（1.江西财经大学工商管理学院，江西南昌330013；2.江西财经大学产业经济研究院，江西南昌330013；3.江西师范大学商学院，江西南昌330022）
关键词：云计算；商业模式创新；路径选择
一、商业模式创新路径理论回顾与展望
企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。
3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。
4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。
企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。
二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择
要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：
1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。
2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。
3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。
综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。
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关键词：商业模式设计模型创新竞争
由于商业模式创新不存在太高的技术门槛和资金门槛，因而它正逐渐成为新兴企业在市场上出奇制胜、赢得发展空间、抢占制高点的第一利器。本文引入一个商业模式设计框架模型（见图1），为商业模式的设计与创新提供参考。如图1所示，可以把商业模式分解为九大模块，首先根据当前业界的一般做法和情况，逐一填充各个模块的内容，然后再进一步思考在模块里是否存在改良突破的方法和机会，最终把九大模块填满，完成商业模式设计和多方位创新。
本文以一所综合性大专院校的商业模式设计为例，对该模型进行实例演示。
设计价值主张模块
设计价值主张模块首先要定义企业的价值主张，即企业提供的产品和服务。
一所综合性大专院校，按照当前市场的一般情况，提供的产品应该是大学课程与大学文凭。这是市场对大专院校的普遍定位，而创新应从突破普遍定位开始。
设计客户细分模块
为简单起见，本文暂时不考虑广义客户，只考虑能为企业带来直接利益的狭义客户。按照市场普遍定位，学校的狭义客户就是在校学生，但是根据第一步价值主张模块的创新，可以很快把创新的客户群体加入客户细分模块，并与价值主张模块项目一一对应，如图3所示。
设计渠道通道模块
渠道通道是指价值主张即产品和服务是如何传递给客户的。创新的思路是能不能通过渠道通道的优化，让客户获取服务的成本降低，增加客户的让渡价值。在前两步的基础上，这个模块设计如图4所示。
设计客户关系模块
在这个模块里，要填入的是通过哪些方式，哪些渠道跟客户沟通感情，建立客户关系，增加客户认同感、喜爱度和忠诚度。设计如图5所示。
定义核心资源和关键业务
如果说价值主张右边的四大模块都是面向客户，以为客户提供更多价值为目的的模块，那么价值主张左边的四大模块，则是确保价值主张能够顺利实现，确保企业能够持续稳定地为客户提品和服务，为客户创造价值的模块。
于是，可以把价值主张右边四个模块统称为客户单元，把价值主张左边四个模块统称为基础设施单元。
核心资源是指企业为了实现价值主张，所必须具备的最核心的资源和竞争力。关键业务是价值主张的具体实现，决定企业经营成败的业务组合。本文将两个模块填充，并与价值主张对应，如图7所示。
设计重要伙伴模块
企业要想实现某种价值主张，但不具备所需要的核心资源时，则需要通过价值整合，与其他具备该核心资源的单位和组织结成战略伙伴，借助其资源实现自己的价值主张。如图8所示的一所学校可能需要联合的重要伙伴。
设计成本结构模块
最后一个模块把企业的所有成本开支一一汇总罗列，帮助分析节约成本的办法，如图9所示。
到此，这所综合性大专院校的商业模式框架就基本设计完成。有兴趣的读者，可以把以上模块统统连结起来，在一张大图上表现，一个清晰的商业模式结构就能完全展现。商业模式设计框架模型适用于各行各业的商业模式设计与创新，能够为企业经营与竞争提供创新思路和思维大图，实为各级领导与管理者所必须掌握的一项专门研究工具。
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关键词：商业模式；结构体系；设计；优化
ResearchonDesignandOptimizeBusinessModelBasedontheValueChain
WANGSheng-zhou1，2
（1.SchoolofManagementofChinaUniversityofMiningandTechnology，Xuzhou221116；
2.HebeiUniversityofEconomicsandBusiness，Shijiazhuang050061）
Abstract:Thispaperhasanalyzedtheresourceinterface,theenterprisevaluechainandthecustomerinterfacebasedonthevaluechain.Thefirst,ithasbuiltbusinessmodelstructuresystemthatincludingresourcesrelationshipmodel,enterpriseoperationmodelandrevenueachievemodel,andthenconstructedabusinessmodelstructuralequation.Weproposedthree-dimensionalbusinessmodelstructurerelyonanalysisandcomparisonofthedesignprocessbetweenconventionalandadaptivebusinessmodel.Accordingtothebusinessmodelstructuresystem,optimizationofbusinessmodelhasthreemainpaths:integrateresourcesrelationship,improveoperationprocesses,innovaterevenuerealization.
Keywords:businessmodel;structuresystem;design;optimization
一、引言
依据原磊(2007)的分析，商业模式(businessmodel)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《运营管理》（OperationsResearch）上发表的《论多阶段、多局中人商业博弈的构建》（OntheConstructionofaMulti-Stage，Multi-PersonBusinessGame）的正文中。随后，越来越多的学者和研究人员对商业模式进行了多视角、多层面的研究，，商业模式的本质是企业的价值创造逻辑得到了较为普遍的认可。许多学者在分析商业模式时，或多或少地提到了价值链，虽然有些说法表述方式不同，但指代的内容相同或相似，在此将其归并到一起。依据迈克尔波特的“价值链分析法（ValueChainAnalysis）”，企业的经营活动被描述为顺序关联的价值活动构成的价值链并体现在更为广泛的供应商价值链、企业价值链、渠道价值链、买方价值链等一连串的价值链体系中。由此，商业模式是在外部环境及内部资源条件约束下，以价值链分析为基础，进行价值活动分解及有效组合，实现价值创造并获取盈利的整体运营方案及活动的总和。
二、构建商业模式结构体系
假如我们将资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式三个子模式的价值活动集合分别用A、B、C表示，同时用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分别代表对应资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式的子模块，商业模式则是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一个子集（不包括空集），即：
BM｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝
且BM≠
同时，也可以直接得到商业模式的方程：
BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）
其中，BM代表商业模式（BusinessModel）。
三、商业模式的设计
商业模式设计是一个复杂的系统工程，是企业内部资源能力与外部市场机会耦合的过程，也是商业模式研究的根本目的。
1．商业模式设计的基本思路分析
从常规性的理解出发，按照“谋定而后动”的原则，商业模式设计主要包括三个基本步骤：商业模式调研、商业模式设计和商业模式实施。
上述商业模式的设计步骤在许多情况下是适用的，企业可以照此去运作。然而，当环境变化加快，竞争加剧，市场不确定性因素很多时，这种设计思路将不再适用。因为尽管可以进行周密调研，但也很难准确预测，无法为商业模式设计提供可靠依据；同时，在这种情况下，企业也不能等到设计出完全满意的商业模式后再加以实施，而只能是有一个大致的框架或方向就去实践，边干边学，边总结边改进，进而形成具体的商业模式；另外，在商业模式的设计上，虽然强调理性分析，但在上述情况下，我们也不能忽视直觉的作用，应该将二者结合起来。这就形成了主动适应性商业模式设计过程。两种商业模式设计过程比较见图3。
2.商业模式的三维设计方法研究
商业模式设计是从客户需求出发，通过对企业外部环境和内部资源分析，明确企业的资源优势，形成核心能力，确定企业与市场的契合点。具体的商业模式设计方法可依托商业模式结构体系，将资源关系模式、企业运营模式和收益实现模式中的各种价值活动进行有效组合，并按一定的编号规则在三个维度上进行排列，不同的编号在三个维度坐标轴上的组合便构成了一个三维空间，如图4所示，图中A、B、C便代表不同的商业模式，以此类推，便得到多种不同的商业模式，企业可根据自身实际运营状况进行筛选。
四、商业模式的优化
商业模式是资源关系模式、企业运营模式、收益实现模式共同构成的整体，商业模式的优化自然也应从这三个方面出发。
1.整合资源关系，形成企业能力，提高企业资源管理水平
市场经济条件下，企业可以通过市场交易来获取和占有资源。因而，从一定意义上来讲，同一行业中，企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势，形成企业自身核心竞争力，并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的关键。市场导向并非机会导向，而是机会与能力的匹配，机会只是给了企业成功的可能性，而且这种可能性对于同行业当中的所有企业都是相同的，唯有能够整合资源，形成自身能力的企业才可脱颖而出，获得成功。
在整合资源关系方面，企业可重点从资源供应者的选择、资源成本的降低、资源渠道的开拓与评价以及资源种类和组合效应的提升等方面进行优化。
2.改进运营过程，降低运营成本，提升企业整体运营效率
运营过程是企业运营效率和运营成本的直接体现，运营成本又是企业获利能力的直接因素。企业在优化运营过程时，可从运营流程再造、运营规则及制度设计、运营机制改进和运营结果评价等方面入手，通过运用现代管理理论及技术，如业务流程重组（BPR）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、决策支持系统（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生产（LP）、准时制生产（JIT）等方法和工具，提高企业运营能力和水平，进而优化企业商业模式。
3.创新收益实现，改善客户效用，拓展企业价值创造能力
商业模式的设计是从客户需求开始到满足客户需求结束的，创新收益实现是改善客户效用，拓展企业价值创造能力，满足客户需求的根本，也是企业获取利润，实现增长的根基。进行商业模式优化，企业必须要对收益对象、收益价格、收益方式和收益渠道进行细致分析、选择、评价和组合，通过收益对象和渠道的拓展，收益价格和组合的变化，收益方式的重新设计与评价，革新收益实现，优化商业模式。
五、研究不足与展望
本文的研究虽然从价值链视角定义了商业模式，构建了商业模式结构体系，并探讨了商业模式设计的基本过程和方法，但缺少了定量研究与分析，使结论的可靠性有待进一步论证。主要表现在以下两个方面：一是商业模式结构体系的构建在三级模块和价值活动的选择上，只有定性描述，而缺乏严密论证；二是商业模式设计方法的三维空间只给出了一种设计思路，而并未形成可操作的具体模式。
虽然如此，本文的思考仍然具有很强的理论意义和现实指导意义，首先，从价值链的视角构筑了资源界面和客户界面，为商业模式的研究提供了新角度；其次，构建商业模式结构体系的方法，为商业模式的系统研究和定义展示了新思路；再次，商业模式设计的方法虽然只给出了框架体系，但却为今后商业模式的研究、设计和优化提供了新思维。研究者可根据自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思维的框架下进行完善、补充和改进，提出不同的商业模式定义、结构和设计方法。
此外，今后对商业模式的研究可以从以下几个方面展开：一是商业模式构成体系及要素的研究。本文虽提出了一个商业模式结构体系，但并未对其进行定量论证，研究者可在此基础上，进行更为全面、系统、科学的探讨和分析；二是商业模式选择的评价方法。本文探讨了商业模式设计方法，但对商业模式如何选择评价尚未涉及；三是商业模式评估问题，主要涉及评估指标建立和评估指标量化问题；四是商业模式的应用性研究和可操作性研究，这也正是商业模式研究的最根本性问题。
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关键词：手机游戏商业模式设计
引言
一、商业模式和游戏设计
商业模式是各个行业都火热讨论的话题，游戏行业也不例外。GeoffreyColvin（2001）直白地认为商业模式就是赚钱的方法。《商业模式新生代》中将商业模式描述为企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。不管概念是从哪个层面出发表述，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。
在简单的概念层面，商业模式与游戏设计似乎并无关联。但设计流程上，商业模式创新与游戏设计采用了相同或相似的方法和工具，同时设计方法也用作指导商业模式创新。
二、商业模式与手机游戏设计存在内在关联
综上所述，无论游戏设计者为手机游戏投放市场选择何种商业模式，应该有针对性的回归游戏设计本身。我们有理由相信商业模式与手机游戏设计存在内在关联。
三、商业模式对手机游戏设计的影响
（一）商业模式在手机游戏设计中的表达
杰西谢尔（JesseSchell）将商业与市场描述为过滤游戏的好坏漏斗的之一，认为它与感觉、受众、创新、体验、技术等同样重要，只有当设计师的设计足够好的时候才能通过这些漏斗的过滤。以国产游戏《保卫萝卜》为例，《保卫萝卜》定位面向大众市场，其价值主张为益智休闲类塔防游戏，渠道通路包括ios，android，pc三种平台。游戏画面精美、容易上手、老少皆宜，可爱的游戏角色设定和音效大大的增强了游戏的趣味性，一经推出就俘获超高的下载量。
（二）盲目追求盈利对手机游戏娱乐性产生消极影响
美国经济学家凡勃伦提出凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销。它是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。增值服务模式的游戏大多在游戏中内置商城，商城内不同金额的物品能促使玩家达到不同级别的效果。用以满足渴望在游戏进程中加快升级速度或希望通过消费达到其他目的的玩家需求。
增值服务商业模式是由PC平台游戏商业模式延生而来，以PC游戏《暗黑3》为例，围绕利益而设计的游戏系统已经让大部分玩家察觉到，购买道具与游戏是否过关有着直接的联系，由此削弱了游戏本身的乐趣，造成玩家的失望。游戏盲目追求盈利的最终后果是迫使设计初衷与游戏乐趣相违背，影响玩家体验和留存率。
“凡勃伦效应”在游戏中的应用情况等同于现实生活，但即便是高端玩家也有消费底线，日益激烈的手机游戏竞争环境已经让玩家学会了挑选和比较。著名游戏开发者格雷格理查森（GregRichardson）的观点，开发者应基于盈利系统去创造真正的游戏乐趣。再看前文中分析的《保卫萝卜》，其设计不为盈利妥协用户体验，不为盈利降低游戏趣味性，在盈利与用户体验两方面的平衡中，开发商舍弃短暂的收益保全游戏体验，《保卫萝卜》明智的取舍成就了它今天的成绩，也有力的证明了格雷格理查森（GregRichardson）的观点。
总结
关键词:商业模式；Web；创新机制
一、商业模式创新
商业模式创新BMI（BusinessModelInnovation），就是对顾客价值分析体系及要素进行发现和界定，通过对价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式、价值网络模式等进行更新或进行新的组合，从而建立新的价值主张、价值创造或价值传递模式，或者建立新的界面规则的综合过程。商业模式创新，是企业为顾客创造更多价值提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或动力机制的变化[4~5]。
二、Web商业模式创新的关键要素识别
为反映总体状况，本研究按照地域分布，采用分层抽样的方法，对哈尔滨、大连、北京、天津、上海、青岛、广州、厦门、郑州、西安、成都、昆明、乌鲁木齐十三个城市的网络顾客进行了调研。共发出问卷260份，回收有效问卷183份，有效率达70.4%。
通过调研与SPSS因子分析，Web商业模式下影响顾客价值的三个核心因素分别为：产品属性、便利性、安全性。这是后续Web商业模式创新的基础。
三、顾客价值增加的Web模式创新机制设计
较之于卖场，Web顾客进行网络购物的原因主要有以下几点：一是产品全。Web模式下交易产品所包含的种类是传统商业模式所不能比拟的。这是很多消费者由于在卖场无法买到自己想要的产品、转而寻求网上购买的一个主要原因。产品更新速率快、产品信息齐全而且透明，这也是消费者偏爱Web这种模式的原因之一。二是价格低。由于减少或消除了传统模式下商品的物流费用、仓储成本、管理费用、税费，Web模式下的绝大部分产品价格要低，甚至低很多。此外，购物成本的大幅度减少也是消费者偏爱Web这种商业模式的一个重要原因。
鉴于此，从顾客价值角度来说，Web商业模式的创新应着重从以下两个层面来进行（由于安全更多的是技术问题，此处不再过多讨论）：
1.产品创新：采购与销售。在产品销售环节，企业应该重点在产品价格、产品信息、产品上架速度及产品更新速率方面进行优化创新。具体地说，企业通过与生产企业的战略合作、实施TQM/APQP，可以提供给顾客有竞争力的价格或性价比，毕竟价格/性价比是消费者所非常关心的；此外，在产品信息方面，应提供给消费者及时、全面而真实的信息，以此提高顾客的信任度；另外，还应该重视产品上架速度与产品更新速度，准确及时的提供最新产品，锁定有限的客户资源，提高市场份额。
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