说起产品，每个人都很熟悉，但也很陌生。全球每年新上市的产品数量过亿，这么多产品可以简单分成两类。
第一类是解决顾客问题的产品。顾客有了问题，需要产品来解决。比如感冒了要吃药，施工要买挖掘机，渴了要喝水这些产品叫问题解决型产品。
第二类产品不解决问题，但是它可以创造独特的体验。比如音乐专辑、电影等，售卖的主要是独特的体验。
那么，什么叫超级产品？就是那些能够把功能性、生活方式、文化价值等需求有机整合在一起的产品。
超级产品非常强大，因为竞争对手可以模仿企业的产品功能、产品外观，甚至可以讲述品牌故事，但它永远无法创造企业给顾客带来的强大、动人、融入顾客生活方式、构建顾客认知的产品体验。
所以，超级产品是企业应对竞争、满足消费者全新需求的重磅武器。超级产品的本质是产品系统和顾客需求的再匹配。在如今的数智化时代，企业发展的一个重要驱动力就是学会开发超级产品和战略大单品。
产品创新与升级的动力：以食品饮料行业为例
很多行业增长的主要驱动力来自不断的产品升级。
产品的升级，价格带的不断上升，是今天很多行业增长的核心驱动力。比如饮用水行业、饮料行业、酒水行业，特别是啤酒和白酒。消费者喝啤酒、白酒、矿泉水的总体胃占比没有增加，也没有比过去酒量更大，但是各个饮品行业的利润都增长了，尽管销售收入增长很慢。为什么？
因为科技、材料、工艺、包装、场景和消费能力的升级导致了产品的升级，产品升级又带来了价格升级和利润增长，这是今天很多行业增长的一个主要动力。
产品升级有很多的机会点和创新点。我给大家一个工具，“食品饮料行业的‘2×2’创新机会矩阵”，它为塑造食品饮料行业的创新产品提供了关键思路。
“2×2”创新机会矩阵的纵轴是需求类型，可以按照顾客对产品是刚需还是更偏重情感需求进行划分，即功能性需求和情感性需求，同时可以按照产品升级主要来自场景新机遇还是技术新可能，把横轴分成2个部分，最终形成4个象限。
左上角象限：强功能性需求和强情感性需求结合会形成“新生活新主张”类的产品创新点。
比如顾客想追求功能性需求，包括健康、个性化包装、网红口味、方便实用等，由此会出现14个新的场景，比如早餐、户外野餐、办公室午餐、运动健身、聚会时刻、熬夜加班、御宅看剧、睡前时光、口袋养生等，这些全是生活中的场景。
右上角象限：功能性刚需和技术新可能两者相遇会产生一种叫作“精挑细选的养生品种”。
客户追求健康和道地的食材、多元口味。可能涉及的技术有：配方的改进、优化营养成分、工艺升级、包装创新等。代表性产品有超级食材、功能性食品、拥有多元化口味的专属零食等，它们都可以给顾客带来全新的使用体验。
右下角象限：这一象限的产品可以用技术实现新的情感表达，让“食品成为社交货币”。
比如通过食品创造超级社交话题、提供社交货币，通过技术提高包装设计的成图率和圈层的融入等，还有基于5G和物联网的全域链接、一物一码的社交化包装、IP化包装、体验零售等，这些都构成了让食品成为社交货币的创新机遇。
左下角象限：情感性需求和场景新机遇结合会带来什么？它会带来“懂我的小确幸”。
典型场景比如一人食、两人食、送聚会礼物等。顾客对这些产品的情感诉求有：缓解压力，快速获得能量、获得愉悦感、治愈、庆祝、犒劳、情感交流等。
只要用你所关心的维度进行划分，就可以画出各种矩阵，这些矩阵给产品创新带来了新的思路和机遇。这些新的思路来自产品功能、技术和使用场景的不同，再根据人群的不同，就会构成无尽的创新之源。
所以还是那句话：大家不要觉得产品创新已经没有空间了，其实并不是。
如果创新技术本身很先进，故事很吸引人，但没有顾客愿意花钱买单，这说明企业的创新只是自嗨而已，和顾客没有关系。
第一，产品的价值顾客是谁？也就是说，产品创造出来是要卖给谁的？要解决谁的问题？丰富谁的体验？
第二，产品解决的顾客最痛或者最爽的问题是什么？也就是说，产品的价值主张是什么？如果让你用一句话来描述产品，你该怎么说？产品最核心的卖点是什么？解决了什么问题？创造了什么价值？如果你说不出来，但又好像有很多话想说，这说明你对产品的价值主张了解得不够透彻，还没想清楚或者没有抓到顾客的痛点或爽点。
第三，产品的价值网是什么？企业该如何组合这么多价值点交付产品？企业的供应链该如何组织交付价值网络？
最重要的顾客是谁？产品要解决他们哪些最重要的问题？产品的价值点该如何组合？这三个问题就是3个V——Valuedcustomer（价值顾客），Valueproposition（价值主张）和Valuenetwork（价值网），这3个V构成了产品价值3V模型。
易捷航空重构价值曲线
我们再看一下产品价值3V模型是如何与价值曲线结合，创造出战略大单品的。“易捷航空重构价值曲线”图中有个坐标系，横轴上是产品为顾客提供的所有价值点，越靠近左边，价值点越重要，越靠近右边的点越不重要。
纵轴是顾客的综合体验，也代表了针对每一个价值点，产品提供的水平如何：0是不提供，1是很一般，2是可以接受，3是标准，4是不错，5是超出期待。
举个例子，比如把航空公司的服务价值点一个个提炼出来，就会出现横轴上面的价值点。
比如航线的选择性、有没有商务舱、餐食好不好吃、座位空间大小、航班准不准时、能不能退票、有没有里程积累、飞机新不新等，从而形成一系列按照对顾客的重要性从左到右依次排开的价值点。
把这些价值点按照相应的标准和顾客综合体验打分，就能得出一个航空公司提供的出行服务在顾客心目中的总体价值曲线。
大家先看图中灰色的线，它代表了传统航空公司的平均值。几乎所有的航空公司都有类似的曲线，包括中国四大航空公司和美国的四大航空公司，它们都提供了非常类似的服务，而且服务的水准差别不是太大。
大家再看图中的黑线，这是一个创新性的欧洲航空公司，叫易捷航空（easyJet）。这是一家低成本的航空公司，它的价值曲线和灰线迥然不同。灰线高的地方它都低，甚至不提供；灰线低的地方它却非常高。比如在新飞机的价值点上非常高，票价极为便宜，航班选择退票灵活度非常高
类似易捷航空这种低成本的航空公司还有很多，它们每年都能赚钱。而传统航空公司几乎油价一涨，就得赔钱。易捷航空成功的秘诀在于什么？秘诀在于营销，在于重构价值曲线中对3个V的回答。
据说，一位典型的价值顾客曾经告诉该公司的CEO：“你只要给我一个足够便宜的价格，找一个能飞的东西，我就敢坐上。”这种近乎玩笑的极端表达却真实反映了顾客最看重的价值。
所以，从美国东海岸飞到西海岸，传统航空公司的价格是500~800美元，而低成本航空公司的票价最低可以到100美元以下。
为什么价格如此之低，低成本航空公司还能赚钱？
就是因为低成本航空公司把对价值顾客来说不重要的产品功能都去掉了，设计出了只针价值顾客的独特产品，做了选择和放弃，从而让一部分人热爱它，一部分人根本不会用它。
比如低成本航空公司的飞机空间和座椅都较小，飞机上不提供任何免费餐饮，错过航班不提供退票，不能提前选座但飞机都是新的，可以保证航空公司降低维修成本。
所以，当企业明确了最重要的顾客是谁，最重要的顾客最核心的需求是什么之后，就能够有目的地去改进、优化和创新产品及服务，尽一切能力满足价值顾客的需求，而不是试图满足所有人、讨好所有人，而最终谁都没有讨好到。
X头条产品价值的3V模型
我们再看一个例子。以中国某知名互联网企业X头条的产品举例。我们先看X头条产品价值3V模型，然后再看它与竞争对手JR头条之间的区别。为什么两家企业有如此大的差异，但是都很成功？
最后，要服务这群人，X头条产品的价值网络应该是什么样的？产品要满足什么特征？
这群人往往手机配置不高，而且大多用的是安卓系统手机，所以需要X头条从新装机市场切入，提高软件的优化程度，适应中低端手机。
我们把每一个价值点都放进四象限图中，就会看到右上角代表顾客感知价值度很高，同时与竞争对手相比，X头条在“超级价值区域”很有优势。X头条只要在这个区域做好，就与用户实现了高度互动，与竞争对手实现了高度差异化。超级价值区域是所有企业都梦寐以求的。
左下角是顾客感知价值度很低，与竞争对手相比，X头条产品也没有优势的区域，叫作“改进区域”。而顾客感知价值度高，但是与竞争对手相比X头条产品没有优势的区域，叫作“有限改进区域”。
画出价值曲线之后，我们会发现X头条与它的竞争对手JR头条的价值曲线，由于产品价值3V的不同，出现了迥然不同的形态。
价值曲线的形态不同，顾客使用产品时感受到的体验也不一样。因为X头条与JR头条是面向不同顾客，以满足不同顾客价值需求为逻辑，才打造出了差异化非常明显的产品。X头条与JR头条之间有竞争吗？有竞争，但是它们的差异化也非常明显。
一位著名犹太人投资家曾经讲过：创造世界级的财富其实非常简单，只有3点。
第一，你要发现一个秘密。
第二，你要不声不响地把这个秘密做深、做强、做大。
第三，你要让所有人看到这个秘密，使之成为行业标准。
这句话用营销语言翻译过来就是：你要找到核心客户未被满足的超级痛点，找到对某种产品最不满意的一群人和他们未被满足的需求，然后用价值公式、价值曲线，为他们创造出专属的产品，让所有人看到并成为价值标准。（本文完）
作者：曹虎，科特勒咨询集团全球合伙人、大中华区和新加坡区域CEO。