绝了腐败。
我国企业面对政府采购方式的这一变革，一方面要适应招标活动的手续和程序；另一方面，有条件的企业可成立单独针对政府市场的营销部门，主动寻找政府市场和机会，了解政府的需要和项目，获取信息情报，仔细拟定投标方案，显示和提高企业声誉，力争赢得政府市场的采购合同。
双方的共同努力结出了丰硕的果子。2004年，奇瑞在全国汽车制造商的座次上升到了第6位，市场份额由2003年年底的4．6％升至5．28％，从一个名不见经传的汽车品牌，在短短数年间成长为国产车系中一股不可忽视的力量。而四川捷顺，则通过独家代理奇瑞汽车，也从一个仅有5万元起家的车商，一跃成为车界的一方豪杰。2001—2003年，捷顺连续3年是奇瑞的全国销量冠军，并毫无争议地成为奇瑞在四川地区、甚至是全国市场的功臣。
为何反戈相剪
1．产业环境——黑色的2004年
首先我们要思考这样的一个问题：此次查封事件为什么不是在2003年或以前，而恰恰是在2004年车市遭遇寒流之后发生的？宏观的产业环境是否为此次双方冲突的罪魁祸首之一？答案是异常肯定的。
然而，天不随人愿12004年，中国车市风云突变。为抑制经济过热，国家实施了一系列宏观调控政策，对汽车金融政策调整，再加上个人汽车消费信贷全面紧缩，油价不断上涨，这些外部环境都严重遏制了轿车的需求，导致市场竞争空前加剧。一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场，奇瑞与捷顺显然也未能独善其身。一时之间，捷顺的销售量锐减，而应收账款却不断增加。捷顺在2004年以前所建设的大部分销售网络此时已成为捷顺沉重的负担，捷顺资金流出现严重的困难，对奇瑞的债务也在这个时候产生了。
归根到底，利益是维持厂商之间关系的最终落脚点。当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时，冲突就不可避免地产生了。
2．领域冲突——转型之痛
然而，明晰的领域范围在2004年发生了变化。
奇瑞为了进一步拓展市场、提高市场占有率，增强对渠道的控制能力和对市场的总体控制能力，并且由单一渠道模式转变成多渠道模式，却是无可厚非，并且是大势所趋。不过，这也必然会触及单一渠道模式下原独家代理商捷顺的领域范围与利益，因此，除非捷顺接受从独家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色转换及地位变化，否则悲剧的发生就是迟早的事。
3．理性抉择，商家必然的牺牲
从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽同事的缘故。甚至有人认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的。捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。
我们必须承认，在当今不成熟或向成熟市场的转变阶段的市场环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系。一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物。
奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力。形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场扩大空间的愿望携手上路，形成双赢。
企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生了变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在2004年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因。一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议了也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘，；中突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品。
前事不忘，后事之师
尽管在此事件中，奇瑞作为厂方拥有相对的主动权，但是其中暴露出来的问题也是奇瑞不得不深刻思考的。在市场竞争白热化的今天，营销策略的创新是必要的，然而，如何保证政策的连续性与稳定性也是一大要务。如果在销售过程中采取严格的监控和管理手段的同时，又有灵活刺激经销商的手段，或许就能避免如此极端的查封事件的发生，毕竟失去了这么大的一个经销商，对奇瑞轿车的销售是一个巨大的打击。
相对而言，查封事件对捷顺的打击更大，因为捷顺一直专销奇瑞品牌，查封已经使捷顺业务全面陷入瘫痪。据捷顺网站称，由于公司业务停顿，公司甚至已经出现了难以发放工资的艰难境况。在与奇瑞的博弈过程中，捷顺显然处于比较不利的位置。毕此一役，捷顺或许能够认识到企业的实力并不仅仅是固定资产上的盲目扩张，而更重要的是提高自己的营销能力和对市场的把握能力。同时，加强企业规范管理与建立科学的决策机制，避免，情感式的拍板决策，将有助于捷顺走上健康发展的道路。
[教学用途]本案例用于环境分析、组织行为、渠道冲突等方面。
1、市场环境对企业关系的影响？
2、如何形成长期稳定的组织间合作关系？
一.调研目的：
1、初步了解样本市场主要大型商场和超市甜型葡萄酒的市场现状，分析武汉市场甜型葡萄酒的整体情况。
2、收集样本市场主要大型商场和超市不同品牌葡萄酒的市场分布、销售价格、销售状况以及同一品牌葡萄酒的产品分类、销售价格、销售状况，并进行对比分析。寻找武汉市场最佳突破点。
3、了解样本市场消费者对葡萄酒的需求层次、品牌认知程度。
4、了解样本市场消费者的饮酒（葡萄酒）类型、习惯、场合、男女比例、年龄层次等因素，挖掘潜在市场消费者。
二.调研方法：
1、大型商场超市的走访和调研；
2、与部分商场超市促销员的个别访谈调研；
3、与部分商场超市消费者的个别访谈调研；
4、在互联网上查找资料进行补充。
三．调研概况：
2002年3月24日至2002年3月25日对样本主要大型商场和超市进行了市场走访和调研。此次调研的大型商场和超市包括：中南超市、亚贸超市、中百仓储超市（武昌珞狮路店）、徐东平价超市、麦德龙超市（徐东店）、好又多超市（民意广场）、家乐福超市（武胜路十升店）、武商千禧龙超市、武汉广场、世贸广场、华联超市（汉阳店）等。这些商场超市为武汉市场知名度较高的商场超市，几乎垄断了武汉市场大部分百货零售和批发；另外，它们分布于武昌、汉口、汉阳，由点及面辐射整个武汉三镇因此，上述调研的样本可以比较真实地反映武汉市场葡萄酒销售现状。
本次调研普遍感受到消费者在选择甜型葡萄酒时较为看重产品品牌、葡萄酒的包装、葡萄酒的价位和葡萄酒的容量。以上四点是促成消费者购买某一品牌甜型葡萄酒产品的主要因素。而在选择档次较高的的干红时则更注重品牌，对品牌似乎已经产生一定的忠诚度。像张裕、王朝等强势品牌，无论其甜型葡萄酒还是其干红葡萄酒都在武汉市场取得了不错的销售佳绩。但是如果加上促销手段，那么情况就有一定的变化。例如威龙系列产品，历来是人们公认的低档产品制造商。但是，在武汉一些卖场，他们开展了一些买一送一的促销活动，销售量就立刻超过了几大品牌。
在武汉市场红酒主要品牌排序：张裕、长城、王朝、威龙。张裕大约占30％左右的市份额。丰收一般化。
甜型红酒的市场适应面较干红要广。消费群体要大。因为在调查的过程中，我们发现女性和一般不胜酒精的群体对甜型红酒更加青睐。而在一般的家庭消费中，为了适应全家所有人的口感，购买时选择甜型产品的可能性较干型要大。
四.调研内容：
1、主导产品品牌情况：
⑴国内品牌：
①张裕：
张裕葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
注：1.表格阴影部分为本品牌的高档产品，其余为本品牌的中、低档产品。
2.本表格不包括张裕礼品盒产品。
3.以上产品价格以中南超市为准，其余商场超市同种类型产品价格略有差异。
从上表可以看出，张裕甜型葡萄酒在武汉市场种类很多，干型半干型、甜型品种齐全。有珍珠红葡萄酒、红宝石葡萄酒、万客乐红葡萄酒、玫瑰红白葡萄酒、味美思营养葡萄酒等。这些甜型葡萄酒容量从500毫升、750毫升到1000毫升，价格从9.10、12.00元到24.30元，极大满足了消费者差异化的需求。除甜型葡萄酒之外，张裕在高档葡萄酒上也是强势出击，其解百纳高级干红、赤霞珠高级干红、金张裕高级干红和精品张裕干红深受消费者喜爱。张裕甜型葡萄酒和高档干红葡萄酒的价格最大差异为67.10元（详见上表价格）。
张裕甜型酒系列度数多样，有4—5度、8度、12度、13度、18度等，其中主要以8度以下产品为主。而干红则统一为12度。在市场分布中，张裕高档干红分布于各个调研样品市场，而甜型酒系列则主要占据大型超市酒柜（如麦德龙、家乐福、好又多，而在武汉广场超市等小规模超市则没有张裕甜型系列。注：该超市主要零售高档次产品。）。据样本市场中的促销小姐介绍，张裕甜型葡萄酒销量较好的为天然系列、红宝石系列以及万客乐系列。而消费者介绍他们选择这些系列产品的原因是因为价格便宜、度数适中和容量较大。而且适应面广。
②长城（昌黎长城）
长城葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
③王朝
王朝葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
在调查的十大超市中，长城、王朝在样本市场中的甜型葡萄酒品种不多。原汁白葡萄酒更少。笔者仅仅只看到长城天然白葡萄酒。这种在超市中售价为12.00元/750毫升的甜型葡萄酒在大型超市上销售业绩相对干型产品要好。但是，据理解在酒店消费中相对干型葡萄酒要差得多。
长城、王朝高档葡萄酒则在样本市场中与张裕几乎平分秋色，成为干红、干白市场销售的主流品牌。在样本市场中，像张裕一样，它们的高档葡萄酒贯穿于所有的调研市场，在有的商场中还设有摊位专卖，并且反响都不错。总之，在样品市场中，这两大品牌主要定位于高档葡萄酒，只是兼顾甜型葡萄酒。
④威龙
威龙葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
注：1.表格阴影部分为本品牌的高档产品，其余为本品牌的中、低档和香槟产品。
2.本表格不包括威龙礼品盒产品。
⑤丰收
丰收葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
丰收葡萄酒在调研的样本市场中，只进驻家乐福、麦德龙、亚贸超市、中百仓储等市场。主要销售以干红系列为导向。其甜型葡萄酒只有纯汁红葡萄酒、北京红葡萄酒和桂花陈酒，这些甜型葡萄酒在样品市场中只在家乐福、麦德龙超市中出现，销售情况不甚理想。丰收在武汉市场上，根本不能排上前四名。据了解，其销售业绩还是2000年以后开始出现回升的。
⑥新品牌
⑦其他品牌
这几种品牌的葡萄葡萄酒在样本市场的共同特点是进驻卖场不多，像新天，在样品市场中只有麦德龙超市一家超市中有这种品牌的甜型葡萄酒销售；富瑞斯也只有家乐福一家超市中出现这种品牌。
造成甜型葡萄酒在样品市场中群雄割据，竞争激烈的原因一是干型葡萄酒市场格局还没有完全形成，甜型产品具有一定的市场基础，而且风险较低。二是有利可图。在高档的葡萄酒市场上，以张裕、王朝、长城、威龙为首的四大国产品牌占去了大半壁江山，再加之洋品牌的渗入，一些实力弱小的葡萄酒生产企业在夹缝中不得不另找出路。于是，纷纷把生产战略调整到甜型葡萄酒生产领域。在这个领域中，由于地域的关系，使得竞争相对减弱。又由于消费面广，市场投展较容易。另外，开发甜型葡萄酒不仅可以获利，还可以对高档葡萄酒进行产品补充和市场补充，提升品牌知名度和维护品牌营销网络，可谓一举数得。
⑵国外品牌
国外品牌葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
国外品牌的葡萄酒在样本市场中基本上都为高档葡萄酒。只有法国蓝红葡萄酒价格在20元左右。这种甜型葡萄酒满足了一部分人花很少的钱买洋酒的心愿，在市场销售中还有一席之地。从武广了解到，洋葡萄酒由于纯正的进口原装产品甚少加上消费者害怕上当受骗购买了假冒伪劣产品，所以，市场份额相对较小，大约相当于一个新品牌（如云南红）的消费量。
2.销售情况：
从样本市场上了解到：在春节期间，高档干红的销量较好，甚至出现了供不应求的现象。消费者购买干红主要认定的是品牌知名度，像张裕的赤霞珠干红、长城的三星干红、王朝的金王朝干红成为市场销售的主流。消费者购买主要是用于送礼、同朋友聚会、家人吃团圆饭。这一方面体现了档次，另一方面也体现了饮用葡萄酒的激情氛围。到了三月份，葡萄酒的销售主流则为甜型的葡萄酒。消费者购买主要是因为这些葡萄酒的价格较低、容量较多、味道较好，而且酒精度也不是很高。在样本市场中，甜型葡萄酒销量较好的为张裕天然红白葡萄酒、威龙鲜汁全汁葡萄酒、狮王小利口红葡萄酒、通化原汁葡萄酒等。这些葡萄酒的价格普遍在5元至12元左右，口味淡雅，甜度适中，能为大多数消费者接受且长期饮用。
3.消费者调研
调查表明，酒店是具体消费葡萄酒的重要场所。除此之外，家中也是葡萄酒的消费场所之一。
从饮用场合上将消费者进行划分，可以发现，平时在家饮用群体每月饮用葡萄酒的频次最高。其次是工作应酬的消费群体，这是饮用量最大。
从饮用不同种类葡萄酒的角度对消费者进行划分，可以发现，饮用干红的消费者群体的饮用频次最高。
从饮用不同价格葡萄酒的群体来看，饮用20元－40元左右的消费者的饮用频次最高。
交叉分析表明，在家饮用和在外饮用旗鼓相当。
总体上讲，消费者在家饮用和在外饮用葡萄酒的比例接近1比1，但男性在外饮用的比例要高于在家饮用的比例，而女性在家饮用的比例则略高于在外饮用的比例。男性侧重于饮用干红，而女性侧重于饮用味道较为甜的葡萄酒。同时，随着消费年龄的上升，人们在家饮用的比例也呈上升趋势，尤其是46岁以上的消费者在家饮用的比例占绝对多数。
随着消费者文化水平的上升，每月在葡萄酒上的花费呈上升趋势；特别是随着消费者收入水平的上升，消费者在葡萄酒上的花费的上升趋势表现得更为显著。
五.小结
通过对甜型葡萄酒的市场进行调研，得出以下结论：
1、在样本市场上，各种品牌葡萄酒竞争激烈。传统的四大国内品牌（张裕、王朝、长城、丰收）占据市场高档葡萄酒主导地位，约占53％的市场份额，其中，前三个品牌约占50％市场份额。主要集中在省会级大都市和高档消费场所。其它品牌对市场进行补充，激发市场活力。
2、武汉诺市场整体上葡萄酒消费呈现上升趋势。以1999年为例，当年的葡萄酒销量仅为5000万RMB，2001年则达到15000万RMB。增长比率为300％。
3、洋品牌的葡萄酒在武汉市场主要以高档消费为主，价格在50元至200元左右。价格在20元左右的葡萄酒只有法国红蓝葡萄酒。所以基本上定位在高档或者洋消费群体。整体上所占比例不高。但是试图尝新者不少，潜在消费群体较大，不可小视。
4、强势品牌市场细分明确，终端完善，品种、价格齐全。这在销售中占有很大的优势。在家乐福麦得龙等大型超市，促销架势使人汗颜。威龙的做法值得借鉴。武汉当地品牌劲牌公司生产的红珠葡萄酒开始为人所知。具有一定市场潜力。
5、品牌知名度成为葡萄酒高档市场消费者的首选因素，其次则是价格；味道、容量、价格、度数是消费者选择甜型葡萄酒比较注重的方面。
[教学用途]用于市场调查设计、调查报告写作、市场分析。
1、市场调查设计的内容？
2、如何根据调查目的抽取样本和确定样本规模？
3、调查报告的基本结构？
1998年下半年，美国RJR公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销，但是销售量不理想，再购率彳艮低。
最后，调查的结果是：60％以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应；40％的人回答说，只有在那些不允许冒烟的地方，才把帕米亚作为第二品牌。
[教学用途]本案例用于市场调查、市场细分和市场信息传播。
从案例中看出，帕米亚无烟香烟是作为传统香烟的替代品上市的。该产品的特点是无烟无灰，不含有尼古丁，具有环保和避免被动吸烟危害的显著优点。但该产品却未取得试销成功。帕米亚香烟欲取得理想的营销效果，可能要从目标市场选择、营销组合诸方面寻找原因，并进行恰当的调整。
女性吸烟的心理因素形形色色，归纳起来，主要有以下三个方面：第一、寻求男女平等，争取社会地位。第二、展示个人风采，树立前卫形象。第三、缓解工作压力，释放紧张情绪。欧美的烟草企业一直围绕这三个方面向女性消费者开展营销活动，成效卓著。
二十世纪之前，欧美的妇女一般不吸烟，吸烟的女性总是与堕落、放纵、淫荡联系在一起。早在十七世纪，荷兰的画家就在他们的作品中描绘过吸烟的妓女。十九世纪的维多利亚女王时代，香烟是色情摄影作品中的常用道具。到了二十世纪初，女烟民开始增加，女性吸烟渐渐被社会认可，主要原因有这么两点：第一、卷烟制造技术的发展，使机制卷烟替代了手工卷烟，香烟变得越来越卫生、便宜、易用，对女性消费者有很强的吸引力。第二、随着一战的爆发，女权主义运动开始萌芽，妇女不再甘心做男人的附属品和家庭的牺牲品。不少妇女尝试从事一直是男人在做的工作，而且开始穿长裤、剪短发、抽香烟。
巡回讲座
准确定位
国内的女性香烟市场
[教学用途]本案例用于市场细分、市场定位，也可用于市场环境分析和营销传播。
[案例分析]1、女性吸烟的心理原因和社会原因？
2、针对吸烟女性市场，如何采取有效的营销策略？
乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：
6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。
[教学用途]
上篇：志在必得——韩国现代的中国战略
投石问路
1990年亚运会之前，韩国车通过各种渠道进入了中国汽车市场。并不可靠的质量，缺乏零配件，没有维修服务体系，使得韩国车在中国市场口碑不好。在中国汽车市场，现代汽车采用了低成本进入策略，一方面不断出口汽车，另一方面输出车型与技术，先后与华泰汽车、江淮汽车进行试探性合作，生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。
经过长期的市场积累后，韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角：中国汽车市场，我们来了！
分进合击
韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式，先后成立东风悦达起亚、北京现代两家合资公司。两家企业南北布局，分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带，依托上海、北京两个经济中心，成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。
两个品牌各自一个合作伙伴的策略，在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺，在北京现代与东风悦达起亚之间并不存在，只需要按照品牌选车型即可。
根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展，韩国现代如果进军世界前五，在中国市场必须达到20％以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在2010年达到500万辆以上的规模，韩国现代要拿到至少100万辆，这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。
按照计划，北京现代分解到60万辆的任务，东风悦达起亚接到了至少40万的指标。目前北京现代已经完成了30万辆的产能建设，第二个30万产能的工厂也即将开工，预计2008年竣工；而东风悦达起亚也已经达到了15万辆的年产能，30万年产能的第二工厂，也提到了议事日程上。
东风悦达起亚总经理李炯根认为，起亚并不是现代的配角，同理东风悦达起亚并不甘愿落在北京现代身后。两家合资企业互相暗中较劲，互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集团军互相斗气攀比——如果引导得当，通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化，总之受益的都是韩国现代。
双手互搏
从集团的出发点来讲，两个品牌应该是在互补的，互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。但策略看似简单，在实际操作中却并非易事；同一集团不同品牌定位相近的两个产品，想要避免市场上的内耗，是需要下大工夫解决的一个难题。
中国汽车市场的消费者的品牌概念并不很强，买车时考虑的重点，是外观、配置、性能、价格等要素，品牌因素只有在高档车中才能够更多体现。
在远舰出师不利之后，把现代与起亚这两个品牌在中国市场进行有效区分，被提到了议事日程。
通过不同的市场定位，现代与起亚尽量降低内耗，一致对外；但坚持适度的内部竞争也有利于整体效益最大化。2005年8月东风悦达起亚的赛拉图上市，将与北京现代伊兰特一起，掀起新一轮的兄弟赛跑。
里应外合
由于中外合资企业中外资比例不得突破50％，所以尽管品牌和车型都来自外方，但合资企业的利益着眼点和外方并非完全一致。以盈利为目的的企业更加青睐于引进市场对路的产品；而外方除了要卖好产品外，还要考虑品牌的形象及其推广，以备将来之需。能够提升品牌形象的产品不一定能带来大的销量，这往往被合资企业放弃；对于外方来讲，重点推广这种产品则有利于提升品牌形象。
在北京现代努力经营索纳塔、伊兰特两款车型，并逐步改变中国消费者对韩国车品质印象的同时，韩国现代也开始逐步塑造其科技含量高的印象。在2004年北京车展，韩国现代带来了途胜燃料电汽车HCD—8概念跑车等前端产品，意图证明自己的实力和科技水准；2005年上海车展，韩国现代重点展示了其全新的E3概念车。
5月25日，现代汽车又在中国投入了其旗舰车型——EQUUS，这是韩国现代的顶级车型。在中国的豪华车市场，现代汽车短期内仍然难以突破，用豪华车提升人们对品牌的感知度，带动低端车型的销售，是韩国现代的现实之选。在现代汽车的中国市场策略中，中国事业部与合资企业，进口车与国产车，提升品牌与扩大销量，不同方式互相配合但各有侧重，现代汽车正用组合拳实现总体价值最大化。
合纵连横
此前经过多年运作，现代汽车在中国遍地开花，包括北京现代、东风悦达起亚、北京现代MOB，S、HYSC0、州SteeI等项目已经达到21个。
如何主动应对中国政府的政策及国内外经营环境的变化，有效分配中国的各种商务资源，积极开拓中国汽车市场，成为现代汽车在中国的工作重点。
未来的汽车企业竞争的重点是综合实力的比拼，体系最优化是跨国集团在中国乃至全球范围内整合各种资源的目的所在。
现代中国投资公司的成立将加强现代汽车对中国公司的统一运营并提高效率，对人事、财务、营销、法务等业务进行统一协调，从而提高综合竞争力，进一步拓展在中国的业务范围；同时，投资公司将会在中国的生产、售后服务、零配件、设施、销售、物流、金融服务、研发等方面进行综合运营。
下篇：锐意进取——北京现代的市场策略
为了实现现代汽车在中国的战略目标，北京现代始终以提高销量为第一要务；在市场占有率和销售利润率的选择中，北京现代更倾向于前者。于是，在低价策略支撑的市场扩张中，北京现代用高性价比的产品占尽先机，迅速奠定了在中国市场的强者地位。
现代速度
在中国汽车市场，没有哪家企业能像北京现代这样发展神速：2002年年底起步，2003年就跻身轿车企业10强；2004年更进一步名列第5，2005年第一季度，居然凭借仅仅两款产品名列销量冠军。
总经理卢载万把北京现代的成功归功于如下四点：首先是引进全球同步技术水平的产品，保证提供给顾客最新的车型；其次是始终坚持质量第一的宗旨，确保产品品质；再次就是快速灵活决策和敏锐的市场反应；最后是完善的销售服务网络具备强大的保障能力。
和别的跨国集团不同，现代集团派往中国的工作人员绝对是企业里的精英，他们把最优秀的人才派到中国来，同时带来了最先进的产品。相同的文化背景意味着中韩双方良好的沟通，相同的思维模式决定了决策与市场反应的速度。另外，经营权的下放使得管理层能够在快速多变的中国市场游刃有余，汲取其他合资企业的经验教训也使得北京现代少走了很多弯路。
产品至上
产品始终是营销诸多环节最重要的组成要素，支撑现代集团在中国合资公司业绩的，是索纳塔、伊兰特、千里马三款车型；这三款车型也正是现代集团在全球市场的当家花旦。放眼全球市场，日韩企业的风头盖过了欧美企业，凭借的也恰恰是适销对路的产品。
中国消费者买车时所考虑的重点要素是配置全，外型好看、性价比高、质量可靠。在车型不断丰富的现在，市场处于完全竞争状态，各家汽车公司市场份额此消彼长，更加明显地反映出这种趋势。
以大众为代表的德国车和欧洲车，配置低、外型改进少、价格居高不下，市场份额急剧下滑。尽管其内在质量较高，但消费者需要的是够用的质量，过剩的质量徒增成本而已，化解不了整体的不均衡。符合中国消费者需求的日本车，成了目前市场最大的赢家。如果把夏利、奥拓等引进日本技术生产的车型算在内，2004年日系车的市场占有率达到了惊人的35．6％。进口车市场佳美、风度交相领先，国产后的雅阁、飞度、马自达销售持续火爆。
韩国车的到来加剧了市场竞争，加快了大众的衰退，也抑制了日本车的过快增长。
当含蓄的日本人隐讳地与中国合作伙伴进行沟通时，直率的韩国人早就将问题挑明；当浪漫的法国人在精心安排个人休假时，敬业的韩国人正加班加点以勤补拙；当严谨的德国人正层层汇报等待批示时，高效的韩国人已经做出市场反应；当自信的美国人精心进行战略规划时，务实的韩国人正用行动和结果说明一切。
索纳塔、伊兰特始终保持同档次合资品牌轿车中配置最全、价格最低的定位；消费者对现代汽车产品适用性、质量可靠性的认可，也迅速变成用户口碑开始不断传播。北京现代能够在市场上屡创佳绩，最根本的原因就是适销对路的产品。
策略为王
纵观中国轿车市场，最大的细分市场包括以帕萨特、雅阁为代表的B级车，以捷达、伊兰特为代表的A级车，以千里马、威驰为代表的A0级车。任何一个强手，必定在这三个细分市场有所建树，才能称雄市场。
回顾2000年一2002年的轿车市场，由于当时上海通用赛欧的成功，市场的普遍看法是经济型轿车将迅速放量增长。新成立的轿车企业，包括南京菲亚特、一汽丰田、长安福特、东风悦达起亚，全部以A0级车型作为首款主打产品推向市场。
稍晚成立的北京现代却反其道而行，将首轮主攻方向放在了B级车市场。当时北京现代考虑的主要因素是：首先，索纳塔是现代集团最成功的产品，在中国成功的几率比较大；其次，先上高端产品可以有效提升品牌形象，再顺势而下操作低端产品将事半功倍再次，经济型轿车竞争激烈利润率低，不利于企业初期的资金积累。
2003年的井喷行情在B级车市场得到了集中体现，北京现代索纳塔上市第一年销量达到了5.2万辆，取得了超乎意料的成功。而主推A0级别车型的企业，彼此却在市场上打的头破血流。
而在同期，长安福特正亡羊补牢推出蒙迪欧，广州本田开始运作A0级的飞度，虽然他们包括品牌在内的整体优势明显，但效率与效果却打了折扣。
正是由于推出产品的时机恰好与市场需求的变化合拍，北京现代借风使力，顺势而为，在市场上异军突起。
价格杀手
物美价廉，好车不贵，是韩国车的一个典型特点；现代集团在全球范围内素以价格杀手著称。北京现代作为衣钵传人，不管是定价之低、降价之狠，还是降价时机的选择与把握上，都让业界为之侧目。
业内普遍把广州本田新雅阁2003年年初产品换代并垂直降价4万元，看做是中档车价格地震的开始，但引起这场地震的，却是刚刚成立的北京现代。由于当时广本的企业实力和市场影响力要比北京现代强很多，光环戴在了广本的头上。
2002年年底，北京现代索纳塔上市。2.0升排量基本车型价格为17.9万元，而当时98款雅阁2.0升排量基本型的市场价格却是26.98万元。两款车从车型本身差距不大，在中国的市场价格居然却有9万元的差异。
尽管本田品牌认知度要比新来乍到的现代强很多，但巨大的价格差距却让这种优势荡然无存。为了保持竞争优势，本田只能借助新品推出时垂直降价。2002款新雅阁2.0基本型以22.98万元的价格，把与索纳塔2.0升基本型的价格差距缩小到了5万元。2004年索纳塔继续发力，最低价格降到了14.98万元；而雅阁2.0也在2005年再次跟进降价2万元，到20.98万元。
中国汽车的价格正不断与国际接轨，但面对市场环境持续变化，消费者持币待购的复杂情况，降价策略及时机的选择尤为重要，降的好，如北京现代2004年9月降价，一举进入销量前三名；而降的不好，却如南北大众2003年6月降价后销量却出现滑坡。
实力强的企业已经形成了自有的章法。上海通用大多以推出所谓换代车型来达到降价的目的；广州本田在厂家定价上极为审慎，只是通过经销商前期加价、后期降价促销的方式来实施价格过渡。北京现代却往往出其不意。
2004年3月，北京现代索纳塔降价2万元，首先奏响了中档车降价的序曲。紧接着上海通用在5月份全线降价，把战火烧到各个细分市场。南北大众忍耐不住，在6月份首次统一降价，使价格战达到了高潮。
众多厂家接连大幅度降价，但市场却并不领情：由于宏观财政紧缩，消费信贷受限等多种因素的影响，从2002年开始的井喷在2004年第二季度宣告结束，众多消费者更是受到厂家接连降价的心理影响，开始持币待购。
伊兰特凭借优异的性能价格比，疯狂抢占同级别车型的市场份额；在2004年下半年起由于持续旺销，其销量早已超过凯越直逼捷达。但这并没有满足北京现代的胃口，在大家狂打价格战却因为收效不大而偃旗息鼓时，北京现代却在2004年9月宣布包括伊兰特在内的全线产品降价10％。
在一款车型持续旺销时却宣布降价，这在汽车业也算是第一次。消费者持币待购的想法被化解，类似股市的买涨不买跌的心理壁垒也被完全击破。
伊兰特的旺销势头被火上浇油，成为中国汽车市场新车上市第一年销量突破10万辆的首款车型。北京现代正是通过对伊兰特的成功运作，在2004年销量同比增长176％达到144090辆，排名蹿升到行业第五。
成本竞争
企业要在市场上保持价格优势，离不开全面成本领先策略；未来中国乃至全球汽车市场的竞争，对成本的控制是企业经营效益的关键。
通过全面有效的成本控制，北京现代得以在保持适当利润率的同时，挥舞价格屠刀攻城略地，让业界同行惊羡不已。
品质经营
现代汽车曾饱尝产品品质低下之苦，因此决定改变这一现实。从上世纪90年代起，现代汽车就开始强调品质经营，其产品品质在全面努力下获得不断提升。如今现代汽车在全球范围包括J.D.POWER等权威机构的调查中，已屡获品质大奖。中国消费者对韩国车的品质认知的转变，在很大程度上是北京现代的功劳。
1：中外合作者的利益重点有何区别？
2：你认为韩国车如何战胜日本车？
3：中国消费者的汽车消费行为有哪些特征？
4：从本案例中你得到哪些启发？
B厂虽然地理位置不十分有利，各方面的基础条件都较差。但是，企业高层决策者树立了现代市场营销观念，重视市场调查与研究，针对企业面临的竞争格局，为企业确定了科学的产品策略，提前与学院合作开发新产品，抓住良机，成功推出能满足市场需求的新产品。所以，1991年B厂不但没有出现亏损，反而各项经济指标还呈现不断上升的趋势。
事件：史玉柱卖掉脑白金
巨人大厦坍塌之后，史玉柱个人负债两个亿一下子成了中国最贫穷的人，是脑白金拯救了史玉柱，又是史玉柱创造了脑白金的销售奇迹。自从脑白金上市后，在保健品行业就一路飙升，它不但帮助史玉柱还清了欠款，而且在2000年，其销售额已经超过10亿元，史玉柱在全国建立起了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。
《成功营销》视点：黄金搭档重祭送礼旗
中国的保健品市场从开始到现在从来就不是庙堂，只有江湖之说，在江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此，也不打算要品牌。
保健品市场不要品牌
中国的保健品市场从一开始就从来不是庙堂，只是江湖，江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此。
脑白金：品牌值几个钱
如果说脑白金根本没有要品牌的话，那么脑白金一个模子刻出来的黄金搭档也是坚持着同样一种观念：品牌值几个钱。
下面不妨对比一下：
包装，抢眼夺目、能最大程度吸引注意力的的蓝底琥珀体。脑白金这么打扮，黄金搭档也如是，反正都是同一个化妆师，风格也当然一样了。蓝底琥珀体，能打眼、有回头率就行，管她艳俗还是超尘脱俗。
价格，都是心理定价。脑白金零售价五六十块钱，黄金搭档同样是每盒五六十块钱，定位礼品，属于典型的心理定价，而不是采用通常的成本定价法。
转变成低介入度产品，这时候要不要品牌已经是次要的了。
但是，品牌的最大作用应该体现在高介入度产品上，而非低介入度产品。像电脑属于典型的高介入，中央处理器(CPU)、显卡、声卡、显示器等等，这种高介入产品的消费行为是认知、态度、行为、评价，因此品牌传播是宣传的重点。
对于企业，赚钱才是关键，史玉柱深谙其中的道理，从脑白金到黄金搭档，他也许就没有考虑过品牌的事儿。
美国强生父子公司是一家销售额达30多亿美元的著名跨国公司，以经营药品起家，随后发展了医疗器械、消费品两大类产品。化妆品只是其消费品大类中的一部分。
谈判期间，双方关于合资方式提出不同的方案。美商提出以7000万美元的价格。将上海家化厂全部合并到合资企业中去，而上海家化厂则提出将大部分职工和资产拿出去合资，原厂和小部分职工及资产保留。
回到上海家化厂母体的葛文耀在分析了两个著名品牌的潜力及中国化妆品市场的发展速度后，于1995年秋，将两品牌从合资企业赎回。赎回的代价是：上海家化买下合资企业的一些原材料和不适用的设备，估计要损失600万元，另外还要接受200名员工，取消合资企业给上海家化每年l500万元的返利。两个著名品牌的合资与赎回引起人们的思索。
上海强生公司之所以这样做，是因为合资时，中外双方协定：30年后，中方有权赎回两品牌，也就是说，上海强生公司没有通过购买获得两品牌的完全所有权，仅拥有30年内的占有、使用和收益等权利。对于不属于自己的品牌不会有动力去增加品牌资产。
可以预见，随着市场需求的逐渐升级，人们消费水平的不断提高，两品牌的产品将变为老产品、低档产品。随着老产品、低档产品被淘汰，两个著名品牌也会在市场中消失。
在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。
王者之道：不同战略相同结果
战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。
双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。而雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。
两大品牌各就其位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。
2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上，年增长一直在2亿元—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场，2000年后每年增长都在10亿元以上，2004年的销售额更达到了79亿元。
实际中，如果从增长速度和发展潜力的比较指标来看，雨润较之于双汇更加出色。
品牌战略：企业品牌与产品品牌
1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——马可波罗，生产低温火腿。产品投放市场后就以卓越的品质赢得了消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，又成功地推出了高温产品。马可波罗品牌的引进，提升了企业品牌双汇的品质感、档次感和价值感，但双汇这个企业品牌始终占据着传播的主导地位。
1994年，就在双汇、春都和金锣对低温肉制品市场前景不太看好、犹豫不决之际，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这个最具增长潜力的崭新品类，并把企业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而成功的在铜墙铁壁般、以高温为主导的肉制品市场中撕开了一个缺口。等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步，雨润已在消费者心目中占领了低温肉制品的领导品牌位置。
尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等企业在低温肉制品市场上发起了一轮轮猛烈攻势，但雨润这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深根植在中国老百姓的内心世界。
进入新世纪，雨润低温肉制品实现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其他类别的肉类制品需求依然非常强劲。为了取得市场份额和企业规模的快速增长，雨润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，慎重地选择了多品牌战略，先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。不同品类使用不同的品牌，雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，增强了企业集团的综合实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其他品牌的不利影响。
雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌。这六大品牌统系着11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。其中，雨润品牌下有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；福润品牌下是生鲜肉系列产品，如冷鲜肉、冷冻肉等；雪润品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等。
上述这些品牌的品类分别面对多种不同的市场地区和销售对象，并根据不同的产品进行组合，于是针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。
产业战略：产业聚焦和全国布局
双汇和雨润的成功，还得益于它们在产业战略上的成功。
雨润在产业发展战略上，更是选择了集中再集中。主要是考虑到企业快速进行中的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，而民营企业的资金筹措渠道有限，更多要靠自身滚动积累。在这种状态下，企业根本拿不出多余的资金用于其他产业的发展，甚至前期连低温肉制品的原材料，也是由全国规模较大的屠宰厂家供应而不是自己建厂生产。
在产业的布局上，两者不约而同地做出了全国性市场布局的战略选择。这样的抉择，首先，因为中国是一个地理分布极广的庞大市场，各区域消费者对肉类的需求呈现出非常大的差异性，单一厂和单一口味的产品断然无法满足全国市场消费者的需求；其次，在各中心区域的中心城市设厂，可以拉近与消费者的距离，更好地满足消费者的需求，还可以大幅度降低运输成本；再次，充分考虑到国情，中国的生猪养殖是以千家万户的散养养殖为主的，在生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，并保证原料的品质。
从对全国市场资源的占有和控制，以及基点布局的广度和密度来看，雨润的全国战略性产业布局的优势远远超过双汇。因为，雨润在黑龙江哈尔滨、辽宁开原、北京通州、河北邯郸、河南开封等地先后设立了36家子（分）公司，也就是说，在全国960万平方公里的版图上，在22个省、市的每一个行政区都至少有一家雨润的战略据点。
渠道战略：连锁专卖店的博奕
推动企业快速发展的关键不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。
这种战略创新，实际上绕开了现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性地开设了一个崭新的肉类制品销售模式，不仅可以零距离的和消费者沟通、及时了解消费者的需求、大幅度地降低企业的营销成本，还以独特的销售形式进一步扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。这种品牌店彻底改变了落后的、传统的肉类销售模式，所到之处无不引起人们的极大欢迎。
2002年，双汇还把这种新型的肉类连锁店开到了雨润的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。有进攻就有反击，雨润于2003年5月投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。
品牌管理：持续成功的无上法门
战略品牌管理是一门专业的学科，也是企业持续成功的无上法门之一。从整个体系来看，双汇和雨润都面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。
研究结论：适合自我才是关键
从一定程度上说，品牌经营战略就是企业经营战略。
实际中，有效的企业品牌战略能给公司带来巨大的价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景、为公司及其品牌创造独特的市场地位、最大限度地激发公司员工的领导潜能、大幅度降低公司营销成本等。因此，好的公司品牌战略可以使公司更有效地利用有形资产和无形资产，创造出卓越的公司品牌。许多拥有独特市场地位的公司品牌，如微软、英特尔、三星等都是很好的例子。
宝洁靠产品品牌战略独步全球，是全球产品品牌战略的鼻祖。在这种战略模式下，有很多的优势，如各品牌以不同的品牌个性和价值利益点吸引了不同的目标消费者，从而占领了不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力认同，同时以更多的品牌和品种给消费者提供更多的选择；能够降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其他品牌可以不受影响。但是这种战略模式要求有不同的品牌、不同的规划和巨额的投入，在沟通成本日益疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般性企业所能够承担。（作者系BrandLeading（上海）品牌咨询公司总经理）
一、案例介绍
因为在汽车产品越采越同质化的今天，能生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。
上海大众是德国大众在我国与—上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方向基本上继承发扬了德国大众的策略。而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。通常，这类公司产：品价格会受到三个制约因素———生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。
(一)定价
上海大众为了制定出有竞争优势的市场价格，上海大众首先从以下几个方面分析了自己的优劣势。
(1)就生产成本而言，由于该车系上海大众已在2000年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。
(2)竞争品牌技术差异。
①在与市场同档次产品(如奥迪A6、本田雅阁、通用别克等)相比，虽然帕萨特的长度排名最后一位，但是帕萨特轿车身材最高，达1．47米；整车轴距为2．803米，远远高于雅阁、别克。
帕萨特的乘坐空间和乘坐舒适性在同类轿车中处于最好水平，尤其对后排乘员来说，腿部和头部空间尤显宽敞。
②帕萨特和奥迪A6所用的2．8V6发动机技术水平均处于领先地位。
③空气阻力影响汽车的最高车速和燃油油耗。帕萨特的风阻系数仅为0．28，在同类轿车中处于最好水平。
④和帕萨特及奥迪A6的周密防盗系统相比，雅阁没有发动机电子防盗系统和防盗报警系统，别克轿车没有防盗报警系统。
⑤帕萨特轿车的长度在四种车型中名列之末，但由于其卓越的设计，帕萨特的行李箱容积却超过了广州本田雅阁和上海通用别克的水准。
(3)售后服务是汽车厂商们重点宣传的部分，而维修站的数量则是个硬指标。上海大众建厂最早，售后服务维修站的数量自然也会居于首位。在市场营销方案中，上海大众依然用图表的方式充分展示了自己在这方面的优势。
整个营销方案的最后，打出了帕萨特2．8V6的定价：35．9万元人民币。
此外，春兰公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30％，年未还给予奖励。到目前为止，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。
——广州本田汽车的销售模式
广州本田是我国第一家引进整车销售、售后月艮务、零配件供应、信息反馈四位一体的世界先进销售模式的企业。该厂现有员工2300多人，已形成年产5万辆的生产规模，并建立了120家特约销售服务店。
（一）四位一体的品牌专营销售
广州本田从成立起就建立以售后服务为中心四位一体的品牌专营特约销售服务店网络，采用全国统一销售价格并将车辆销售给直接用户的直销体制。
统一价格可以排除顾客在价格方面的顾虑，避免特约店与顾客在价格问题上产生过多的争执，便于将恶性的价格竞争引导向良性的服务竞争，保证特约店的稳定经营。在市场紧俏的时候，可以减轻顾客在价格上的负担，保护顾客的利益；在市场饱和的时候，可以稳定价格，保护特约店的利益，便于市场的管理。
直接销售，可以减少中间环节，避免增加不产生任何附加值的费用，让顾客得到更大的实惠。特约店代表广州本田与顾客直接接触，缩短广州本田、特约店与顾客之间的距离，可建立良好的互相信赖的关系；便于对用户的跟踪服务，使顾客的信息可以及时、准确地得到反馈；利于广州本田对特约店的管理，对市场进行良好的培育。同时增强顾客对产品的信任度。
广州本田的经销商无一不对这种体制推崇备至，他们认为之所以在营销上能够如此成功，完全得益于这种体制。有的经销商曾经专营进口轿车，当他们把汽车交到客户手中时，与客户的关系也就宣告结束，这就意味着与客户建立的价值链断裂了，这对商家来说无疑是一种损失。而广州本田要求经销商给每位客户终身的服务，这样在给予客户足够的安全感和信任感的同时，也就保障了经销商们长远的利益。目前的经销商们在售后维修的利润几乎可以负担店面的扫常运营成本，那么售车的利润就是经销商的纯利了。
现在，广州本田已经在全国各地建立了120家统一CI形象、统一服务标准的特约销售服务店。
（二）广州本田的售后服务理念
1．基本理念
在产品的整个使用过程中，维护用户所期待的商品价值（性能及功能），获得用户的满意和信赖，并提高用户对品牌的喜爱。
2．特约店销售服务的运营方针
特约店的运营应以售后服务为中心。通过良好的售后服务，创建用户购车后能安心使用的环境，从而吸引和促使用户再次购买广州本田汽车。
通过售后服务收益来维护特约店的经营费用。因为通过新车销售获得的收益会因市场情况、经济环境的影响而产生波动，但售后服务收益是稳定增长的。新车销售收益是一次性的，用户购车后的售后服务工作将伴随用户车辆的整个使用期，从而使特约店获得更大的收益。维护用户所期待的商品价值。通过良好的售后服务，使用户车辆始终保持良好的状态。使用户财产保值，在旧车交易时获得良好的售价。
维持老用户，发展新用户，培育终身用户。通过直销及提供售后服务与用户建立良好的互相信赖关系，使每位用户都能成为广州本田的热衷者与宣传员，从而去影响用户周围的潜在用户群，使更多的人了解广州本田汽车，了解特约店。这样，特约店建立起牢固的用户网络，保证特约店的稳定经营和不断发展。
（三）双赢才会长久
1．选择经销商
广州本田在选择经销商和设立销售网点的过程中一直本着公开、公平、公正的原则，因为广州本田的产量还有限，尚未达到年产10万辆。如果销售网点布得太多，大家的投资回报率会比较差。
经销商、四位一体的专卖店如果投资回报率差，激励的动力就比较差，反过来会影响对最终用户的服务水平。广州本田的目标是，每个销售点3年内必须能够收回投资。因此为了保证经销网点建一家成功一家，在投资过程中，厂家都要返回一部分投资额给经销商或专卖店，如经销商投资1000万元，广州本田根据情况有可能给其返回200万元或300万元，从而鼓励经销商大胆投入。
广州本田选择经销商有如下几个必要的条件和标准：必须有资金的保障；经销商资产结构应比较紧密和合理；还必须有合法的经营场地和场所；最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。
广州本田希望所有的销售店都能通过售后服务来维持一个店的经营，而把销售作为纯利润的收入。选择经销商的过程中，广州本田是在进行调查的基础上，经中日双方企业领导层召开评价会，对其经营能力、资格进行评估后才作出结论的。需要特别解释的一点是，广州本田所提出的资产结构合理，主要是指经销企业应该资产清晰，而且负债率不要太高。广州本田并不排斥国有资产的进入，但如果资产负债率高，则意味着该企业没有资金和能力开展汽车购销业务，必然影响其业务的发展，这样的申请者广州本田将不会选择。
广州本田把设立销售网的重点放在大中城市和一些经济发达地区等用户群集中的地方。广州本田的建点原则是：客户在哪里，广州本田的网点就设在哪里。目前，广州本田在全国已有120个网点，目标是设立140-160个。对不同的地区，广州本田根据其市场保有量情况，并考虑投资者回报率情况，会提出广州本田的一些合理建议。比如某个店一年销售达到多少台、某个城市的合理销售规模有多大等。
由于广州本田建店的标准很高，投资不菲，有时会在千万以上，而广州本田的车一直处于供不应求的紧张状态，在这种情况下开始让专营店通过大量销售来收回投资。广州本田又必须对专营店的投资回报负责，所以，广州本田在开始建店选址时异常慎重：广州本田会对目标区本田车的保有量做仔细调查，只有达到一定基数后才会批准开店；同时每地的店面数量视城市大小、本田车保有量多少只核准一家或几家。
广州本田的原则是：让4S专营店通过对既有本田车、续售本田车的保养、维修、服务就可以挣回日常营运开支，支付人员、场地、耗材费用；而整车销售是专营店利润所在。这样，即使在开始利润不多时就可以自养，随着广州本田产量上升投资回报会更大。
即使再保守的投资人也会对广州本田专卖店的赫赫战绩充满乐观。广州本田承诺经销商保证他们在1年半到2年内收回投资成本，最长期限不超过3年。实际运营情况如何呢
以广州本田专营500台店为例：每位广州本田的经销商根据自身的实力及开店的时期不同，总投资额约为1400，／1800万元不等，包括基建费和设备采购费（不含地皮费），每年销售汽车大约为600-800辆（除了基本的500辆以外，广州本田会根据每位经销商的业绩追加配额），那么经销商每年售车的毛利应该在1000万元左右。另外广州本田的返利政策是卖车时即时兑现的。
所以，在正常情况下经销商两年以内收回成本完全不成问题。如果说是早期加盟的经销商，以很少的投资起步，恰逢广州本田轿车的国内市场极为火爆的时期，他们更是赚个盆满钵满。
就广州本田而言，他们对经销商的建店原则是在达到要求的前提下尽量压低成本。广州本田不设立大区商务中心，由厂方直接面对经销商，经销商直接对厂方负责，层级比较少，沟通快、经营成本低。
3．广州本田品牌——值得打造
4．管理培训——利益挂钩
广州本田每年组织特约销售服务店于春秋两季举行春季、秋季服务周活动。为广州雅阁车用户进行免费检测保养服务，为前来维修保养的顾客提供零部件优惠。广州本田还组织特约销售服务店定期就销售、售后、零部件服务等开展用户满意度调查，针对用户的意见和建议改进特约销售服务店的服务。
2001年3月24日至4月17日，为进一步提高特约销售服务店售后服务技术人员的服务水平，广州本田举行了第一届售后服务技术技能竞赛，66家特约销售服务店的880多名售后服务技术人员分别在广州、上海和北京展开竞赛，同场竞技，互相切磋，极大地提高了服务技术和水平。在根据市场需求推出新车型扩大生产规模的同时，广州本田将继续努力建设更大的销售服务网络，让所有的广州雅阁用户都可以享受到全方位的优质服务。
建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈四位一体的特约店，通过提供舒适的购车环境、专业健全的售后服务和纯正的零部件，使用户从购车到使用车全过程得到良好的服务，赢得用户的信赖和满意，吸引了源源不断的新老顾客。强调通过售后服务的收益覆盖特约店的整个经营费用，通过直销使特约店与用户之间建立相互信赖的关系，从而使特约店长期、稳定地发展，并树立起广州本田的品牌形象。
（四）绩效：2001年市场综合表现
广州本田雅阁轿车自上市以来，在市场一直保持着良好的销售势头，直到目前还是供不应求。就连地方保护出了名的上海市场广州本田雅阁汽车的保有量都达到了6000辆以上。另外在江苏、浙江，广州本田的市场表现也相当火爆，可以说除了广东地区之外，以上海为中心的华东地区是广州本田的最大市场。
来自广州本田总经理办公室的资料显示：自1999年3月26日第一辆广州本田轿车下线至2001年12月20日止，广州本田已累计生产了雅阁轿车92589辆，销售了92266辆n2001年广州本田预计全年销售收入将达到121。8亿元，利税超过45亿元人民币。现在广州本田已经建立了120家四位一体的特约销售服务店。在管理方面，继2000年通过了IS09002国际质量保证体系认证后，2001年10月底通过了IS014001环境保证体系认证。
在人员推销方面，全厂产品的销售任务由销售科全面负责，该科建制占全厂总人数的十分之一。推销人员实行合同制，每年同厂方签订为期一年的合同。
推销人员若不能完成销售指标，第二年即不续签。推销人员的报酬实行包干制，无固定月薪收入，按销售实到货款提取0．5％的费用。推销人员工作实行地区负责制，每一省区配l至3名推销人员。此外，还派出营业员进驻全国各大百货商店的联销专柜，提高推销主动性。
在营业推广方面，霞飞厂对零售环节采取一些常规性的推广活动，创新不大，对批发环节则集中了主要精力，主要包括两类手段：（1）经常性手段，如交易折扣、促销津贴等。（2）即时性手段，每年都举办隆重的订货会，既显示企业强大的实力，同时又进行感情投资，融洽工商关系。
一洗发水行业现状
简而言之，中国洗发水市场现在市场潜力巨大，竞争十分激烈。
然而，洗发水市场巨大的市场空间和高额的行业利润空间，吸引了众多中国自有品牌的积极加入，改变了洗发水市场的格局。据专家估计，中国洗发水的消费量呈不断增加之势，市场规模会不断扩大。据统计，目前中国的洗发水市场销售量早已超过日本、接近美国，但以人均合算还低于这些发达国家。洗发水市场每年有数以百亿计而且仍不断增长的市场空间。
舒蕾可以说是众多中小洗发水品牌的代表，它是怎样做出这样的成绩的？
二舒蕾的终端运作
舒蕾是丽花丝宝的一个品牌。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速地成长到一个市场占有率第二，品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷，仅次于飘柔的知名品牌，丝宝集团特色的终端战略功不可没。
（一）丝宝集团背景介绍
（二）舒蕾的终端运作
1贴近竞争对手，实施终端压制
在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略，抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额，逐步成长壮大。
2打造声势，吸引终端卖场的眼球
3独特的终端促销策略
舒蕾首先在终端卖场实施人海战术，安排了很多促销、导购人员，让舒蕾有更多的机会与消费者接触，吸引顾客的注意力。进而凭借舒蕾优良的品质，让消费者对产品产生需求，成为忠实的顾客。最后以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，很快就产生铺天盖地的影响力。并且，舒蕾的促销人员很专业化。这些促销人员都要经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解惑，而且一个区域里还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买，实际上到了最后一个步骤，消费者已经在这种强大的攻势下乖乖掏腰包了。
三丝宝集团终端运作的套路
终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。那么决胜终端的关键点何在呢？丝宝运作舒蕾终端的套路或许能有所启示。
2促销营销
丝宝成立了舒蕾的促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受，对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。有些业内人士认为，丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。
3营销费用支出中终端占绝对大头
赠品促销
终端主动拦截消费者
终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了终端，竞争产品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。（本案例选自万后芬等《市场营销教学案例》高等教育出版社2003）
1、宝洁和丽花丝宝产品推广策略有什么不同？
2、丝宝集团卖场终端建设有什么特色？
[案例]
事实表明，科利华自己也没有对1000万册的销售量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过：卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路：
第一步，就是先树立一个梦，提出销售1000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳、推翻它。
第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结l000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。
这些都是今后落实工作的动力，是信心。
根据案例提供的有关资料，为《学习的革命》制定如下的市场营销计划和具体行动方案，供参考。
（一）市场营销计划
2．背景。《学习的革命》一书上市销售，其市场营销的主要背景特征：一是近年来书市不振，最畅销书在国内市场上也只能销售到100万册左右；二是上一年度全国图书销售码洋计275亿元，品种一共12万；三是国内图书业盗版问题突出，法律保护相对不力，加之分销渠道也较为混乱。这在一定程度上对《学习的革命》一书的销售增加了难度，宏观环境形势、分销情况都相对不利。
3．分析。
（1）机会与威胁的分析。
A．机会。近年来书业不振已是人所共知，但就其原因采分析，主要是因为适合读者阅读的好书太少，而《学习的革命》一书对于我国各个层次的读者来说，确实是一本难得的好书，对于我国倡导一种全新的高效率的学习方法，将是对传统的学习方法进行一次革命。由于本书的实用、科学、高效、易懂等特征，体现了以顾客为中心的现代市场营销观念，也就创造了新的市场机会。
B．威胁。本书上市销售的最大威胁来自于不法书商的盗版，并有可能因盗版书低价倾销致使销售彻底失败。
（3）主要分析结果是机会与威胁、优势与弱点并存，只有最大限度地利用机会和优势，并采取有力措施解决威胁与弱点，才能真正具备商业价值。
4．目标。
（1）销售l000万册《学习的革命》；
（3）总营销费用开支1亿元，营销总额2．8亿元。
5．战略。
（1）目标市场：中等收入家庭，尤其侧重学生和知识阶层。
（3）产品线：平装本为主，精装本为辅，约占有10％。
（4）价格：中等价位。
（5）分销：重点放在书店销售，并开设专项网站和传呼直销。
（6）销售人员：增加60％。
（7）服务：做到方便、迅速、高效。
（10）营销资金：流动投入、高效周转。
6．战术。
将上述1～10项战略具体化，并细化形成整套的战术，进一步做什么、何时做、费用开支、达到什么具体目标，并标明日期、活动费用和责任人。
7．损益预测。
编制预算书，并对预算书的收入、支出分栏目进行全面的损益预测分析。
8．控制。
主要说明如何对计划的执行过程、进度进行管理。
（二）具体行动方案要点
1．制定确实可行的行动方案。
2．根据企业战略、市场营销计划的需要，适时改变、完善组织结构，即根据具体行动过程中发现的问题及时调整组织结构。
3．设计与市场营销计划相匹配的规章制度，通过规章制度的执行以保证计划和方案能够落在实处。
4．协调各种关系。必须使行动方案、组织结构、规章制度等要素协调一致和互相配合，确保市场营销战略和计划能够有效实施。
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
2．币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100％的销售控制的市场运作方法。
从国际市场营销角度来看，韩国汽车之所以能成功地打人美国市场是有其多方面原因的：
我国南方某省一城市，近年来旅游业发展迅速。1990年，这里规划重点发展旅游业时，只有几家普通旅馆和招待所，仅有的两家宾馆也够不上星级。1999年情况大不一样，由于航线畅通，景点建设有吸引力，国内外游客每年超过200万人次，以接待国外和国内较高层次的游客为主。无奈宾馆、酒店发展速度更快，不仅房间数超过1万，床位数超过2．5万，1至3星级宾馆、酒店也达9家。在开房率下降、竞争激烈的情况下，刚投入运营的三星级南翔大酒店面临着严峻的选择：是卷入新一轮的价格战，还是办出特色。
南翔大酒店的张经理曾经在省城管理过两家星级酒店，有丰富的实战经验。他的主张是：削价竞争绝非良策，要良性发展，必须突出自身的特色，以分外整洁的环境，周到的服务，让中外游客都承认，这家三星级酒店是名副其实的。
张经理在办公会议上强调，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40％，靠削价竞争是难以消除这种环境威胁的。但是，在全部客源中，国外游客约占15％，年达30万人次；国内游客要求住三星级饭店者（包括会议），也不低于此数。这样，星级饭店经营得好，客源不向低档店分流，开房率可达50％左右。而且三星级酒店全城仅有三家，威胁与机会并存，关键在于如何把握住机会。
在张经理的主持下，又一次办公会议批准了营销部的计划书，要点如下：
1．优化客源结构。重点是发展团队市场，争取新签一批订房协议。
2．加强横向联合。主要是密切与省内外声誉好的旅行社和省内两个客源量大的城市的主要宾馆、饭店的协作。
3．加强内部管理。在激励员工、提高士气的基础上，彻底整治所有服务场所和客房的清洁卫生，并建立健全各项规章制度，要求格外整洁并经常化，全体服务人员必须热情周到地为顾客提供各项服务。
4．严控价格折扣。在批准的客房定价基础上，除每年有4个月的淡季折扣和大型会议适当折扣外，严格控制任意降价的做法。
南翔大酒店的服务竞争策略是正确的，主要体现在以下几个方面：首先，从服务市场营销的角度来分析，该酒店采取服务竞争明显优于削价竞争方式。因为，该城市国内外游客每年虽然超过200万人次，但已有的宾馆和酒店的接待能力已超过700万人次／年，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40％，靠削价已难以提高开房率，必须转入服务竞争，靠优质服务才有可能进入良性发展的轨道。第二，是对当地酒店服务业市场进行细分，在全部客源中国内外要求住三星级饭店的游客超过60万人次／年，而全城仅有三家三星级的酒店，即三星级酒店明显不足，并已迫使客源向低档店分流，在这种市场背景条件下，作为刚投入运营的三星级南翔大酒店以中高层次游客为营销对象，采用服务取胜的策略，而不与低档酒店开展新一轮的价格战是明智之举。同时，服务竞争也体现了以目标顾客服务为中心，服务就是效益的原则。
名牌是长期坚持不懈努力的结果，决不是一朝一夕之功。企图一夜成名，也可能一朝毁名。背离职业道德，可能导致顾客流失，信誉下降，形象受损，同行联合抵制，这实在是得不偿失。