《五分钟商学院》是润总的一门通识性的商业课程，包含四大部分。商业篇聚焦的是我们与外部的关系，管理篇聚焦的是我们与内部的关系，个人篇聚焦的则是我们与自己的关系。工具篇作为最后一本，聚焦的是如何利用工具提升商业、管理和个人的效率。
MECE法则
一种简洁有力、透过结构看世界的思考工具，是结构化思维的基本功。
分析问题时，在把整体层层分解为要素的过程中，要遵循“相互独立，完全穷尽”的基本法则，确保每一层要素之间“不重叠，不遗漏”。
训练MECE法则，注意三个心法：
谨记分解目的，找到最佳分解角度；
避免层次混乱；
借鉴成熟模型，不需要重复造轮子；
波特五力模型
任何一家公司在商业世界中都同时受到五种竞争作用力的影响。
直接竞争对手
下游的顾客
上游的供应商
潜在新进公司
隐性的替代性产品
认真分析这些作用力的强弱，有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。
波士顿矩阵
一个“二维四象限矩阵图”，源于波士顿咨询公司的创始人布鲁斯。
横轴：相对市场份额
竖轴：市场增长率
核心是：公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合。
现金牛业务
明星业务
问题业务
瘦狗业务
切分业务，便于看清业务和现金流的关系，能够采取发展战略、保持战略、收割战略和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合和发展姿态。
SCQA架构
一种结构化的表达工具，有意识地训练自己有效表达观点、突出重点。
S：Situation情境
C：Complication冲突
Q：Question问题
A：Answer答案
SCQA架构包括四种组合形式：
标准式（SCA）：情境-冲突-答案
开门见山式（ASC）：答案-情境-冲突
突出忧虑式（CSA）：冲突-情境-答案
突出信心式（QSCA）：问题-情境-冲突-答案
通用电气矩阵
一个由通用电气公司开发的业务组合分析工具，它对波士顿矩阵做了几个重大改变：
横轴：用“竞争实力”代替“相对市场份额”
数轴：用“行业吸引力”代替“市场增长率”
矩阵：将四象限拓展为九宫格
使用九宫格矩阵能分析更加复杂的环境，做出动态的业务组合决策
发展战略
保持战略
放弃战略
正态分布和幂律分布
正态分布是指在商业世界中，由于边际交付成本等因素导致好的少，差的也少，大部分企业趋向中间的一种“钟形”分布。
幂律分布是指在商业世界中，因为网络效应等因素导致强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀形”分布。
PEST模型
分析企业的战略，仅仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还需要从宏观看浩荡大势。
在趴下来俯视微观之前，先站起来俯视宏观，PEST模型就是“俯视微观”的战略分析工具：
P：Political政治/法律
E：Economic经济
S：Social社会文化
T：Technology技术
平衡记分卡
一个在财务、客户、过程、创新与学习四个维度分别设定指标，平衡管理的一套战略工具。
用“共赢”指标来平衡外部和内部
用“因果”指标来平衡过程与结果
适用于企业CEO等高管，指导愿景与战略的制定，帮助其成为真正的思考者和执行者。
SWOT分析
通过对内部优势和劣势、外部机会和威胁的分析，产生四大场景，以及对应的四大战略的分析工具。
在“优势+机会”的杠杆效应下，采取增长型战略
在“劣势+机会”的抑制性场景中，采取扭转型战略
在“优势+威胁”的脆弱性场景中，采取防御型战略
在“劣势+威胁”的问题性场景中，采取多元化战略
商业模式画布
《商业模式新生代》作者亚历山大●奥斯特瓦德提出的一套“商业模式画布”的工具，这套商业模式画布包括4个视角和9个模块。
4个视角
为谁提供
提供什么
如何提供
如何赚钱
9个模块
客户细分
价值主张
渠道通路
客户关系
核心资源
关键业务
重要伙伴
成本结构
通过“商业模式画布”，可以简单高效地设计和表述一整套商业模式。
基于博弈双方信息完全对称的前提下
纳什均衡
纳什均衡是一种博弈的稳定结果，谁单方面改变策略，谁就会损失。
“看不见的手”未必会将自私的力量导向社会福利最大化。
自私，可能会导致好的纳什均衡，也可能会导向坏的纳什均衡，关键在于制度设计。
囚徒困境（一荣俱荣，一损俱损）
囚徒困境：“好的不均衡，坏的却稳定”，即“背叛诱惑>合作报酬”和“受骗支付>背叛惩罚”。
如何破解囚徒困境？
提高合作报酬，降低背叛诱惑，将“都不坦白”变为新的纳什均衡；
提高背叛惩罚，降低受骗行为，打破“都坦白”这个原有的纳什均衡；
智猪博弈（咸鱼坐享其成）
一种特殊的纳什均衡，搭便车的小猪拥有“不管大猪做什么，小猪都不需要动”的占优策略。
商业的世界中，除了一荣俱荣和一损俱损的囚徒困境，还有大量的智猪博弈。
小企业要懂得合理搭便车，大企业要懂得制约小猪心态。
公地悲剧（人性的自私）
一个“坏的纳什均衡”，指虽然善用公共资源可以带来长远收益，但个体会受到“何不捞一把”的诱惑，采取自私的短期策略，导致公共资源耗尽。
如何破解公地悲剧？
将公共资源私有化，破坏纳什均衡；
将无法私有化的资源加强管制（比如收费、发放许可证等手段）；
重复博弈（终极解药）
如果博弈双方是“一锤子买卖”时，双方很可能会选择“损人未必利己”的坏纳什均衡。但如果双方都知道同样的博弈会持续重复，双方就会将重复博弈的总体利益作为更重要的衡量标准，克服短期“损人未必利己”的诱惑。
诚信，就是把一次博弈变成重复博弈；
文明的商业社会，就是把有限次的重复博弈变成无限次的重复博弈；
重复博弈，是治疗坏纳什均衡的终极解药。
基于博弈双方信息不完全对称的前提下
不完全信息博弈
一场在信息不完全对称下的博弈，即不充分了解其他参与人的特征、策略空间以及收益函数等情况下进行的博弈。
在不完全信息博弈下，维护和打破信息不对称，成为双方最重要的策略：
你可以用“空城计”虚涨声势；
我可以用“木马计”刺探军情；
互联网最大的作用之一就是消灭信息不对称。
拍卖博弈
在不完全信息博弈中，尽量激发博弈者们“自相残杀”，以此获得最高收益。
常用的拍卖策略：
英国式拍卖（价高者得）
荷兰式拍卖（降价拍卖，因荷兰人拍卖郁金香而得名）
密封式拍卖（暗拍，比如上海的汽车牌照就是密封式的英国式拍卖）
博弈游戏
一个博弈陷阱，它的机制设计是让第一名赢家通吃，第二名颗粒无收，这就必然导致前两名非理性竞价，最后玩家双输，庄家获益。
如何跳出庄家的博弈陷阱？
不要参与（一旦参与，就有被套牢的可能性）
与其他玩家结成同盟，在中间值之前拍下实现共赢蛋糕
如果无法结成同盟，第一个人直接出价最大值，不赚不赔，让其他玩家失去出价的意义
进入两家纠缠时，用损失一点的代价终止游戏，避免纠缠升级到失控
零和博弈
一方赢1元，另一方就会输1元，输赢之和为0的博弈，就叫做零和博弈。
零和博弈会导致你死我活的内部竞争。
如何破解零和博弈？
打开封闭系统，往博弈中加入增量
确定存量分配规则，不容博弈
一报还一报
一报还一报是解决“囚徒困境”的最佳策略，或许也是“与这个世界重复博弈”的最佳策略。
应用该策略需要记住四点
本性善良（在没有被欺骗之前不要主动欺骗他人）
以直报怨（如果对手选择背叛，必须立刻反击）
以德报德（惩罚过后，继续善意待人）
规则清晰（以上三步要毫不犹豫地坚决执行）
决策树
一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。
概率树在决策树的基础上，增加了对条件发生概率的预测和对结果收益的评估，然后加权平均得到一个期望值，用这个期望值作为依据，辅助决策。
德尔菲法（信息匮乏时的决策方法）
一种“把专家的独立观点不断收敛”的预测法，将充分利用专家的专业判断，在一些很难定量分析预测的问题上，实现“人脑云计算”，获得相对准确的预测。
利用德尔菲法的四步骤
邀请专家
独立预测
统计回归
分析结果
使用德尔菲法需要注意：
避免专家们面对面集体讨论，必须独立给出预测
专家可以多样化，不一定是咨询公司，甚至可以是客户
KT法
以兰德公司的凯普纳和特雷高名字的首字母命名的一个决策工具，主要有以下四个步骤：
状况分析，即应该的结果和实际的结果之间的差异
问题分析，可以使用“是/而不是”法
决策分析，可以使用目标分类法
潜在问题分析
KT法是一套系统化、流程化的用于分析问题、做出决策的方法。
麦穗理论（信息匮乏时的决策方法）
无论是选择爱情、事业、婚姻还是朋友，最优决策只可能在理论上存在。
不要追求最优决策，而要追求满意决策。
基于数据的决策（信息泛滥时的决策方法）
决策就是与这个世界的博弈。如果知道这个世界的底牌（也就是数据），决策质量将会大大提高。
在信息匮乏时代，可以用统计的方式获得显性数据，用调查的方式获得隐性数据。
在信息泛滥时代，可以用分析的方式，从大数据中获得决策支持。
OKR+SMART=宝刀+一套刀法
OKR（ObjectiveandKeyResults，目标与关键成果法）
OKR不是绩效考核工具，而是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那么OKR就是指南针。
OKR的作用是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键人物，向同一个方向前行。
实施OKR有四个关键：
第一，目标要有野心，关键结果要可衡量；
第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果；
第三，目标从公司，到团队，到个人，层层分解；
第四，所有OKR公开透明；
SMART原则
大部分目标管理工具，都只是形状不同的刀。要用好任何一把刀，都必须学会“SMART原则”的五招刀法：
用Specifiic的具体之刀，砍掉模棱两可；
用Measurable的可衡量之刀，砍掉标准争议；
用Attainable的可实现之刀，砍掉不切实际；
SMART原则的作用在于将所有人的目标真正统一，即将“一千个人心中的哈姆雷特”变成同一个。
PDCA循环
又称戴明循环，戴明认为，质量管理是企业管理的关键，是持续改进的关键。
一旦发现问题，就启动一个PDCA循环，直到问题最终被解决。
一个PDCA循环包括：
Do（行动）：具体任务的执行。
Check（检查）：具体任务的及时反馈。
Adjust（纠正）：总结成功经验或将未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。
复盘（建议每个IT技术人都要掌握复盘）
从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘，就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训变成组织能力。
小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。
复盘具体有四个步骤：
回顾目标，即目标是什么，里程碑有哪些？
评估结果，即找到相对于目标的“好的差异”和“坏的差异”。
分析原因，即是什么导致了好的差异和坏的差异？
总结规律，即把隐性知识显性化。
MBTI
MBTI是迈尔斯和她母亲布里格斯创立的一套性格分类工具。它将人的性格分为4个维度及由此衍生出的16类性格。
4个维度为：
外向E—内向I
实感S—直觉N
思考T—情感F
判断J—知觉P
在管理上，MBTI被非常广泛地用于了解自我，知人善用。
MBTI不是演绎，是归纳，可以将MBTI作为参考，但不要迷信。