任正非的商业思想，既有观察世界、不断实践的人性感悟，也有横贯东西方的科学和哲学洞察，是众多企业家学习的榜样。
今天，我们根据任正非的公开讲话中，整理了100条思考和观点，记录和领略他的商业智慧。
01、不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一池的得失，我们要的是整个世界。
02、我们要聚焦投资，提升战略竞争力。
华为不缺能力，而是缺战略意识。
03、在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，但在非战略机会点上不能乱花钱。
04、有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。
对于产业的战略性退出，一定有序地退出。
05、应该成立一个战略研究部，专门研究战略性的前瞻需求，而且实施预研究，就像林彪身边的参谋团一样，不看眼前。
06、华为战略不能由少数人来决定，不能由少数人来设计未来，也不因少数人的批判而改变方向。而应该是由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。
07、对于ICT业务，我希望要做强，而不是做大，所以“喇叭口”不要张得太大，避免攻击力被削弱。
选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。
08、产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，这对我们可能是好事，后面的人刚追赶上来，它们就已经被淘汰了。
我们要考虑怎么加快5G产业的节奏，要拉着这个世界跑，不要等。
09、我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。
10、在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。
11、我们每一条产品线、各个区域都要用针尖战略突进无人区。
我们不踩利益集团的脚，商业生态环境会有改进，我们也有更多的议价权，我相信这方面我们也会增加一些利润。
凡是进不了不可替代区的产品，要苛以“重税”，抑制它的发展。
12、我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。
坚持这个战略不变化，有可能在这个时代行业领先。
13、华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标“傻投入”。
所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到。
14、华为的“傻”，还体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来。
敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源压强在关键成功要素上。
15、主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。
主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。
如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。
16、我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的“船”和“桥”，不能“口号治企”。
领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。比如，部门成长架构是什么，业务成长的架构是什么？哪些事是你一定要做好，做到什么程度？
你们要看看电视剧《历史转折中的邓小平》，邓小平就是在关键历史时刻的几个讲话，国家战略就转过来了。
领袖要结构性地思考问题，能看见主要矛盾的主要方面，扑上去用“刀子”插进去，就能抢占市场。
17、从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。
天底下唯一给华为钱的，只有客户。
18、客户是我们生存的唯一理由！
19、企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。
因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。
20、每个区域都很重要，但对客户要有所选择。
并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付多钱买东西的叫优质客户。
我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。
21、聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。
我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。
22、不能为客户创造价值的部门为多余的部门，不能为客户创造价值的流程为多余的流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。
23、敢于把优质资源向优质客户倾斜，最终与客户建立战略合作伙伴关系。
24、我认为企业成功管理最重要的是方向，为客户创造价值的方向。
世界谦虚的人很多，世界上努力学习的人也很多，但不一定能创造财富。
因为财在客户的口袋里，如果你强制性拿过来是犯罪，这叫“抢劫”；你偷偷拿过来也是犯罪，叫“小偷”；客户心甘情愿地把财富给你，唯有你给他创造价值，双方等价交换。
25、通过帮助价值客户商业成功的过程中，增加了客户对我们的“粘性”，而决不“敲诈”对我们粘性很大的客户，这对全公司是一个考验。
26、我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求，不能算是不谦虚。
业软交不出利润的原因就是为了满足客户太多需求，什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。
所以我们的经营模式要转变。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。
27、产品发展的路标，是客户需求导向；企业管理的目标，是流程化组织建设。
28、我们发展企业的目的是什么？就是为客户服务。
为什么要为客户服务？只有客户给我们钱，因此对客户要最好。
29、系统工程是科学方法，即使一颗螺丝钉也有系统工程。
30、我们要利用系统工程的思想，把公司内的“围墙”炸开，摧毁各种“土围子”，打开思想的禁锢，形成开放的思维，慢慢消化吸收，不断积累组织的能力，更好的面向未来。
31、集中少数人搞系统工程来解决一个问题是没有意义的，只有千万人的思想都走向系统工程，有系统工程的概念，才能真正的发挥价值。
我们公司的每个人都要学会建模，复盘-建模、再复盘-建模，做完一件事，要总结哪些做得好，哪些做得不好，建立一个初步的模型；然后用这个模型去做第二件事，有偏差再回来复盘修正，反复复盘，就建成一个小小的模型。
我们几个团队打通，几个模型在一起再次碰撞，用理论来指导实践。模型变大、变系统，减少不必要的能耗就提升了竞争力。
32、总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。
管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。
33、坚持贡献面前人人平等，为价值评价的基础，可以绝对考核，也可以相对考核；当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。
34、绩效管理有几个优化点：
一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是评议出来的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；三是差异化管理，不做一刀切。
35、有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”
回答是：“肯定没有！”。
但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。
36、强调团队贡献，个人绩效可以绝对考核，在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。
就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。
我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作；相对考核主要考核干部。
37、按照确定性和不确定性业务分别考核。
利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。
38、为简化管理、聚焦关键经营结果，试点代表处的组织绩效目标聚焦在：多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面。
39、考核机制以责任结果导向，对英雄及时激励；
敢于破格提拔优秀人员，拉开分配差距。
40、考核要跟自己比较，选拔英雄，就是“矮个中拔大个”，不要和其他区域比。
每个人都有主战场，把你自己的业务做到最优秀，就是英雄。
这样就能激活你们的组织，激活你们的平台。
41、我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。
不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。
铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。
选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。
后进、落后、不出绩效，慢慢的末位淘汰。
42、绩效考核要考虑应用场景，调整艰苦国家考核基线，让考核更趋于合理；付出同样的劳动，应该获得同样的收获。
艰苦区域获得同样业绩，付出要高于发达地区，这就是我们调整考核基线的原因。
区域管理部已经在讨论，最终会把艰苦地区的考核基线降到合理。
43、兼顾过程指标的考核，结果比过程更重要；
绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。
现在考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。
44、绩效是分水岭，是必要条件；
只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程；
茶壶里的饺子，我们是不承认的。
45、企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。
我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按如承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部，不是形而上学，唯学历。
46、360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。
47、我这一生，短板我不管了，我只做我的长板，我再拼几块别人的长板，这样就是一个高桶了。
为什么自己要变成一个完整的、完美的人，完美的人就是没用的人。
我们公司从来不用完人，一看这个人追求完美，我就知道他没有希望。
48、我们应该对历史的功臣给予肯定，不要轻易抹杀他们的贡献与努力。
但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘。
49、要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。
50、专家一定通过“以考促训”提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰。
专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。
51、出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简单的数据。
我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。
我们现在就要通过这3～5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？
精简的对象也可以是高级干部，高级干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。
53、要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户枢不蠹，平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。
54、机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。
机关人员到一线打赢了，可以拿奖金，但不能涨级，涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。
当一线也不需要那么多人时，就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题。
55、战时是最好识别干部与优秀人才、识别平庸与惰怠人员的时机。
56、人力资源高层主管必须先学会“无我”，才能敢于管理，不敢识别平庸干部专家的HRD其实就是平庸的HRD，要首先下岗。
57、没有有效的退出机制，退出管道的宽度和顺畅度也决定了我们人员新陈代谢的速度与难度。
我们要多学习业界的好做法。美军有军官管理的新陈代谢管理机制，一个作战军官在一个岗位到了一定年限，若没有晋升上去，也无法适应其他岗位，就只有退出，这些都可以借鉴并结合公司实际来思考。
58、将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜，向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，要有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋，导向长期在一线作战贡献。
59、干部一旦不胜任就转专业岗，现状我们看到干部不合格转岗后没有约束，很多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作，是否去获取专业认证，甚至出现在专业认证时的放水现象，这些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业能力提升更好打胜仗造成冲击和影响。
各部门要建立健全干部转岗位的管理机制，做好调整后的跟踪管理，尤其要跟踪那些南郭先生在队伍中是否还继续存在。
60、“能者上，庸者下”，过程中的关键在于明确在干部“下”的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区。
61、“考试+考核”是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。
有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做“黄继光”，他们不适合做“秦基伟将军”；
如果考试考得好，考核不好，就要辞退了；
考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。
62、我们对人才机制也有反思，比如有些人进入公司以后，没有很好使用到他最擅长的地方，没有发挥作用等于浪费他的青春。
人才关键是怎么用。
“石头”一翻开，压在下面的“草”就长高了，大家都看见了，这样年轻人就不会被埋没在“石头”底下。
专家垂直循环的目的，是让他将理论和实践相结合去解决实际问题。
垂直循环下去不一定降薪，工作组没有级别，他可以比行政部门的级别高，他可以是“尉官”“校官”“少将”“上将”……保持他的循环，直到有合适岗位。
当然，不合适的人也面临着淘汰。
63、每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。
因为领袖是天然产生的，不容易找得到。
对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素。
64、华为干部四力模型：理解力、执行力、决断力、人际连接能力。
仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；
具备正确执行力，可以做个部门的副职；
具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。
65、在探索人类历史的过程中，我们会发现每个人都会犯错误，没有错误、完全纯洁的人其实就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在与错误斗争的过程中不断前进。
你们被评为了金牌员工，但不要背上金牌员工的“包袱”，回家把金牌交给家人挂起来，自己忘了，继续往前奋斗。
66、我们让一批有真才实学的人在实践中滚一滚、爬一爬出来，将来才有机会担负一些重任。不是任命了再学，而是充满电，时刻准备着。
67、我们的优秀青年不仅要有使命感，也要获得合理报酬。
我们经常强调“雷锋精神”，但我们不是按雷锋精神来进行价值分配的，而是要按劳取酬的。我们只是强调精神上要“雷锋”，分配上按贡献取酬。
68、艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。
千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。
忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
69、世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。
我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。
在荣誉与失败面前，平静得象一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。
70、我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。
71、我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。
72、公司倡导集体主义下的个人英雄主义。
我们允许个人英雄主义，但你先要有集体主义。
73、我们还是要强调公司的奋斗精神，我们不可想象不奋斗公司还能活下去，我们没有任何稀缺资源。
华为公司有一天发不出工资，就树倒猢狲散了。
我们没有什么可依赖的资源，唯一的就是奋斗。
74、活不下去就没有未来！
我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。
75、我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。
我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。
76、如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。
要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。
77、我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才就选不上来，“完人”也许作不出大贡献。
78、别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海绵，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。
79、自我批判，不是自卑，而是自信。
只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。
80、我们提倡自我批判，但不压制批判。
为什么不提倡批判，因为批判是批别人的，多数人掌握不了轻重，容易伤人；自我批判是自己批自己，多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子，但多打几次也会起到同样的效果。
81、我认为，批评别人就应是请客吃饭，就应是绘画绣花，要温良恭让。
必须不好把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也能够，三年进步也不迟。
我期望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改善措施来，和风细雨式最好。
82、面子是无能者维护自己的盾牌，优秀的人，追求的是真理，而不是面子。
只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。
83、我的性格是善于妥协、善于投降，而不是善于斗争的人。
我在哲学上信奉灰度，信奉妥协，“白”与“黑”之间有一个妥协是灰度。
84、坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反，妥协是对正确方向的坚持。
当然，方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。
但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？
85、明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。
86、所谓的灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维。
在管理过程中，管理者在看待一个方案、一个员工时，不能纯粹地说这个方案可行还是不可行、这个员工优秀还是不优秀。
一些人，或者一些事本身没有绝对正确的情况下，管理者要在它们之间找出可以介于两种结论之间的办法，将管理延伸到一个缓冲地带，也就是灰色地带。
87、决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。
高层决策忌快忌急，慢一些会少出错。基层却要讲速度、讲效率。
88、我认为，科学与技术是两个不同的概念，科学是发现，技术是发明。
范内瓦·布什有本书《科学：无尽的前沿》写得挺好，科学就是无尽的前沿，未知的才叫科学。
从这个角度，教育和科学是一样的，教育不一定要有准确答案，准确答案不一定是学校的需求。
89、我们科学家的成长道路：
一种是垂直往上走，为了科学理想爬“喜马拉雅山”，工资钱少一点，但是收入一定还是体面的；
另一种是拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗，用你学到的本事，帮我们发现存在的问题，解决问题，产生商业价值，按价值评价也许钱会多一点。
“杀完猪”以后还能重新选择“爬山”吗？可以，这就是全能科学家。
90、对于一些短期内不能创造价值的纯理论科学家，要理解他们，让他们有体面的生活，这样国家才有未来。
我认为，理论科学就是我们国家未来的“水塔”。
黄河、长江是母亲河，母亲的乳汁在哪？在青藏高原，母亲的乳汁就是喜马拉雅山的雪水，黄河、长江全靠西藏的雪水流下来，西藏下雪多，就意味着国家明年要丰收。
“爬喜马拉雅山”的贡献是很大的，下游的“农场”、“牧场”要分一些粮食给“爬雪山”的科学家们，不能让他们在“喜马拉雅山”上饿死。
91、我们公司“爬雪山”的人每年要花掉十几亿美元，合作部支持了很多钱给高校做前沿研究，其实对我们是没有商业价值的，因为理论研究出来后是对全人类完全开放、共享的。
只是我们有十几万工程师，消化能力特别强，就有可能优先消化这些理论。
92、每个科学家、专家来华为，就讲你们最擅长那一点，哪怕华为公司所有人听不懂也不要紧，因为它留在人的心中，敲开他的脑瓜，他就不封闭了。如果你们说要接近我们公司的研究，我们感谢，但不是我们最需要的。
我们是干具体活的，目光比较短，最需要的是我们看不见的那一小部分，我们要看“山外的青山，楼外的楼”。你们看得远，你们讲的东西正好是我们不明白的，就只要告诉我们。
93、市场经济允许有重复研究、允许浪费，就是让大家有一个竞赛关系。
多个模块的研究，在竞争中有可能小模块把大模块就吃掉了，那我们就承认小模块的领导地位，由他来整合资源。
干部任期制、专家循环制、大家讨论的学习平台……部门“围墙”就逐渐被拆掉了。现在我们开放讨论，在讨论中思辨，在思辨中学习，看大家讨论的内容也是学习。
94、我经常对我们的高级专家讲，能不能少点干活，多去看文献，如果连方向都不清楚，怎么走正确的路？你们看了文献，喝咖啡的时候讲两句，可能就启发了下面的人。
95、别搞那么复杂的价值观，特别是小公司，不要有太多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。
96、华为从上到下都是大傻瓜，好不好都在使劲干，这个社会阿甘很可爱，不需要太多聪明人，如果满社会都是聪明人，谁来种粮食？
97、领导者的责任就是要让自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
98、美国的三权分立很优秀，我们公司一直在避免一个人说了算。
99、企业的生命不是企业家的生命。
一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。
100、华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。
管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；
它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。
“读万卷书，行万里路”，这是中国古代圣贤们的求知愿景。
走出去，到时代变革的风口发源地游学，已经成为各行业的企业家、企业高管和创业者最喜爱的学习模式。
因此，我们特别开办了走进腾讯、阿里、华为、字节跳动等名企游学项目：
日本考察_11月走进日本商务考察游学|日本丰田京瓷松下等参访游学