关于模型的定义，有很多种，我比较喜欢用数学辞海的版本：模型（model）是现实客观事物的一种表示和体现，它可以是文字、图表、公式，也可以是计算机程序或其他实体模型，具有以下三个特点：
是现实世界一部分的模仿和抽象；
由那些与分析问题有关的因素构成；
体现了有关因素之间的关系。
从这个角度来说，模型的范围比我们想象的大，小时候的数学公式、定理，平时听到的谚语、成语典故，甚至日期、节气、星期，本质上都是一种模型。
我们使用模型的原因也很简单，就是这世界太复杂了。
世间万物构成了一个个系统，系统里是两个或两个以上的元素有机结合相互作用。
我们去认知世界，就会拆解系统，拆解元素，拆解元素之间的关系，得出一个呈现系统的简化框架。当这个框架普遍适用于用来思考或解决某些问题的时候，这个框架就成为模型。
掌握模型，就相当于拥有了一种认识世界的快捷方式。
模型思维，就是用科学的模型去解释和解决问题的思维方式。
查理·芒格大约是模型思维最好的代言人。他说过：一个人只要掌握80到90个思维模型，就能够解决90%的问题。而这些模型里面非常重要的只有几个。
事实上，我们的思维是一个升维的过程，有点像数学里的“点线面体”——
一维是点状思维：
未经训练的思维是点状思维，各种事物和想法散落在大脑各个位置，没有相互关联，随时都会忘记。
二维是逻辑思维：
我们掌握归纳演绎等方法，对想法和知识进行线性连接，解决一些简单的问题。
三维是结构思维：
把多个逻辑知识点结构化整理，形成稳定的结构思维，可以解决相对复杂的问题。
四维是模型思维：
以结构思维为框架，建立模型思维，快速解决复杂问题。
模型思维最大的价值在于，能够提升效率，把复杂问题简单化，透过现象看到事物的本质。
Step1：学习模型
日常多积累学习模型，了解各个模型的内容、适用范围、作用等等。
Step2：刻意练习
多拿出来练习，做到模型的内容、假设、推理、验证醇熟于心，为我所用。
Step3：讨论分析
结合当下的变化，不断分析模型，辩证看待现有模型，并形成自己的见解。
Step4：学以致用
在实践过程中，积极应用，融会贯通。
四个基本原则：
1、结论先行：表达一个中心思想，并且先抛出来。
2、以上统下：每个层级的内容都是对下一层级内容的总结概括。
3、归类分组：每一组内容必须在同一逻辑范畴之下。
内部结构：
1、序言，用SCQA阐明原因和目的。
S：背景，Situation
C：冲突，Conflict
Q：问题，Question
A：答案，Answer
2、纵向：各个分支、层级上的思想，与读者进行疑问/回答式的对话。
3、横向：各种观点或内容，以演绎推理和归纳推理的方式回答读者的疑问。（两种方式只能取其一）
如何构建金字塔？
自上而下法：确定主题-设想问题-给出答案-证实答案-完成方案
自下而上法：列出所有要点-找出要点之间的关系-归类分组得出结论
What，是执行，是知道自己要做什么。
How，是方法，知道如何做更好地完成任务和目标。
Why，是目的，思考为什么要做这件事，事情的核心本质是什么。
What，是什么？目的是什么？做什么工作？
Why，为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
Who，谁？由谁来做？
Where，何处？在哪里做？
How，怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
Howmuch，多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
PDCA循环又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序。
P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。没有解决的问题，提交给下一个PDCA循环中去解决。
新PDCA概念：
P（Planning）计划，计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。
D（Design）设计，设计方案和布局。
C（4C）4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean（清理）、Control（控制）。
A（2A），Act，即执行，对总结检查的结果进行处理；Aim，按照目标要求行事，如改善、提高。
KISS是一种科学的项目复盘方法，以促进下一次活动更好地展开。
Keep（可以保持的）：复盘活动中做得好的，继续保持动作。
Improve（需要改进的）：哪些环节/因素导致活动出现问题，需要改进。
Start（需要开始的）：哪些环节在本次活动中没有实施，后续开始做。
Stop（需要停止的）：哪些行为是对活动不利的，需要停止的。
然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
市场细分：以顾客需求差异类型，将市场中某产品/服务进行细分。
目标市场：根据市场细分，确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。
市场定位：根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。
STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下，依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。
产品：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
价格：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
渠道：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
总结来说，营销以产品（Product）为核心，消费者购买的是产品的使用价值。这个产品应该卖多少钱（价格Price）？在哪里卖？（渠道Place）用什么样的促销/推广（Promotion）方式，以此构成营销的闭环。
随着竞争的不断加剧，当产品供过于求时，企业应该从产品本位转移到消费者本位。
即从产品（Production）向顾客（Consumer）转变，价格（Price）向成本（Cost）转变，分销渠道（Place）向便利（Convenience）转变，促销（Promotion）向沟通（Communication）转变。
企业首先要以消费者需求为始，生产出让顾客满意的产品，同时降低消费者购买成本。
在消费者获取产品时，还要考虑到消费者购买的便利性，而不是从企业的层面考虑分销渠道，最后还要以消费者为核心进行有效的沟通，并注重消费者的反馈。
3C战略模型，由管理学家大前研一提出，他认为在制定任何营销战略时，都必须考虑这三个因素：顾客需求，竞争对手情况，公司自身能力或资源。
公司顾客（Customer）：客户是谁？他们想要的产品是怎么样的？这个市场的规模有多大？利润情况怎么样？在什么渠道可以接触到客户？
竞争对手（Competition）：首先分析对手的现状竞争对手成功要素，也就是Keysuccessfulfactor，分析潜在竞争者会对市场造成什么影响？
公司自身（Corporation）：看企业自身内部的能力，主要包括产品经验，人才储备，品牌形象，市场与销售渠道，资金情况，政府关系这六个方面。
目标：一个真实的革新性的可衡量的目标。
障碍：唯一的一个目前阻挡我们实现目标的最大障碍。
洞察：可以帮助我们跨越障碍的关于人性的一个简单的事实。
解决方案：我们需要消费者做什么来达到目标，而不是我们想说什么。
在写方案的时，首先要明白客户的生意目标是什么？
为了达成这个目标，目前面临的阻碍是什么？
针对这个障碍，我们对消费者进行洞察，找到和消费者沟通的核心方向。
基于此，找到清除消费者障碍我们的方案是什么？
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
经济因素（Economy）：有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。
社会因素（Society）：有人口、价值观念、道德水平等。
技术因素（Technology）：有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
该理论认为，消费者从接触到信息到最后达成购买，会经历5个阶段：Attention（引起注意）、Interest（引起兴趣）、Desire（唤起欲望）、Memory（留下记忆）、Action（购买行动）。
在AIDMA模型下，如从消费者角度可以很看到消费者们从不知情者变为被动了解者再变为主动了解者，最后由被动购买者变为主动购买者的过程，如从商品角度看可以看到市场从不了解、了解、接受的过程。
2005年，电通公司针对互联网导致传统购物行为变化提出“AISAS模型”，分析新的消费者行为模式。这种模式在社交网络中得到较好体现，并形成闭环。
在做任何企业战略时，都需要考虑三个因素：
天时（市场面对的大环境），不能逆天而行。
地利（企业自身能力），我方是否有占据地势优势。
人和（消费者需求），我们做出来的产品是否可得人心。
OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。
通过O（Objectives目标）来进行拆分出KR（KeyResults关键结果），下一级的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。
HBG揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式：品牌增长=渗透率X想得起X买得到，即大品牌、大媒体、大渠道。
也就是说，想要实现品牌增长，首先要提高产品的渗透率，然后让消费者在产生需求的时候想得到你，产生购买欲望后，要能买得到你的产品。
如果用淘宝的角度去看，就是从展现→点击→收藏加购货比→成交→复购或者转介绍的过程。
AIPL模型可以帮助商家通过不同的付费工具，匹配不同的场景，加上溢价和创意，分别匹配不同的策略，满足不同阶段的客户需求。
模型也可以将客户群体分为四类：
P（Purchase），品牌购买人群，指购买过品牌商品的人；
FAST模型在AIPL模型的基础上，从数量和质量两个维度，以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康，能够更加准确的衡量品牌营销运营效率。
同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。
FA策略，多“场”齐下，促进消费转化；ST策略，会员权益，积累超级用户。
GROW将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力（Gain）、复购力（Retain）和价格力（bOOst）三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值。随着新品日益成为品牌增长的引爆点，新品力（Widen）也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。
GROW中的4个单词分别代表着影响品类增长的“决策因子”：
渗透力（Gain）：指消费者购买更多类型品类/产品对品牌总增长机会的贡献；
复购力（Retain）：指消费者更频繁/重复购买产品对品牌总增长机会的贡献；
价格力（bOOst）：指消费者购买价格升级产品对品牌总增长机会的贡献；
延展力（Widen）：指品牌通过提供现有品类外其他关联类型产品所贡献的总增长机会。
此外，该指标还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力：
渗透力（Gain）：渗透提升（消费者拉新）提升带来的GMV增量。渗透力（G）可拆分为现有类目渗透提升和类目拓展渗透提升
复购力（Retain）：消费频次增加带来的GMV增量。复购力（R）可按照新老客视角进一步细化。对于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力（R）尤为重要。
价格力（bOOst）：购买价格升级带来的GMV增量。价格力（O）可按照新老客视角进一步细化。针对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群，价格力（O）重要性提升。
新品力（Widen）：非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能，包括新品对新客和GMV的贡献力（新客人数占比及GMV贡献占比）、新品的爆发力（初次上新期间的GMV表现）和上新敏捷度（上新频次）。
RFM模型就是通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标，对客户的终生价值做一个合理的预估，基于一个理想的客户特征来衡量现实中客户价值的高低，通过此类分析，定位最有可能成为品牌忠诚客户的群体，让我们把主要精力放在最有价值的用户身上。
以这三个指标为基础，可将用户分为八大客户类型，根据不同的客户类型采取相应的措施，促进企业决策。
一般保持客户：交易次数多，但是贡献不大，一般维持即可。
针对产品和用户，设计一套可循环裂变的体系，让用户看到就想来，来了就想留，留下就想付费，付费后还想邀请朋友。
1、获取用户（Acquisition）：用户如何找到我们？
获客的本质就是对目标受众进行信息传播的一个过程所引发的结果。而在执行获客的过程中，首先需要确定三个问题：定义受众，确定渠道，营销内容。
2、激活活跃（Activation）：用户的首次体验如何？是否产生二次消费行为？
借助到精细化设计，即“用户分群，分而治之”的方式：第一步：先吸引；第二步：再激活。
预判用户行为，利用用户的操作预期来定义相应的操作步骤。
3、提高留存（Retention）：用户会回来吗？
提高留存的核心问题是原点：产品该为用户提供什么？需要满足用户的哪些需求？在满足基本型需求的基础上，如何实现期望型和魅力型需求？
只有产品先满足用户的需求，先为用户创造价值，用户才能回馈产品，为产品创造相应的价值。
4、获取收益（Revenue）：如何赚到更多钱？
变现就是获取收益，是企业或产品从价值用户上所获得的一种价值体现，最直接的变现指标就是利润。想要增加收入，要么是“双赢模式”做价值交换，要么是“输赢模式”建立在牺牲某些用户价值上而增加收入的一种方式。
5、推荐传播（Referral）：用户会告诉其他人吗？
社交推荐具体有三种形式：社交裂变、主动安利，尊重需求（晒图）。
6R用户增长模式Recruitment（拉）、Reproduction（推）、Retargeting（回）、Retention（忆）、Revenue（收）和Reservation（留）所提出的“精准获客”就是个不错的选择：只要能够勾起用户的兴趣，那么成本就会被极大地降低。
1、获客阶段：拉推
2、激活阶段：回忆
忆，指通过持续为用户提供有用、有趣的服务和内容，给用户留下良好的印象，让沉默或流失用户能够在合适的场景主动记起并再次焕发活力。
3、变现阶段：收留
收，指6R强调在变现阶段将流量价值最大化。
留，不仅为开发者短期内获得商业收益提供思路，更强调要立足长远，以“用户”为中心，获得持续增长。
和常规产品不同，MVP更侧重于对未知市场的勘测，用最小的代价来验证商业的可行性。先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”。如果产品被用户认可也应不断迭代升级，挖掘用户需求，迭代优化产品。
最小化=降低试错成本，速度>完美，在过程中不断趋近完美。
产品和市场的匹配度，也就是说你的产品需要满足一个既定市场的用户需求。
三种不同类型的P/MF：
1、用更好的产品体验满足一个已有的市场
需求已经存在，但需要体验更好的产品；
P/MF：提供体验更好的产品；
重点：非常好的用户体验+大量营销推广投入。
2、用一个产品满足已有但部分需求未被满足的市场
用户的部分需求未被满足；
P/MF：满足用户的细分需求；
重点：用更加精细的营销推广策略来吸引新用户。
3、用一个产品满足一个新的市场
做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己需要这种产品，因此需求是不存在的、市场也是不存在的。此时，用产品创造新市场。
P/MF：基于已有需求创新。
重点：有价值的用户体验，说服用户去体验，激发用户已有需求，并形成一种火爆现象。
马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。
旧版需求层次分为五个等级，后拓展为七级和八级。
基本观点：
1、与生俱来的，构成不同的等级或水平，并成为激励和指引个体行为的力量。
2、需要层次越低，力量越大，潜力越大。
3、低级需要直接关系个体的生存，也叫缺失需要；高级需要不是维持个体生存所绝对必须的，但是满足这种需要使人健康、长寿、精力旺盛，所以叫做生长需要。
4、需求是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。在人的高级需要产生以前，低级需要只要部分的满足就可以了。
5、个体对需要的追求有所不同，有的对自尊的需要超过对爱和归属的需要。
波特的五力竞争模型主要包括：同业竞争者的竞争程度、潜在竞争者的竞争能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力以及替代品的替代能力。
同业竞争者的竞争程度：企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗，它往往是五种力量中最重要的一种。
潜在竞争者的竞争能力：新进入者以瓜分市场的目的进入，在给行业带来新生产能力、新资源的同时，逐渐拉低企业盈利水平，甚至将危及现有企业的生存。充分的竞争赋能消费者价格平权，一般将以更低的价格都买到同样的商品。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：（1）进入新领域的门槛高低；（2）预期现有企业对于进入者的反应情况。
供应商的讨价还价能力：供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
购买者的讨价还价能力：取决于购买者与企业之间的砍价杠杆（砍价的手段）和购买者对价格的敏感程度。
替代品的替代能力：替代产品是那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。
通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。
以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。
金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。
明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。
问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。
瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。
安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格，是一种常用的营销分析工具。以产品和市场作为横纵坐标，组成2X2矩阵，分成四种产品/市场组合，以及相对应的营销策略。
市场渗透：现产品服务现市场，通过市场渗透增加市场份额；
市场开发：现产品服务新市场，找到现有产品独特卖点，开发消费者需求的新市场；
产品开发：新产品服务现现场，找到现有顾客的新需求；
多元化经营：新产品服务新市场，竞争系数小，风险最大，收益也最大。
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格，对企业特定业务进行判断并提出方向。
蓝色区域：增长及发展战略，优势资源倾斜；
青色区域：维持或针对性选择发展，维持规模，调整发展方向；
黄色区域：停止、转移、撤退战略，不消耗资源。
三位一体定位公式：对于（目标消费者）而言，XXX品牌是（产品品类）中，具有（产品独特卖点）的。
目标消费者：针对特定消费者对产品的基本功能及情感需求。
产品品类：满足特定需求的产品品类。
产品独特卖点：从消费者逻辑而非产品逻辑，为消费者提供的独特利益点。
从品类的角度进行品牌定位时，有以下三个步骤：
1、开创新品类
从消费者需求出发，结合竞品趋势及自身优劣势，发现需求品类。
2、扩大品类蛋糕
区隔市场，造品类认知，形成消费者心智。
3、品牌收割品类
消费者是用品类思考，用品牌表达。品牌应以领导者姿态，成为消费者心智中品类的品牌代表。
数据分析也需要一定的技巧，不要不沉溺在数据的海洋里，数据是工具，我们应该利用工具。
1、提出问题：首先应清晰，我们解决的问题是什么？
2、做出假设：在此问题基础上，我们预先的假设是什么？
3、数据采集：根据这个假设，开始采集数据。
4、数据处理：对收集到的原始数据进行加工，包括数据的清洗、分组、检索、抽取等处理方法。
5、数据分析：数据整理完之后，需要对数据进行综合、交叉分析。
6、结果呈现：可视化数据，得出具体的结论性资料。
该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行为路径”为理论基础，梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。
可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解（Aware）、吸引（Appeal）、问询（Ask）、行动（Act）、拥护（Advocate），帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果，进行针对性提升与优化。
内容能见度（Aware）：
代表内容覆盖消费者的广度，可用于衡量内容营销的第一重效力。
内容吸引度（Appeal）：
内容引流力（Ask）：
代表内容激发消费者“主动了解商品”的能力，说明内容已对消费者行为产生明显影响。
内容获客力（Act）：
代表内容对消费者购买行为产生引导转化的能力，可用于评估内容营销“种草”“拔草”效用。
内容转粉力（Advocate）：
代表内容为品牌沉淀消费者资产的能力，说明内容已引导消费者对品牌产生强烈兴趣（不限于购买）。
品牌也可以通过丰富的案例，获取不同指标的详细提升策略，包括但不限于：
内容能见度（Aware）：全渠道投放、深耕明星／KOL流量、精细化内容运营；
内容吸引度（Appeal）：品牌个性化、内容情感化、互动趣味化、沟通真实化；
内容引流力（Ask）：受众内容偏好匹配、传播keyword现行话、消费者口碑建设、权益引导；
内容获客力（Act）：私域内容建设、活动权益引导；
每个人都有过制定目标的经历，它看似简单，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。
目标必须是具体的（Specific），不能笼统。
目标必须是可衡量的（Measurable），可量化的；。
目标必须是可达到的（Attainable），不过高也不过低。
1、界定问题
清晰地阐述要解决的问题，这个问题具体、不笼统。
要诀：知道要解决的问题。
2、分解问题
用逻辑树的形式，罗列出所有问题。
要诀：问题穷尽。
3、优先排序
聚焦核心问题，淘汰不重要的问题。
要诀：如果我马上要交卷，可消除哪些问题？
4、工作计划
对关键问题进行一定的预先假设，然后查找数据进行分析。
要诀：效率、成品、责任。
5、关键分析
以事实为依据，以假设为驱动。不拘泥于数字，而是要提问“我要回答什么问题？”
要诀：80-20法则；假设和分析之间的关系。
6、归纳建议
陈述所在问题的情况，将困难之处详细列出以改善情况，摆出可能的解决路径。
要诀：结论必有一个导向性的Action。
7、交流沟通
将解决问题的过程，整理成具备说服力的文件。
要诀：清晰、有力。
卡诺模型是以产品为核心，将产品满足用户的需求进行分类，从而得出产品或服务和消费者之间的关系。具体可分为四种类型：（1）魅力属性；（2）期待属性；（3）必备属性；（4）无关属性。
1、魅力属性——产品差异项
一种让用户WOW的Aha时刻，这类因素做不好，消费者不会很在意。但如果做好了，就会让消费者好感度飙升。
这是体现出产品/品牌的竞争优势与差异性。
2、期待属性——产品加分项
一种让用户觉得good的属性，这类因素做得好与不好，消费者都会有较大的正面或负面的反馈。
3、必备属性——品类门槛项
这类因素做好了，消费者会觉得是应该的，但如果没有做好，消费者会对产品体非常不满。
一般品牌都会在这类因素上做到位，以免失分。
4、无关属性——品类无关项
这类因素对消费者的感知程度比较低，做得好与不好对产品的评价没什么影响。
对于品牌来说，重要性排在最后。
谁执行（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
谁负责（A=Accountable），对任务负全责、对进度进行监督的角色，任务的进行需要通过他的批准。
咨询谁（C=Consulted），在任务实施一开始或者在过程中，提供指定性意见的人。
告知谁（I=Informed），任务完成时需要被通知结果的人员，而不必向其咨询、征求意见。
1、辨识整个流程，找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧。
2、辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方。
3、完成RACI表的方格单元：辨识每一个流程、活动的角色（R、A、C、I）。
4、每一个流程最好有且只有一个“A”角色，这是RACI的一般原则。当一个流程找不到“A”角色时，则出现缺口。当一个流程有多个“A”角色时，则出现交叠。
6、解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。
在寻找具有市场吸引力行业时，可将市场集中程度（市场领先者份额）和销售增长率作为横纵坐标拆分成四个象限。这四个象限显示了相应的相对吸引力。
肥沃：市场空间大、增长率高，集中度低，没有足够强大的公司主导的市场，是蓝海市场，可以摘取的成熟果实。
收获：高速增长，已存在强大行业领袖公司的市场，难以渗透
贫瘠：增长率低，集中程度低的市场，易于进入，盈利困难。
毁坏：增长率低，市场饱和，竞争血腥，有强大主导公司。
SCQA是四个英文单词的缩写：
S（Situation情景），从大家熟悉的情景、事实进行切入。
C（Complication冲突），实际情况却和我们的要求有冲突。
Q（Question疑问），我们应该怎么办呢？
A（Answer回答），我们的解决方案是……
奥美的品牌定位三角，用一个简单句式来陈述品牌定位就是：我（xx品牌）是__________，为了什么样的人，提供什么样的好处。
传播的目的在于影响消费者，而要影响消费者，最重要的是洞察消费者。
洞察消费者：
什么会令他们心动？什么对他们来说是重要的？他们大的感受（喜欢的、厌恶的、敏感的……）他们的生活，他们的想法？品牌为他们做了些什么？品牌可以为他们做些什么？品牌想和他们建立什么样的关系？
消费者洞察力的形成：
要获得真正大的消费者洞察力，需要深入了解消费者，探讨并形成产品利益点、品牌情感利益点和人性真理之间的关系。
衡量创意主要围绕三个要素，
首先是创意够爆，这个idea本身能引发传播。
再就是驱动购买，这个创意本身能驱动消费者短期/长期购买。
方案就像一个倒三角形+一个正三角形的叠加：
倒三角形即通过推导及洞察得出一个聚焦的coreidea（一个Action）；
正三角形则是将这个核心点，进行传播扩散。
品牌力是综合性的表现，主要涵盖产品力、渠道力、营销力、管理力、品牌力。
产品力：指的产品综合性价比，包括产品具备的功能属性与价格之间的关系。其中产品力是根本，是驱动其他作用力的载体。
渠道力：指一级/二级分销商的营商意识、经营管理能力、市场格局，资金实力和对品牌的忠诚度。
营销力：指企业各个层级的战略格局、整合营销能力、媒体资源能力、以及企业的危机公关能力。
管理力：指执行团队（企业各个层级、经销商执行层）对营销项目的组织、管控、跟进、总结的能力。
品牌力：是品牌具有的知名度、美誉度等品牌资产的沉淀，商誉的影响力，以及文化的认同度，这些在驱动消费者购买的综合能力。品牌力是终极作用力，相当于是最核心的源动力。
“品牌原型”这一理论认为，有生命力的长寿品牌是具有人格原型的。
品牌原型工具＝4类动机系统+12种人格系统
原型建立五个步骤：
步骤一：寻找品牌灵魂
步骤二：寻找品牌内涵
步骤三：寻找竞争施力点
步骤四：认识你的顾客
步骤五：保持正轨——管理你的“品牌银行”
50年代初美国人罗瑟·里夫斯提出USP理论，要求向消费者说一个“独特的销售主张”（UniqueSellingProposition），简称USP理论。
USP理论独特销售主张包括以下四个方面：
2、这种特殊性是竞争对手无法提出的——这一项主张，必须是竞争对手无法也不能提出的，须是具有独特性的；
3、有强劲的销售力——这一项主张必须很强，足以影响成百万的社会公众。
4、20世纪90年代，达彼斯将USP定义为：USP的创造力在于揭示一个品牌的精髓，并通过强有力的、有说服力的证实它的独特性，使之所向披靡，势不可挡。
USP理论的三个特点：
第二：必须是唯一的、独特的，是其他同类竞争产品不具有或没有宣传过的说辞
第三：必须有利于促进销售，即这一说辞一定要强有力，能招来数以百万计的大众
基于数据洞察，建立假设，并经过测试，进行优化，找到正确的人货场组合和投放计划，然后再放大投放规模，进行实现全链路ROI转化。
假设Assumption：数据支持下的人货场组合定位假设。
测试Test：人货场细化成内容与达人组合，设定指标/方法，小规模测试。
优化Optimization：实时反馈调优，找到“超级内容”和相应投放组合。
放大Magnify：投放放量、做好承接，实现全链路多级放大和收割。
标杆分析法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
Benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
一般的benchmarking流程则包括：
1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果；
2、确定要进行benchmarking的具体项目；
3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司当前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；
5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；
6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
行业背景分析包括3个维度6个面向，产品分析和公司分析、消费者分析和市场分析、竞争分析和行业分析，是一体的，一个维度，只不过是微观和宏观的区别。
这6大分析主要适应于市场营销领域，是为了分析一个企业的市场策略和品牌建设的，严谨一些说这是一个信息分类分析的框架
1-1产品分析
产品的主要功能卖点是什么？
企业客户的产品线规划及价格带分布？
1-2公司分析
企业客户的关键技术及核心资源是什么？
企业客户产品的成本结构和盈利模式？
2-1消费者分析
目标消费者是谁？用户画像如何？
消费者的核心需求及痛点是什么？
消费者如何做出购买决策，及看重哪些决策因素（先后顺序）？
消费者如何接触到企业产品与品牌信息？信息触点有哪些？触媒习惯如何？
2-2市场分析
企业客户的销售区域分布和城市分级？
企业客户的主要销售渠道是？重点销售区域和城市有哪些？
不同区域和城市级别的消费者在消费决策和生活方式上有何差异？
3-1竞争分析
市场竞争格局分布？
主要竞争对手是谁？
竞争对手的主要营销行为有哪些？
3-2行业分析
行业的总体规模及增速如何？
行业过去的发展历程及变迁，未来发展趋势如何？
行业受到哪些外部环境因素影响？如政治、经济、技术、法律、社会风俗及道德责任等。
行业政策及监管情况？
研究一个行业和公司的大体步骤：
2、看上市公司财报。
3、看行业里的消费者研究报告。
4、看行业上下游的经营状况。（用波特五力模型）
5、收集竞争对手资料。
6、访谈行业专家。
三个圈推导模型是从三个不同角度去梳理推导出关键结论的论点。
如，写创意方案可能会有很多分析和洞察，可以用上三个圈，分别进行梳理，最后交集的部分就是支撑推导创意或其他关键性结论的内容。
形式上，不限于圆形或仅仅三个，可以变换模型呈现。
房子模型，可以用做品牌梳理，叫做品牌屋，也可以用作执行安排，叫执行地图。
它最主要的功能是梳理不同层级的信息。
如执行地图，可以按照“预热-爆发-延续”三个节奏来划分执行阶段，以及关键信息，包括主题、目的、内容、渠道等等。
一颗石头扔到水里，会出现一层层涟漪。在很多策划案中，也会需要这种“涟漪”式传播规划。
传播项目中，需要根据不同圈层来制定不同的传播规划，首先营销小圈层目标人群，接下来向外辐射到围观者中，再破圈传播到大众中……
“水波涟漪”模型中，最里面的代表核心圈层，然后再一层层向外辐射，圈层与圈层之间的交界处就是破圈传播的内容。
横向维度是对应的链路，比如现在最常用的是AIPL模型，当然也可以根据需要简化成“Awareness-Engagement-Conversation”。
列完了横、纵向维度，接着就是按照交叉格子来规划对应的内容了，比如打Awareness，通常要用付费媒体(Paid)和自媒体(Earned)投放，然后打Interest/Engagement，通常会做互动H5。这一模型会让执行更清晰明了。
产品生命周期（productlifecycle），亦称“商品生命周期”。
是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是由需求与技术的生产周期所决定。
是产品或商品在市场运动中的经济寿命，也即在市场流通过程中，由于消费者的需求变化以及影响市场的其他因素所造成的商品由盛转衰的周期。
主要是由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化所决定的。一般分为导入（进入）期、成长期、成熟期（饱和期）、衰退（衰落）期四个阶段。
模型来自东东枪，将idea分为三层：
办法，促成一个“行为改变”而期望实现的那个“认知改变”。
看法，为促成这个认知改变，而要传递给目标人群的那个理由。
说法，为传达那个“看法”、那个“理由”而找到的表达方式。
三者关系：
办法胜于看法，看法胜于说法。
说法为看法服务，是为了看法更好地被接收。
看法为办法服务，是为了让办法能真正实现。
从办法到说法（从上到下）可以不断发散；从说法到办法（从下到上），层层承载、层层负责。
法则适用于内容创作，如social内容和标题写作。
分为感性和理性两个维度。感性方面指情感唤醒（wakeup）和戏剧化（histrionic）；理性方面指具备群体关联（connection）和利益呈现（benefit）。
起—情感唤醒（wakeup）
唤醒情感的三个角度：
1、人性：好奇、懒惰、恐怖、恐惧……或推波助澜，或缓解情绪。
2、共鸣场景：受众何时何地何处会干什么，最好是身边的生活场景。
承—群体关联（connection）
用身份标签或群体符号，让对方觉得内容是为他而写。
转—戏剧化（histrionic）
两种方法：
1、矛盾冲突：一波多折，切忌平铺直叙。
2、维度错位：常规的事情非常规说，非常规的事情常规说。如包装概念、拟人、拟物等修辞手法，目的是制造反差。
合—利益呈现（benefit）
如果没有什么值得一说的利益点，可以在结尾的时候抖机灵，号召别人点赞转发，造成5分钟内可以带来好处之势。
Readcontent阅读内容
品牌日常输出让别人来阅读的内容，侧重于单向推送。
内容角度：
1、立足于产品本身进行软输出，如卖点的横纵向发散，用户在意的点。
2、行业资讯或新奇点。
4、流行热点和节点内容，包括节日节点，行业大会、新规或重大赛事赛程，流行热点等。
Interactcontent互动内容
1、定期输出互动活动：立足于产品本身，定期产出一些参与性强的互动活动，形式多样、契合主题、奖励刺激。
2、勤于抛出互动话题：适当抛出互动话题、专门策划话题栏目、翻炒UGC互撩等。
竖列：创意类型
创意类型之1：呈现问题。
切入点：把问题集中扩展。
消费者目前存在的困扰是什么？未使用本产品会有什么问题？使用竞争对手产品会有什么问题？使用错误会有什么问题？
创意类型之2：解决问题。
切入点：解决问题的能力。
针对消费者需求，从解决问题的角度出发，呈现解决问题的方法或过程，或者问题解决之后，改观的状况。
创意类型之3：产品示范。
切入点：强调产品自身。
从产品本身的属性或特征出发，进行直接的呈现，或使用产品之后，达成某种效果的呈现。
创意类型之4：比喻/比拟。
切入点：事物间属性的相似性。
比喻是汉语修辞格中最为常见的一种，分为明喻、暗喻、借喻、博喻，修辞中的比拟手法可归入此类，可以拟人，也可拟物。
创意类型之5：象征。
切入点：事物间的关联性。
用具体事物替代事物，或用具体事物直接呈现抽象概念，比如：服务、快速、新鲜，修辞手法中的借代、移用可归为此类。
创意类型之6：类同。
切入点：主观制造的相似性。
异中求同的游戏，在不同的事物之间制造相似点，形似为最为常见的创作类型，越巧妙自然，分值越高。
创意类型之7：比较。
切入点：以参照对象强化产品。
借用事物间属性的反差或类同，进行比较或者映衬，以此突出产品的某个特性，修辞中对比、映衬、层叠均归于此类。
创意类型之8：戏剧性。
切入点：制造故事情节。
不仅仅是产品特征的描述，包含了前因后果的思考，借用主体元素，在起伏转呈的趣味中传递信息，此类型常包含其它类型特征。
创意类型之9：文字/声效。
切入点：玩弄文字或声音。
常称为文字游戏，或声效游戏，跳出图像视觉，从文字及声音本身的特性出发，进行改变，在文字类别里，借用音、义、形进行创作较为常见。
横列：组合手法
缩放：颠覆体积，让大变小或更大，反之亦然，比如耳朵比脑袋大，脑袋比身子大。
变形：颠覆形状，方圆长短横竖，比如螺旋状的脑袋，三角形的屁股。
破坏：颠覆整体性，破碎化，但主体基本保留，比如脑袋像魔方一样扭裂。
减除：颠覆完整性，减少一部分或全部，比如一只眼睛的头或没有头的身子。
倍增：颠覆数量，使同个或同类事物数量增加，比如脸上四只眼睛或身子上两个头。
替换：颠覆固有元素，使本该存在的元素被更替，比如脑袋是地球。
反向：颠覆位置或角色关系，使元素方位相反或角色对调，比如鼻孔朝天，沙发坐在人身上。
拼接：颠覆关联性，把原本无关的元素拼接到一起，比如：头和屁股长在一起。
使用方法：
1、此工具犹如纵横交错的梳子，竖列为创意类型，是思考角度的切入，用于指引创意的发想方向。横列为组合手法，是元素组合技巧的应用，是让元素产生非常规变化的参照手法。
2、在创意发想之时，可按照先竖后横再交叉的顺序进行思考，有助于打开禁锢的思维，梳理出数十种甚至更多的不正常的创意点子。
3、也可以作为日程生活中的创意练习工具，随时随地让事物发生各种的种种变化，久而久之，创意便不再是一种职业技能，而会成为你的思维习惯，也就是本能。
福格行为模型是一个用来探寻用户行为的很好途径，它认为要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。
蓝色曲线以上的部分就是“一个用户行为可能发生的地方”。
也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发用户行动的触发器来刺激的时候，一个行为才最终可能发生。
1、动机：
就是用户因期待某种回报而去行动的最直接原因，洞察用户需求，挖掘用户痛点，其实就是在努力寻找用户动机。
激活用户动机的方向：
1）找乐子：避免劳累，享受舒适愉悦的生活
2）免痛苦：享受食物和饮料
3）找希望：免于恐惧、痛苦和危险
4）免恐惧：充满魅力，寻求性伴侣
5）找归属：永葆青春，保持健康活力
6）免偏见：与人攀比，获得更多优势
7）找福利：照顾和保护自己孩子家人及所爱的人
8）免焦虑：获得社会认同，被尊重
要用户马上行动起来，首先你就要提供用户需求的某种回报，满足他们“动机”。激活人的某些“需求”“痛点”或“兴趣”。
2、能力：
从动机到行动之间，用户自我改变要付出的成本，从来都是一道并不容易翻越的高山。
这个成本往往不仅仅是金钱成本，还有形象成本、行动成本、学习成本、健康成本、决策成本等。
除了提供足够的动机，我们还要告诉用户“行动起来其实很容易”“轻松就能做好”等等，并让他们感知到。
3、触发器：
是指促使用户马上行动的诱因。我们需要弄清楚用户在何时何地更会使用这个产品？什么样的情绪会促使他们行动？什么样的文案能打动他们？什么样的结果是他们不愿看到的？什么样的场景会刺激他们等等。简单来讲，就是要有一个行动触发器，更近一步激发人的某些“需求”“痛点”或“兴趣”，触发又可以分为外部触发（听到看到感受到）和内部触发（心理上的核心痛点被激起或放大）。
触发的方式：
1）情境：即用户所处的具体而生动的场景、环境。
3）情绪状态：即触发用户使用产品时的心情状态，尤其适合感性化的产品。
4）前奏行为：即做完一件事情后紧接着很可能会做的事。
谁是我们最好的消费者？找到潜在消费者。
我们如何带动消费者的兴趣？让潜在消费者变成目标消费者。
我们如何获取消费者？我们如何转化消费者？让目标消费者采取消费行动。
我们如何交叉销售产品和服务？让消费者持续消费，变成忠诚消费者。
我们如何获取足够的目标消费者数据？我们如何保有消费者？分析消费者数据。
我们如何赢回不满意的消费者？让流失的消费者重新回来。
顾客新增：品牌转换、品类转换。
顾客维系：减少顾客流失。
价值提升：增大用量或购买频次，升级销售（买更贵），交叉销售（买更多品项）。
结合产品或渠道，就能形成更进一步的生意策略：
新产品/渠道&既有市场：向既有消费者销售新品类。
新产品/渠道&竞争市场：利用新产品吸引竞争对手。
新产品/渠道&新兴市场：利用新产品吸引全新消费群进行第一次尝试。
既有产品/渠道&既有市场：向既有消费者销售更多既有的产品。
既有产品/渠道&竞争市场：以既有商品吸引竞争品牌的消费者。
既有产品/渠道&新兴市场：吸引新消费者尝试既有商品。
忠诚度模型：评估顾客现在和未来的价值。
1、行为忠诚度
体现顾客的现在价值。
通常以消费金额为量化指标。
2、情感忠诚度
体现顾客的未来价值或潜在价值。
情感难以量化，通常需要自定义可操作的指标，如消费频次，钱包占有率等。
利用顾客忠诚度模型建立顾客关系管理策略
1、企业用户一旦导入信息化解决方案后，便具有终身价值。
2、提升用户价值：交叉销售（买更多产品与服务），升级销售（汰旧换新）。
3、避免用户流失：售后服务，满意度管理，顾客关系行销。
事件营销的五个一：
一次产品会晤：嫁接产品的各种会，转化全城消费。
一夜爆城快闪：线下风暴+线上风暴，震撼全城试听。
一场内容公关：EPR炒作+大号推文，实现全城了解。
一波互动设计：线上动手线下动脚，创造全城参与。
1、三要素内容
概念Concept：Whattosay？
——在某一特定传播任务中，到底要说什么？
创意Idea：Howtosay？
——用来变现和传达信息的方法或说法。
执行Execution：Dramaofsayit！
——用来变现创意的手法、素材和调性。
2、三要素关系
第一层解决的是：信息本身是否清楚符合策略→为品牌在某传播任务中找到适合信息。而所谓传播策略，就是：传递不同的信息（找不同的Whattosay），或是不同的创意方式传递相同的信息（找不同的Howtosay）。
第二层解决的是：创意如何能巧妙地传达信息。
第三层解决的是：选用什么素材和手法具体体现创意。
面对一个问题，答案却不只一个：
同一个产品可以有不同的概念（或策略）
同一个概念可以有不同的创意
同一个创意可以有不同的执行
创意和执行共同决定了产出的好坏
不好的执行会破坏一个好的创意
执行决定最后成败（这是为什么许多客户常常看到创意后会推翻策略）
适合A媒介的创意或执行，是否一定适用于B媒介？
同样的创意和执行，为什么在平面表现得很好，在TVC却不必然？
有些创意比其他创意更具有延展性。
品牌资产光谱可以从以下几个方面来定义：
Whatweare？即：我拥有什么（Infrastructure）。
Whatwedo？即：我提供什么产品和服务（Product&Service）。
Howwedoit？即：我们做事的方式（Skills&Approach）。
Whoweare？即：我的风格与价值观（People&Values）。
Whywedoit？即：我的梦想与使命（Purpose&Cause）。
从1到5，说明了从“具体的品牌资产”到“不具体的品牌资产”。
以上亦可作为个人品牌定义的参考，可以帮助我们规划个人的职业生涯。
1、元素内容
符号：品牌的视觉形象和隐喻。品牌区隔同行的身份要素，受众由此符号识别、记忆、传播品牌。
信任资产：品牌的背景/渊源/家族架构关系。品牌的建立基础，是人们信任品牌的定心丸。
感性利益：品牌赋予消费者情感共鸣的满足体验。
核心价值：受众对品牌的核心认同，是品牌的DNA，是品牌坚守不变的东西。
理性利益：向潜在顾客展示对其有意义的功能性作用。
个性：品牌的人格化特征，规范品牌的传播调性和语气。
理想（典型）顾客形象及塑造载体：品牌所塑造出的顾客形象以及表达此类顾客形象的方式。
2、内在关系
感性利益、核心价值、理性利益，形成品牌的信息线。
个性、核心价格、信任资产，形成品牌风格线。
符号、核心价值、理想（典型）顾客形象及塑造载体，形成品牌的识别线。
3、路径：建立品牌认知，建立品牌认同、正面联想、品牌忠诚