波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
竞争战略选择的两个中心问题：
产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。
企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争地位的因素。
波特五力模型
这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等；而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得满意的利润。
产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量，而是取决于产业结构；
五种力决定了产业的盈利能力，而五种力中的任何一种都是由产业结构决定的。
在一个有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞争地位，就不能取得满意的利润；同样，在一个萧条的产业中，即便企业处于竞争优势地位也只能获利甚微。
五力模型及其解释、
形成竞争加剧因素：
竞争者增加
竞争者在规模和能力方面更为均衡
对行业产品的需求下降
削价更为普遍
用户使用品牌转换成本低
固定成本较高
产品技术革新快
竞争者在战略、起源和文化上有很大不同
合并与收购很普遍
退出壁垒高
竞争行为：
降价（非正常速度的下降）
增加销售费用
提高品质，中高端产品
增加产品特色
加大研发投入
构成进入壁垒因素：
规模成本效应
技术和专有知识
经验的缺乏
用户对产品的忠诚度
用户较强的品牌偏好
对大量资本的需求
用户较高的转换成本
缺乏足够的分销渠道
政府的限制政策
专利技术拥有
不尽人意的地理位置
潜在的市场饱和
行业内公司的对抗行为
进入和退出壁垒与盈利关系：
替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
形成替代产品竞争压力增大的因素
替代产品价格下降
替代产品性能/价格比增加
用户改用替代产品的转换成本下降
供应商议价力量增强的因素：
供应商集中度高
没有替代品
行业不是供应商的主要客户
供应品是买方主要投入品（占产成品的成本）
供应品具有差异性或买方具有转换成本
供应商表现出前向一体化的现实威胁
购买是大批量和集中进行的
购买产品数额或成本比例较大
购买品是标准或非差异性产品
购买者转换成本低
购买品对质量无重大影响
购买者掌握充分信息
购买者表现出向后一体化的现实威胁
利用波特五力模型分析国内零售行业——以大型超市零售为例
现有竞争者的竞争
在我国的超市行业中，参与行业竞争的竞争者众多,行业内的竞争已经达到成为跨地区、跨经营范围的立体化良性竞争。其中，外资超市在行业中占据着重要龙头位置，家乐福，佳士客，沃尔玛等大型外资集团在我国市场占据着半部分的市场份额，因此，外资超市间的竞争，外资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国本土超市产业生存发展的关键所在。
供应商的讨价还价能力
经过网络调查，发现发达国家的超市产业在与生产企业的讨价还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出现了近乎相同的发展趋势。随着市场经济的发展，超市作为生产企业产品的主流营销平台的地位越来越凸现出来。
因此，我们认为，目前我国超市产业对生产企业产品的营销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价能力，趋于一个较为低下稳定水平，很难给我国的超市产业带来成本及利润上的较大损失与变动。从全行业健康发展的长远角度来看,超市产业与生产企业之间更应该建立的是一种长期合作共赢的关系,从而提升全社会经济水平的目的。
购买者讨价还价的力量
虽然我国人口基数较大，但由于超市产业多集聚在较发达的大中型城市，且超市数量越来越多，在商品供应量充足的前提下，购买者对超市产业的影响力越来越大，这迫使我国超市产业不约而同地采用了“低价格、低成本、高质量服务”的一高两低营销策略。
因此，我们认为，目前我国超市产业在购买者讨价还价的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在。
新进入者的威胁
虽然政府很少对超市行业进行限制，但超市行业的大规模竞争门槛比较高。高成本,高前期投入是行业新进入者的主要限制,在目前我国超市行业整体发展较为健康稳定的大环境下，这种限制门槛的地位应当得到我们更多的重视，必要时，可以进行进一步的强化。
替代威胁
淘宝网（Taobao，口号：淘！我喜欢。）是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。淘宝网现在业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分。截止2008年12月31日，淘宝网注册会员超9800万人，覆盖了中国绝大部分网购人群；2008年交易额为999.6亿元，占中国网购市场80%的份额。2007年，淘宝的交易额实现了433亿元，比2006年增长156%2008年上半年，淘宝成交额就已达到413亿元最新数据显示2010年交易总额突破4000亿元,时至今日淘宝网已经成为一个巨大淘宝商业王国……
五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。
1)五力模型是企业多元经营的决策工具。尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。
2)五力模型是企业市场定位的分析工具。在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。
五力模型作为一种分析工具，虽然可以帮助企业分析行业环境并制定针对性的一般战略，但是，近年来的实践表明这种看似简洁明快的战略过程隐藏着一些难以克服的先天缺陷，甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导。
由于时代的进步，经济形势的变化，企业竞争的内涵和外延都发生了巨大的变化。80年代末尤其是进入90年代以后,随着经营环境中不确定性的增大,产业边界日益模糊,产业结构的稳定性日益下降,以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续,相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。所以说五力模型的缺陷也逐渐暴露出来。除了前提“完全信息”太理想化，五力模型的缺陷总结起来看，就是“形而上学”的缺陷：孤立、静止、片面地分析问题，而不是联系、发展、全面地分析问题。
2)五力模型偏重于企业外部环境的分析，一旦战略出现偏差，需要及时调整时，可能找不到出现问题的真正环节。要想分析未来的竞争状态，不得不结合企业内部资源和能力的分析。事实上，研究表明，同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异。例如，上个世纪70、80年代，美国西南航空公司和大陆航空公司同处于一个产业结构之中，并且同时执行低成本战略，前者在短期内成为行业价格领导者，航线规模从一个州扩大到15个州，而后者却两次申请破产，如此巨大的绩效差别，关键就在于内部管理水平不同。所以，在分析未来竞争态势时，绝不能忽略企业内部条件的分析。本文在改进模型中的第二阶段提出了把外部竞争现状与企业内部条件结合起来判断企业的核心竞争力，并对未来竞争状态进行预测，正是考虑到企业内部条件分析的重要性。