根据哈佛商学院教授麦克·波特（MichaelE.Porter）与1980年在《竞争策略》（CompetitiveStrategy）一书中，提出了五大作用力的架构（见图4-1），可以了解影响产业竞争的各股潜在作用力。也如波特所言，此架构同时可适用于制造业与服务业，也可分析国家或国际市场的产业竞争。
谈及五大产业作用力之前，先理解波特是如何定义“产业”。产业为“一群产品替代性极高的公司”。而且，波特对于产业竞争的判读有其观点基础，产业内部竞争会影响资本投入报酬率，而若接近经济学家所谓的完全竞争产业的报酬水平，可将此设一下限，必须高于此下限，才具有吸引新企业投入或既有企业扩大投资的条件。因此，波特提及的五大产业作用力的强度，则会决定资金流入的多少、报酬率能否高于上述的报酬水平下限以及公司报酬能力能否高于平均水平。
因此，波特认为影响产业竞争不仅限于既有的参与者，而是对产业内的所有公司，包含购买者（购买者议价能力）、供货商（供货商议价力量）、替代品（被人取代的威胁）和潜在进入者（新公司的加入），以上所述都为“竞争者”。竞争在上述的定义下，则可比较广泛地根据“延伸而来的对抗态势（ExtendedRivalry）”而来。以上五股竞争作用力的加总评估，即可判断产业竞争激烈强度及获利能力。
另外，针对各个不同产业，波特也认为各个作用力的影响性程度也有所不同。如晶圆代工产业而言，此产业最大的作用力为“IC代工客户”与“竞争对手”，而影音串流服务厂商，则是“服务使用者”与“竞争对手”。
竞争力分析属于外部环境分析中的个体环境分析，主要用来分析本产业的企业竞争结构，以及本产业与其他产业之间的关系。以下逐一简要说明。
图4-1产业竞争的五个作用力
（一）潜在进入者的障碍
所谓潜在进入者，可能是一个新创立的企业，也可能是一个采用多元化经营策略的企业，潜在进入者会带来新的产能，并取得一定的市场占有率。
产业的潜在进入者是产业竞争的一股重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该产业，会带来生产能力的扩大，并争夺市场占有率，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；同时，新加入者会争夺生产资源，从而可能提高产业生产成本，这两方面都会导致产业的获利能力下降。而潜在进入者对本产业的威胁强度，取决于本产业的进入障碍以及进入新产业后原有企业反应的强烈程度（见图4-2）。
图4-2进入障碍
制度性进入障碍主要是由地主国和母国文化上的差异与地主国政府的政策法规所造成的。在文化方面，小至饮食文化、颜色使用上的差异，大至宗教信仰上的冲突、语言上的差异，都会使外来企业感到陌生与掣肘，难以与当地的企业站在相同立场的基准竞争。在政策法规上，地主国政府的司法公正性、法律的变动与透明性、政策的可预测性、对外资的经营上的要求与限制等都属这个范围。这两种障碍都是一种使外资企业难以以本身的特质来克服的进入障碍。
（二）现有竞争者之间的竞争
产业内各企业的竞争激烈程度主要取决于以下八个因素（见图4-3）。
（1）竞争者数目与实力。一个产业内的企业数目越多，产业竞争越趋于剧烈。若一个产业内企业数不多，且各个企业都处于势均力敌的地位，也会导致激烈竞争。
（2）产业成长速度。产业成长速度放缓，企业会将重点放在占有率的抢夺，有可能导致竞争加剧。
（3）固定成本和仓储成本。固定成本高的产业迫使企业要尽量利用其生产力。当生产力利用不足时，企业宁愿降价扩大销售量也不愿让生产设备闲置，因而使企业间的竞争加剧，如液晶显示屏产业。在仓储费用高或产品不易保存的产业中，企业急于把产品卖出去，也会使产业内竞争加剧。
（4）产品差异化与顾客的转换成本。若产业内顾客的转换成本较低，则竞争就会比较激烈。反之，若顾客转换成本较高，产业内各企业的产品各具特色，那么，竞争就不会那么剧烈。
（5）产能上涨空间。若由于产业的技术特点和规模经济的要求，产业内的生产能力大幅度提高，这将导致一段时期内生产能力相对过剩，造成竞争加剧。
（6）竞争者多元化。竞争者成立的基础、背后的母公司或本身的背景，这些都会对企业的定位有所影响，即会对产业行为产生影响。
（7）策略风险高。若要在该产业拥有一席之地，其策略本身应拥有很高的风险。
（8）退出障碍高。所谓退出障碍是指该产业所要付出的代价，它包括以下几项。
①未用资产——退出该产业时，企业将蒙受重大损失。
②退出的费用——包括人员安置，库存物品处理的费用等。
③策略性影响——如企业形象对企业营收、财务方面的影响等。
④心理因素——如经理人员或员工不愿退出该产业。
图4-3业内竞争
（三）替代品的威胁
广义上说，产业内的所有厂商都在和生产替代品的产业竞争。替代品限制了一个产业可能获得的投资报酬，限制了产业内的厂商能够获利的定价空间。替代品若在性价比方面提供的替代方案越充足，对产业利润的限制就越大。
所谓的替代品，是寻找和本产业产品功能相同的其他产品，但如今并非那么单纯且容易。除了本身产业外，也必须了解其他行业，如替代性服务的出现。
如何判断替代品很快进入该产业？①替代品的性价比较原先产品有优势。②替代产业的利润较为丰厚。该产业基于竞争导致价格降低或性能提高，替代品往往会很难进入本产业竞争。
替代产品是指与那些与本产业产品具有相同或相似功能的产品，如镁合金可替代工程塑料用于笔记本电脑的机壳，液晶显示屏或PDP显示屏可替代CRT显示器，洗衣粉可部分代替肥皂，钢笔代替毛笔。某一产业有时常会与另一产业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本产业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本产业的收益。本产业与生产替代产品的其他产业进行的竞争，常常需要本产业所有企业采取共同措施和集体行动。
来自替代品的压力主要有以下三个因素（见图4-4）。
（1）替代品的获利能力。若替代品具有较大的获利能力则会对本产业的原有产品形成较大压力，它把本产业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本产业企业在竞争中处于被动地位。
（2）生产替代品的企业所采取的经营策略。若它采取迅速增长的积极发展策略，则它会对本产业构成威胁。
（3）顾客的转换成本。顾客改用替代品的转换成本越小，则替代品对本产业的压力越大。
（四）购买者的议价能力
购买者对产业竞争的影响体现在，设法用越低的价格取得产品或服务或是争取更高的质量或更多的服务，其结果是使得产业的竞争者们相互残杀，导致产业利润下降。不过，产业内重要客户的议价能力仍受到该市场的多项特性的影响，也需和该客户的采购能力相比。买方若能符合以下准则（见图4-5），就已具备相当的议价能力。
图4-5购买者的议价能力
（1）相较于卖方的销售总额而言，买方群体集中度高。若该产业产品集中供应给少数几个购买者，而且少数购买者的购买量占了企业产量的很大比例，更凸显少数客户的重要性。若该产业的巨额固定成本是其产业特性，如液晶显示屏产业，可大宗采购的客户更是有着举足轻重的地位。面临高固定成本，产能利用率也就益显重要。
（2）买方从该产业购买的产品占其成本比重高或是采购量占卖方相当大的比例。若买方采购该产业产品在其成本中占很高比重，则他们在购买时对价格、质量等问题就更为挑剔；反之，他们在价格上是不敏感的。
（3）买方向该产业购买的产品的标准化程度。产品标准化程度越高，代表买方随时可找到替代卖方的厂商；相反地，买方对差异性越高的产品反而不易施加压力。
（4）转移成本低。买方的转移成本越低，对该产业的压力越大。
（5）买方获利能力。若买方获利能力低，则在购买时对价格敏感；反之，则较不敏感，但也要采购的产品占其成本比重低。
（6）买方向后整合的可能性（BackwardIntegration）。向后整合意指买方往上游进行整合；若买方有向后整合的可能性，也就意味买方成为该产业的竞争者，进而提高该产业的竞争压力。
（7）该产业产品对买方产品质量的影响程度。若该产业产品可左右买方产品质量，则买方对价格不敏感，对该产业企业的压力较小。
（五）供货商的议价能力
供货商对本产业的竞争压力表现在要求提高原材料或其他供应品的价格，减少紧缺资源的供应或降低供应品的质量等。对某一产业来说，供货商竞争力量的强弱，主要取决于供货商产业的市场状况，以及他们所提供产品的重要性。供货商的威胁手段有两种：一是提高供应价格；二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游产业利润下降。
供货商的议价压力主要从以下几个构面分析（见图4-6）。
图4-6供货商的议价能力
（1）卖方是由几家公司支配，与卖方相比，力量更加集中。简言之，即是买、卖双方集中度的比较。如卖方的集中程度较高，买方家数则相对分散，则卖方通常可在价格、质量和交货条件上对买方施展较大的影响力。
（2）在销售市场上不需和其他替代品竞争。若存在着合适的可替代品，即使卖方再强大，他们的竞争能力也会受到牵制。
（4）供应品对该产业生产的重要性。如果供应品对本产业的生产起关键性作用，则供货商会提高其议价的能力。
（5）供应品的特色和转换成本。如果供应品具有特色，并且转换成本很大时，则供货商议价的能力就会增强，会对该产业施加较大的压力。
（6）供货商向前整合能力（ForwardIntegration）。如果供货商有可能向前整合，也就是往下游整合，如此一来，将增强它们对该产业竞争压力。
（7）该产业内的企业向后整合的可能性。如果该产业内的企业有可能向后整合，这样就会降低他们对供货商的依赖程度，从而减弱了供货商对本产业的竞争压力。