活着就是为了改变世界！他们是这个时代的创新先锋，他们为打造极致的消费者体验产品而从不停歇，快和他们一起投入这创新的洪流
产品是一种思考、一项工艺，就像我们过去提起9级木匠时带有的崇敬和向往，这仍然是我们今天对待产品经理的态度。世界上不存在蓝海，只有当产品做到尽善尽美，这片蓝海才会跃然纸上。
当乔布斯推出iPod和iPhone时，MP3播放器和手机市场早已是一片红海，但我们仍然惊喜地将之称为“发明”。为什么？这就是将产品做到极致、改变产品体验的魅力。我们期待在中国诞生出越来越多的像乔布斯一样的产品经理、产品发明者。
不过遗憾的是，在我们寻找中国这100位优秀产品经理时，在我们观察每一个产品品类的时候，都不由自主地想到国外的原型，比如改变人与人交往的SNS有Facebook，比如改变阅读体验的Flipboard等等。
自然而然会反思，中国创新为什么这么难？我们为何追赶得如此辛苦？或许应该问，我们是否容许产品的失败？胜者为王败者寇，这是我们的文化，我们不愿意做少数派，而创新往往来自少数派。我们习惯于高举高打，然后迅速泯灭。
中国的产品经理们，加油！
好产品胜过一切
当1974年的乔布斯成为雅达利(Atari)公司最早的50名员工之一后，他深深地被这家公司的管理风格和产品风格所吸引。这家游戏公司所开发的游戏没有使用手册，简单到即便是一个喝醉酒的初学者也能很快上手。《星际迷航》游戏仅有的说明只是：1，投入硬币；2，躲开克林贡人。
二，简单易用这么重要！你能否做到让你的产品如街头游戏机那样，让消费者迅速上手？
三，消费者是理性而聪明的。许多传统业务模式都建立在信息不对称的前提下，厂商往往依靠对功能天花乱坠的吹嘘来忽悠消费者，互联网改变了这一切。他们的选择越来越理性而聪明，但是，这不意味着你能把消费者假设为工程师那样，充满对产品说明书的热爱，而要让“小白”一样的消费者得到出色的产品体验。
现在，请和中国最好的100位产品经理们，一起投入这创新的洪流吧！
一个公司的真正战略就是产品战略。一个公司最核心的人就是产品经理。企业CEO首先就要是产品经理，要做首席用户体验官。如果你不懂产品，公司不能形成重视产品、重视用户体验的文化，这个公司可能会因为机缘，在某一个时期赚到钱，但很难形成长期可持续的发展模式。
把自己看成Nobody
好的产品经理不会觉得自己是Somebody，要把自己当成Nobody。产品设计者往往只会从设计的角度来测试产品，越用越顺，不能发现问题。要把自己当作普通的“小白”。
原因是什么？因为有时候，产品经理认为很重要的事情，对用户而言并不重要。我举一个失败的例子。360曾经做过一个密盘项目。初衷是，每个人的电脑里都有不希望别人看到的文件，密盘可以让消费者把不想被别人看到的文件进行加密保存。但推向市场后发现，用户数增长到十几万后就放缓了，而这并不是推广力度的问题。后来我们就仔细研究用户的反馈，发现这是一个假需求。因为每个人的电脑里面并没有那么多秘密，大部分人用电脑只是为了上网和娱乐，这其实是一个非常小众的需求。后来我们把这个产品停掉了。结论是，不是从用户真正需求出发的创新，是没有价值的创新。
创新一定是失败的概率大于成功概率，要不然不叫创新。为什么中国缺少创新文化？因为中国文化里鄙视失败，以成王败寇为评价标准，这种文化导致大家都害怕失败，很难创新。中国人更习惯从众，常常缺乏勇气做少数派，但创新一定是少数派。
我提倡微创新，这其中有两个很关键性的要素：第一是一定要从用户体验出发，我反对一上来就试图梦想做颠覆性创新，做大布局。第二，真正的颠覆性创新都是从细微之处开始，很少有一夜发生的颠覆性创新。
微创新=试错+超用户预期
做好产品需要不断试错。微创新就是小步快跑，不怕失败。如果十年磨一剑，这就失败不起。但不妨先做出个Beta版来，用户反映不好，就调整；用户觉得不错，那就赶快添柴加油，把火烧得更旺。
所以，创新一定要是自下而上、自外而内的。自下而上—发动员工进行微创新；自外而内—从用户需求出发进行产品创新。(采访整理/本刊记者陈庆春)
崔广福：什么对消费者更重要
对于CEO来说，要先划定一个战略框，用战略来框定在哪儿创新，在哪儿不浪费资源，否则整个公司到处是新主意、新想法，反而无法做到真正在核心领域创新。对艺龙而言，就是要成为中国最大的在线酒店预订服务商。在这一领域内的所有的创新我们都愿意尝试。
打造艺龙产品，我们的方法论一直基于这样的一个原则：现在已经进入知识经济时代，消费者是理性而聪明的，消费者知道的比我们多。而工业时代假设消费者是笨的。所以我们对信息时代的消费者有四项洞察。
一，知道消费者是谁。通过客户管理软件，把消费者的行为特征都记录下来，包括交易习惯、交易结果、投诉，他下次再选择时，我们知道他是谁，并做出相应推荐。
三，为消费者定制。在了解消费者的基础上，为消费者推出产品。比如团购，针对的是年轻人。杀价、惠选、尾房，每一个新产品的推出都是针对某一类的客户。
四，让消费者惊喜。惊喜是让消费者有情感上的体验。比如优惠券，让客户在交易后得到额外的优惠。我给产品挑刺，就是按照这个框架原则去挑。
移动互联网的特点就是使购买更随时随地。我们的设计原则就是“大拇指原则”，让用户拖着行李在移动的时候，可以用一只手的大拇指在手机上完成酒店预订的全部操作。艺龙无线第一版设计时我们用的是网站的鼠标原则，用做网站的方式去做移动互联网，后来证明是完全错误的。现在更新的“芝麻开门”版本更多针对80后，设计上是小清新的风格。并且更重视图片的运用，这被证明是消费者非常认同的设计。
隐私对消费者越来越重要
有些消费者的需求变化是我亲身感受到的。早年艺龙没有覆盖到客栈。一次我去湘西凤凰旅游，住的是酒店，晚上出去时发现年轻人都住在客栈，故事都在那里发生。我意识到年轻消费者的口味正在发生变化，后来艺龙成为中国第一家覆盖客栈产品的预订网站。
怎样和乔布斯一起工作
1982年，艾斯林格为维嘉公司(WEGA)设计了一种亮绿色的电视机，命名“青蛙”，获得巨大成功，艾斯林格创办的设计公司也因此得名。同年，在美国加州的一个派对上，艾斯林格遇到了乔布斯，彼时的乔布斯还被大部分人看作是“疯子”，同样具有颠覆性的艾斯林格为乔布斯设计了AppleIIc的电脑模型，奠定了苹果干净、白色的基因，也让自己成为享誉盛名的设计师。
通常简单的设计容易被理解，但很难被做到。创造性的设计活动是有目的的，必须要解决一定的问题的同时还涉及到人们日常生活经验，因此为了简约还兼顾实用性，产品设计需要经过深思熟虑和不断提高，同时也意味着排除手中让人眼花缭乱的产品选择。艾斯林格说，这也是苹果系列产品不多的原因。
在过去设计产品的经验中，艾斯林格总能让简单的设计发挥最大的价值作用，其每一个设计都并不单单给消费者带来方便、人性化的产品，而是为产品所在的公司制定设计战略。苹果公司“Snowwhite”系列产品完成了个人电脑的普及，其中艾斯林格设计的鼠标第一次将方便的指令方式带给普通大众，并让索尼凭借着特丽珑电视机、随身听缔造了1990年代的辉煌，他为LV制定的奢侈品牌的战略，更是在1970年代末戏剧性地稳固了LV的市场地位。
“那个时候我传达一个理念，设计应该是公司战略的重要部分，因为设计蕴含着公司的生命力。公司在营销方面非常注重，但我认为设计应该是一个公司战略的金字塔尖，是一种高端艺术，对企业每一步都有至关重要的影响。”艾斯林格告诉《环球企业家》。
战略设计都包含了哪些因素？艾斯林格认为，人们普遍习惯从功能角度考虑问题，这是不够的，还应该涉及到产品的计划和规划。对于公司和经济体来说，为了给人们提供更好的产品，要考虑产品审美功能，还有科技因素，新的科技层出不穷，但是不需要每一个都转化成产品，这基于对产品审美性以及功能性持续提高的考虑。比如设计一款手机，需要赋予它一定价值。从战略角度来讲，这不仅仅是短期的设计行为，要考虑设计产品长期影响是什么，消费者是否可以得到长期的愉悦体验。
优秀公司的设计并不仅仅关于创造，可能首先需要规划的是一个长远战略或者是未来四到五年的考虑，然后反推，公司的周期战术是什么，是提高竞争力还是提高社会的接受度，接下来设计者需要一步一步走完这些过程，按照每一个步骤，直至完成整个创新过程。
在艾斯林格看来，这个创新的过程中，设计师必须意识到一种责任感，如果只做1，那么实际上影响会是100，尤其是犯一个错误，负面影响会被无限放大。因此设计师需要有创造性的头脑，并且这种创造性不应仅仅停留在纯艺术层面，而是应该为提升人们生活品质做出贡献。因为，判断一个产品的工业设计是否成功，主要取决于它是否让技术服务于人，而不是困扰人。“必须要找到客户需要什么，他们不需要什么”。
对于想要成为设计师的年轻人，艾斯林格说，永远要勤奋，不要迟到。
我不是一个产品经理。让我去创造一个产品，我做不到，但是我会挑刺儿。挑刺是更容易一些，把相对容易的事情做到极致也能产生很大的价值。苹果创始人史蒂夫·乔布斯就是干这个工作的。
相反，我对不产生价值的事情，不会挑刺儿，比如生活，我吃什么都行，只要没毒。但产品和人的标准低了，事儿就做不好。好产品是牛的人做出来的，只能逼自己，逼自己不行，也得逼别人，加快他们的速度，把更牛逼的人培养出来。我听说扎克伯格裁掉不适合的人的速度很快，我也决定干得快点。
无线互联网确实对每个公司来说都是一个坎儿，这就好像农民每天种着非常熟悉的黑土地，每个人都有自己的一片土地，突然有一天，土地在迅速地沙化，地里种的庄稼必须得变了。原来种西瓜的农民比较爽，西瓜本来在沙地上活的就很好，沙化就更好了，但是原来种芋头的就惨了。所以，每一家公司先天转移到互联网上的能力是不一样的，跟原来种的庄稼没有关系。
无线互联网的战役需要两三年，但是胜负就在头一年。所以我跟同事们说，这样也挺好，我们就拼命地忙活一年，一年之后见分晓。我们对无线的投入是最大的，比糯米大好几倍。而且无线部门现在一分钱不赚，全靠PC部门养着。反正就1年，照这个速度来讲，1年的钱我们还是花得起的。
我觉得任何一家公司做事情，都不可能把每一件事情都做好，包括我们自己。回过头来看这些年，看人人网的过去，我们发现，做的事情非常多的时候，成功率就不高，越集中成功率越高，所以必须强迫自己在可以做的事情中，挑一两个可以做的事情。
现在，我就只做我想清楚的事情，我想不清楚的事情继续想，等想清楚了再做。不能看什么火就做什么，特别是这么大的公司以后，方向不能随便变。做一件事情就踏踏实实做好，允许失败。但是不能说做一个败一个，所以前提是想清楚。想清楚做的事情，成功率高很多。
最主要是用户数涨上去，用户数涨不上去，其他都是白搭，现在用户数还不够大，离我们的要求差太远，本来想的是1亿月活跃用户，现在才4000多万。现在用户分布是这样的曲线(他凭空画了一个曲线)，我想要它核心到达率再高一些，得多搞出一倍以上的面积。曲线底下的积分就是我们的用户数，曲线往上抬，两个尾巴要往上撬一点。(采访整理/本刊记者陈庆春)
阿北：让产品自己说明自己
为了活跃气氛，我跟阿北玩了个游戏，让他在自己脑门中心画一个大大的Q字。阿北犹豫了两秒，说，“你是想看我的Q是正着画的还是反着画的，以此来断定我的潜意识是不是以他人为出发点，对吗？”我说：“你真没意思。”他笑了：“因为我是产品经理啊。产品经理最关键的能力就是，必须经常站在一个跟自己完全不一样的人的角度想问题。”
阿北从来没有改变过方向和逻辑的定位，但是他也感叹过程的艰难。建立人与人之间的联系相对容易，产品架构和形态相对统一，而物品则存在多样性，这就加剧了建立人与物联系的复杂程度，需要多样化的产品形态。7年来，豆瓣一直按照人与物的逻辑做渐变式的进化，从最初的豆瓣音乐、豆瓣图书、豆瓣电影扩展到社区的泛兴趣，再通过移动终端渗透到人们生活的方方面面。
在这一过程中，豆瓣创造了很多亮点。虽然在商业利益上，豆瓣并无一飞冲天、迅速上规模的迹象，一年的营收是否过亿元，也都是个谜。阿北只说，“今年有的月份盈利，有的月份亏钱。”但是互联网圈子里的人提及豆瓣，都会说：“这是一个值得尊敬的中国互联网企业。”因为豆瓣的模式是全世界独一无二的。
技术解决需求
“我们曾经找过豆瓣合作，说我们有渠道，可以帮助他们推广。”一位互联网公司人士这样告诉《环球企业家》，“豆瓣的回答是，每一个使用过我们服务的用户都是我们的渠道。”它“牛”到不需要任何推广。
阿北的信条很简单：好产品是能够说明自己的。产品只有在同质化的情况下，才需要借助外力去推广。经过长期的积累，豆瓣目前有注册用户6000多万，月活跃用户超过8000万(豆瓣存在大量的非注册用户的访问)，2012年将会超过1亿。在以用户数和流量为判断标准的排名中，豆瓣在中国是前20强，在全球是前100强。所以当阿北听到记者问豆瓣为什么做不大时，他很诧异，“豆瓣小吗？”他反问的理由便是基于这些数字。
豆瓣和用户之间形成了良好的共生关系。关于豆瓣的清新文艺范儿，阿北笑称是用户的功劳，因为内容都是由用户自己生成的。他自己认为，豆瓣公司本身是一个技术类的公司，不具备文艺范儿。从某种意义上来说，豆瓣用户的高粘性也是通过技术手段实现的。
豆瓣有一个强大的算法团队(外界称之为数据挖掘)，它的作用就是在众多的数据中挖掘出用户的需求，并做出正确的推荐。最初的豆瓣猜等数据挖掘工具，也是阿北本人做的。此后，豆瓣加入了第二条线—人与人的关系，用以兴趣为核心的人际关系来补充“发现”。现在，豆瓣在通过豆瓣社区中人与人之间的交流，进一步补充算法做不到的事情。“作为产品经理，一定要挖掘出用户自己都还不知道的需求。这就好像弗洛伊德的心理分析法一样，我们要知道隐藏在他们表达背后的需求是什么。”
挖掘出需求之后，则是如何用技术满足这些需求。在豆瓣250人的团队中，2/3的人是做技术和产品设计的。这是一群有着激情的工程师团队，他们会在每月一次的“HappyDay”中竞赛编程。现在有着超过800万用户的豆瓣FM，最初也是个工程师产品。
相对于国内绝大多数的互联网公司来说，豆瓣给工程师们提供了一个宽松的环境，因为他们几乎不用背负用户数的配额。在这7年内，除了第一年因为基数小而用户数暴增外，豆瓣的用户数一直是渐进式增长的。阿北对此的解释是：“我们做的是别人没有做过的产品，我们需要不断地去摸索和试错。用户数的增长是自然而然的事情。”站在空荡的、用仓库改造出来的豆瓣办公室里面，你几乎可以听到工程师们“HappyDay”上的欢乐声，而此时夏日里，窗外巨大的树影正罩在他们恬淡、懒散的脸上。
在阿北眼里，通过技术提高用户需求永远都是最重要的。这是一个崇尚工程师文化，而不在意眼前规模营收的企业。即使豆瓣一直波动在盈利临界点上，即使规模营收总比同等规模的公司晚2年的现状下，阿北也没有因商机而改变自己的初衷。
“在这7年里，我看到过很多互联网公司一夜成名，但也见证过它们的衰落，比如此前的游戏公司和团购公司。”杨勃很反对那种认为豆瓣是一个平台公司的说法，因为那太流行了。“如果只是根据市场现阶段的商业机会走，公司很容易迷失自己。得把眼光放长远点，先做好产品，然后用户规模足够大的时候，商机自然会更大。”杨说，“它总会长成一个大的平台，我又为什么急于现在把它强行做成一个平台？”
豆瓣的投资方似乎早已经理解了阿北和豆瓣逻辑，也并不急于将其推向公众。豆瓣至今有三轮融资：第一轮是2006年，联创策源资本的创始人冯波给了200万美元；第二轮是2010年初，挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元；第三轮是2011年9月，挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金投入5000万美元。
就像参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭所说：“能够足够黏住用户的，到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始就想怎么赚钱，这些公司一定会是小公司。”
而且，阿北还会强调，“现在只要停止投入，豆瓣即刻就可实现盈利。因为豆瓣是一个极轻的公司，主要成本是固定成本和人员成本，不用花钱买流量和推广，没有订单出去，没有资金链的压力。”阿北要做的一件事情就是，让它最初的逻辑—兴趣和发现，如何更好地得到延展。
打造泛兴趣网络
在起初为了便于交流而建立的豆瓣社区里，用户自己已经产生了713个城市、6057万居民和27万个兴趣小组。这也是豆瓣此后的一个发展方向：涵括更多的兴趣。但这并不代表豆瓣此后会更强调社交，在豆瓣上，社交是为兴趣图谱服务的。
同时，豆瓣也在研发内测名“其他豆瓣”的产品，在该款产品里，一道菜、一款手机或者一款软件都有自己的单独页面，用户可以针对这些单独页面进行点评；用户也可以在“发现东西”文本框里键入“手机”、“菜”等词语，豆瓣就会帮你找到这些“东西”。
阿北这样界定未来的豆瓣：“我们可能不是最最专业的美食网站，可能也不是最最专业的服装网站，但我们一定是最大的泛兴趣网站。”最早做社会化电商营销的阿北，自然深谙其中巨大的商业机会，他反问我们，“我们为什么不能加入这个东西的线上购物链接呢？”
豆瓣就是一个注重质量的地方，所以业界称它是“慢公司”。但是这并不意味着它会对新事物反应迟钝，它在向移动互联网转型的过程中反而是敏捷的。将图书、电影、音乐、同城活动拆分出来，形成独立的频道之后，就开始顺其自然地向移动端转移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣电影等7款移动客户端产品。这些产品让豆瓣从办公环境和家中渗透到人们生活的时时刻刻和方方面面。客观来说，如果每项服务做到足够大的用户规模后，每项兴趣服务都有可能单独上市。
纪文泓的秘密名单
5月26日，美国JPS电子商务网站一行人走进纪文泓的办公室，他们此行的目的是，希望与这家中国电商网站结成伙伴，从而进入中国市场。JPS是一家专营美国有机和绿色商品的B2C网站，产品品类覆盖服装、配件、珠宝、健康及美容、家居等多种商品，目前已成为美国时尚的生态及绿色概念B2C平台。
当许多外贸B2C模式的电商公司争相把廉价的中国制造销往全球时，纪文泓做的却是逆向的生意——他要将国际时尚品牌引入中国，为它们打开炙手可热的中国市场。
神秘名单
那是纪文泓第一次与国际品牌合作，再加上其刚刚转做电商，所以在物品的进销存管理上毫无经验，更何况对方还在遥远的英国。“我们没有找准Bench在中国的定价策略，定价定高了，我们又进了很多货，根本卖不出去，几个月不到便堆积如山，同时包装也出了点问题，让双方都不愉快。”半年后合作即告结束。
不懂得如何管理国际时尚品牌的定位和物品，是纪文泓做电商领略的第一个教训。品牌商比走秀网更注重品质和口碑，在以电商方式进入中国市场前都非常谨慎，整个流程要求也很严格。一些品牌商曾要求自己的服装必须悬挂而不能折叠，走秀网便在自己的仓库设置了大量的悬挂架，并且根据客户的要求保持恒定的温度。而在应对供货商苛刻的条件同时，纪文泓同样面临着如何让国际商品本土化的难题。在刚刚谈判成功的一个意大利鞋品牌中，纪文泓发现一个尺码有6个或宽或窄的鞋楦，“我们不知道中国人适合哪一个，所以只能参考其在中国市场的销售数据”。
纪文泓开发的是一块处女地，这条差异化的电商路并非一帆风顺。但经过4年的苦苦挣扎，走秀网基本适应了这种“磨难”。在纪文泓的电脑里有一张700多家潜在合作伙伴的清单，它们或没有进入中国市场，或在中国市场刚刚起步。
尽管在交易额、用户量方面，走秀网依然难以与大型综合电商匹敌，但在时尚品牌垂直类网站中，这一差异化竞争策略让走秀网独树一帜。目前其在线的商品结构中，国际时尚品牌达到40%。而与同类电商相比，纪文泓一再强调自己不卖尾货，并且对新品要独家代理。
对国际品牌来说，走秀网的价值显而易见。目前，走秀网的客单价高达700元。可以说，走秀网的用户对价格没有太大的敏感，并且退货率也保持在4%以内，而同样是从时尚品牌定位走出来的唯品会第一季度的退货率就达到21.8%。
在获得上亿美元融资之后，走秀网也在扩大自己的仓储版图。5月15日，其在美国达拉斯启用1000多平方米的仓库。此前走秀网已在中国香港建立了自己的仓库，国内仓库位于北京、上海、深圳等地。除了增加仓库面积之外，纪文泓还在努力扩大品类。走秀网目前拥有20万商品，并且计划今年再翻一番。纪文泓从不掩饰自己的野心，也同样不遮掩自己的不足。“我们还有很多没做好。”他承认。
今年5月的一天，纪文泓收到上文提到的首次合作失败的Bench的邮件，“我们是否能重新开始？”纪文泓坦言：“现在在与国际品牌谈判中，我们的主动权越来越大。”之前60%到70%的进货需要提前付款，现在已降至30%，到今年年底这一数字有望控制在20%以内。这是一个不错的开始。
张锐的超级医院
选来选去，张锐最后决定从医疗健康入手。这是冷门方向，但他认为自己创办的移动平台应用春雨掌上医生的生存空间是中国供需不平衡的医疗市场，伴随着人口老龄化的加速，这一市场空间会进一步放大。
“想象一下，一个人感到头疼或者腰疼的时候，会选择去医院还是其他办法？”张锐对《环球企业家》说：“人们出现轻微的病痛时很少会去医院”。他解释说，按照医学常理，人们的病痛分1至10，大多数人在1至7级病痛时，很少去医院就诊，只有在7至10级才会看医生。而春雨掌上医生所要解决的问题便是人们1至7级的病痛—这大都是人们相对琐碎的小的病患需求。
在互联网中，已有一些医疗主题的网站，很多人也会在百度知道以及一些论坛中求助医疗信息。不过，在张锐看来，网络中关于医疗的数据，一方面它们是非机构化的，要想从纷繁复杂的网络世界找到针对性的信息与指引十分困难；另一方面是非专业性的，甚至可能只是某些网友一腔热忱的经验认识。
移动诊疗
有了市场供需矛盾的认识之后，张锐与网易一同出来的合伙人开始琢磨起这款最终命名为“春雨掌上医生”的产品。这款产品分为用户健康自查与向医生问诊两个部分。
张锐分析说，其实用户健康自查这个模块，相对比较简单，这只是将互联网上非结构性、非专业的病患资料进行结构化的专业整理。通过有经验的医生资源将人们所能遇到的病例进行有针对性的筛选，春雨掌上医生更多的只是扮演着数据梳理的角色。
“春雨”以补贴的形式，用最直接的经济利益，驱动和鼓励这些“种子医生”回答患者问题，一个问题给医生人民币6块钱。获得这批种子医生之后，张锐也进一步采取了医生相互推荐的制度，通过这批“种子医生”吸引来更多的医生朋友过来。
根据介绍，由于用户数庞大，用户每天都有非常多的问题，目前“春雨”平台只开放了1500个问题，平均每天有1300多个可以得到比较满意的答复。不过，随着用户数继续扩大，张锐也面临着新的问题：一方面医生数量依旧有限，而另一方面，如果继续补贴，“春雨”的成本还将增加，并且这种惯性会把
“春雨”嬗变成“网上医院”。无论是出于成本，抑或是出于政策风险，这种模式始终难以为继。
创业前，张锐曾问过做医生的父亲一个问题，“你们医院有多少医生？最多有多少病人？”，父亲答到：“180多个医生，1000多病人。”
张锐想了想，自豪地告诉父亲，他可以做一个有1万医生，容纳10万个病患者的医院。目前，他已经完成了对父亲的许诺。但“春雨”这个超级医院显然还能扩张到更多的手机、平板电脑之上。
革命者刘庆峰
“我想听刘德华的歌”、“查一下明天从合肥到北京的航班”、“明天上午10点提醒我参加一个重要会议”。徐景明不是在吩咐自己的员工，而是继续对手机下达了一连串的命令。
当iPhone4S用户还在对Siri中文版翘首以待，Android用户羡慕嫉妒恨的时候，兼具语音输入、对话和搜索的讯飞语点已在各大App应用商店上架两个多月。但这家总部位于中部省份安徽省的中文语音公司格外低调，用户对于其新产品的认知远不如股民对002230(股票代码)的追捧。
13年前就坚信“语音将成为未来基本需求点”的刘庆峰，如今终于如愿以偿。那一年，在读博士刘庆峰，东奔西走借钱维持中国科大的语音实验室；那一年，刘庆峰最后决定，放弃出国机会，开始创业。目前，科大讯飞的语音云开发合作伙伴已有4000多家，终端用户数已达5000万，每天在线用户数超120万，总请求量超过700万次，讯飞语音输入法更是占据了移动终端70%的市场。在每年的新员工培训会上，身为科大讯飞董事长的刘庆峰都会告诉年轻人：“你所清晰预见的，热烈渴望的，真诚追求的，最后都将自然而然的实现。”
语音生活必需品
“这些技术都是我们提供的。”科大讯飞移动互联终端产品部总经理葛勇告诉《环球企业家》。随着苹果Siri的发布，市场掀起一阵语音热潮，而在语音领域已坚守13年的科大讯飞也逐渐声名鹊起。
尽管刚刚推出的“讯飞语点”与Siri具有很多相似功能，但刘庆峰告诉《环球企业家》：“我们与Siri有根本的不同。Siri更多地强调趣味性，对于手机厂商来说，增加了产品销量，但消费者不可能天天“调戏”一部手机，所以科大讯飞追求的是实用性，然后兼顾一些娱乐功能。
当时，用户还是通过键盘和触摸屏输入，但局限于手机屏幕小，传统输入非常麻烦。所以刘庆峰决定先解决这一问题，讯飞语音输入法虽然没有放弃键盘和手写，但在手写上做了改进，实现了叠写和连写，不用等待一个字生成文本后再输入下一个字，大大提高了输入效率。而语音输入更是实现了在3G网络下1秒钟完成，2G网络下2秒完成。
从实验室到市场
但以技术见长的刘庆峰在创业初期却遭受了“技术”的重创。在技术性攻势的路线图指导下，他们下了很大的功夫，开发出一款电脑桌面软件，试图把手写输入的随意性、键盘输入的准确性和语音输入的高效性完美地结合起来，当时号称“只要能说话就能使用电脑”。这款产品确实让人眼前一亮，刘庆峰拿去参加很多展会都非常受追捧。但随后的市场效果让他们大跌眼镜。刘庆峰回忆，顾客来看产品时满意度100%，我们在场使用时满意度70%，用户自己操作时满意度降至30%。
在产业化的道路上，刘庆峰栽了一个跟头。当公司账上只剩下20万元时，他们决定放弃B2C。技术不是问题，科大讯飞的背后是中科大语音实验室和863项目组，刘庆峰等几个创业者也从来没有怀疑过自己的专业能力。因此，惨遭失败后的科大讯飞只是需要新的商业模式，这次他们转向B2B，准备只做核心技术提供商，让有渠道、有市场、有技术的大公司去直接面对消费者。刘庆峰找到了华为、中兴，找到了联想。
科大讯飞的B2B成为中国语音技术产业化的真正起点。1999年底到2000年初，总工程师陈涛带领同事在公司住了一个多月，没日没夜对系统修改测试再修改，最终成功通过了华为的测试。这次突围被刘庆峰认为是科大讯飞发展的第一个重大节点。到2000年年底，科大讯飞拥有了50位稳定的客户，也凭此拿到了关键性的风险投资。
此后，科大讯飞进入了快车道。2001年迎来联想投资；2004年公司开始盈利；2006年之后，其语音合成技术和语音识别技术陆续在多个国际专业大赛上获得第一；2008年，科大讯飞登陆中小板。充裕的资金加上技术的突破，科大讯飞加足马力在电信、银行、国家安全等领域拓展疆土。如今其语音云开发伙伴已达4000多家，用户量突破5000多万。而产品在中文语音市场总份额已达到70%，在专业领域的应用更是达80%。2011年，公司实现净利润1.3亿元。
做产业链主导者
今年3月22日，科大讯飞新一代语音云的发布现场人山人海。徐景明称，我们只邀请了500多为开发伙伴，预留了1000个座位，但没想到最终来了2300多人，临时借光了会议中心的椅子还是不够用。
随着Siri的出现，市场掀起新一轮语音热。草根创业者也跃跃欲试，刘庆峰要抓住这次机遇，拓展语音产业格局。而移动互联网的普及和云计算的成熟也让刘庆峰的设想成为可能。
“这相当于iFlyInside的移动互联网版本。”刘庆峰说。之前以芯片等技术做应用系统的模式成本很高，客户设计、研发、测试、运行的平台价格奇高，产品交给运营商后，运营商也无法预测用户规模，以致造成服务器资源的浪费或超负荷。如此以来，把很多创业者挡在创新门槛之外。而科大讯飞推出的语音云平台解决了这一问题，开发者既可以在开发阶段免费使用语音云平台进行研发和测试，也可以零成本地将自己的应用产品连接到语音云平台。
这对于科大讯飞来说，无需自己开发应用产品即可拥有庞大用户群；而对于开发者来说则大大降低了进入门槛。刘庆峰称，之前将近十年开发商只有2000多家，语音云推出后，包括草根创业者增加了4000多个。
在产业格局上，语音云的推出意味着语音应用产品不再被华为、中兴这样的大型公司独享，越来越多的草根创业者成为语音产业新军。一位来自内地中小城市的参会者经营着一家类似大众点评网的城市型生活网站，在看完科大讯飞的演示后告诉记者：“语音应用比想象的要好，准备找一家开发商来尝试一下。”
“我们是产业链的主导者。”刘说。在他的设想里，未来衣食住行各个领域都会出现科大讯飞的影子。刘庆峰把科大讯飞定位成一个基础服务提供商，如今已主导搭建起家电、电信、银行、手机、国家安全、交通、旅游、音乐、玩具等多条细分产业链。
稳固了中文语音市场的刘庆峰开始计划走向海外，“面对国际巨头的竞争，我们必须采取以攻为守的策略。”刘庆峰表示，“但我们不会选择收购，而是采取结盟来占领市场，因为那么多企业，收购并不是一个好办法。”刘显然有着更大的梦想——要向世界输出中国的语音技术。
不过，龚对此并不满足，他更希望在团队执行力、产品细节等诸方面全面超越对手。“爱奇艺要在行业做得最好一定要有创新，这个创新来自于突破性的，而不是说我们把十个同行，每个同行的优点凑在一起这叫创新。”龚宇对《环球企业家》说。
技术至上
龚原本可做“追随模仿者”。对于这家入行稍晚的新公司来说，前方既有大批可复制借鉴的产品经验，大到业务模式如UGC(UsersGenerateContent，意为用户生成内容)模式，小到播放器的设计莫不如此。但爱奇艺并未这么做。
汤兴清楚地记得2011年末，在一家咖啡厅首次见到龚宇的情形。在三次见面中，最令汤印象深刻的是龚对公司细节均如数家珍，整个行业的发展趋势亦了然于胸。
汤曾在英特尔工作了8年，涉略范围包括底层技术、软件应用等，此后在Google上海研发中心负责视频搜索，汤对视频的核心技术如视频搜索、视频编写码技术、视频流媒体服务多有涉及。到爱奇艺工作之前，汤兴从用户的角度亦偏爱爱奇艺，“非常清新、时尚”，并且技术好，清晰度很高。除了对行业、公司本身的认可，汤兴尤其在意团队的执行力，而这一点又恰恰与龚宇不谋而合。三次你来我往的沟通之后，汤决定加盟奇艺。
CDN的调度及布局亦是难点。爱奇艺现有的CDN网络以自建为主，拥有数千台服务器且在全国100多个城市设有超过180个结点，其规模之大是现有中国最大的CDN外包厂商规模的三倍。在春节等收视高峰时段，大概全中国近10%的流量是归属于爱奇艺公司。自建虽能很好把控视频响应速度及质量，但在成本结构、算法优化等方面仍挑战颇多。
正因如此，汤兴亦认同以下观点——“网络视频是互联网中技术依赖最强的。”在爱奇艺现有650人的员工规模中有三分之一的员工为研发工程师。然而随着视频用户规模的扩大以及行业格局的快速变化，视频网站更需要快速、敏捷地去支撑整原有业务模式的改变。不仅系统架构需非常强壮，同时兼具柔韧性，这也迫使爱奇艺求贤若渴。
改变
龚为此次改版打9分。其缺憾在于首页的色彩饱和度不够，放到苹果电脑上还不错，但是一些质量较差的PC平台上色泽就不够鲜艳，也不够透亮。遥控器式的设计原本可更加时尚，但受困于技术限制被迫流产。
上线后，爱奇艺首页每天均会优化微调以提升用户观感，此外还收集用户各类反馈。这些反馈平均每天超过100条，每周技术团队都会对反馈深入研讨快速改进。龚本人即对每个技术点一跟到底，并要求整个团队亦如法炮制。在汤兴看来，龚宇对产品的精益求精臻于完美之境。
龚宇以一种近乎完美主义的方式把控事情的细节，这不仅反应在他自身的工作习惯，还渗透到对团队的管理。自1997年起，龚宇养成一个习惯，以Outlook来安排跟进每项工作。这些工作档案资料日积月累被储存在光盘、硬盘中，累计约有500G之多，你可以毫不费力的从中找到1997年的每封邮件。“很多人有不好的习惯，无论安排给别人或者别人安排给自己的事情都不跟进，很多事情最终都不了了之。”龚对《环球企业家》说。
来爱奇艺工作一个多月的汤兴也逐渐形成一个习惯，一天24小时，只要大脑是清醒的，就会下意识地收来自老板的邮件。一位原百度的员工透露其跳槽到爱奇艺之后，在短短一个月内收到龚宇一人的邮件数量就已超过了百度半年的邮件之和，大到公司战略，小到如何沟通、行事，其详细程度让人侧目。
随着优酷土豆的合并，视频行业的竞争形势更加逼仄。优酷土豆在国内已是绝对的市场领先者，在全球亦仅次于全球第一大视频网站Youtube，位列第二。龚宇则不得不另辟蹊径，尝试与腾讯、搜狐成立视频内容合作组织，共享内容，以便是其内容成本可降至三分之一。视频产业正呈现出微妙的竞合关系。“你的市场格局能符合内容合作的条件，就能一直持续下去；如果市场发生变化，条件不存在，合作就自然中止了。”
“希望我们的规模更大，用户更流畅，清晰度更高，离我们的理想目标还有一些差距。”遗憾永远存在，龚宇希望实现“高速超车”。
GE：打造一个优秀的产品，有什么方法论？
龚：方法论太大了，关键是从用户角度看待问题，不能想当然闭门造车；需要一定程度的“独裁”，要由最大的决策者做最后的决定，哪怕大部分人反对。
GE：做一名优秀的产品经理，所需要的关键能力是什么？
龚：敏锐的用户需求挖掘和抽象能力、对需求和实现成本敏锐的判断。
GE：消费者需求正在发生什么样的变化？
龚：个性化是全人类共同的需求变化。
GE：让您痛恨的糟糕的产品或者服务体验有哪些？
龚：产品人员想当然，闭门造车，自娱自乐。
GE：您认为，在互联网业界，还有哪些领域存在创新机会，还缺乏优秀的产品？
龚：遍地都是，只是了解创新并且能够把握创新机会的人太少。
但现在，儿童玩网络游戏并为之付费已经被家长普遍接受。淘米网的游戏产品主要面向的是6至14岁儿童，目前活跃用户超过3000万，这意味着大部分这个年龄段的儿童都在淘米网玩着游戏。家长们对为游戏支付费用也不再抵触，2011年淘米网的收入为4540万美元，大部分来自用户线上付费。
产品如人
微博为什么红？facebook为什么红？汪海兵用一句话解释说：“产品就象一个人，给你的所有微妙的感觉最后决定了对它的评价。”
摩乐乐，9岁，生于城市，小学三年级，从小父母离开他工作，菩提大伯把他拉扯长大。他最崇拜的英雄是乐乐侠，但是他不知道，当别人一喊救命他就会头晕变身—原来他自己就是乐乐侠。么么公主，摩尔王的女儿，梦想过着平民生活，但是管家总是跟着她，连休息也要记在本子上。在摩尔庄园里，淘米赋予了这些卡通形象鲜活的个性和生命，让玩过游戏的孩子念念不忘，甚至把他们画到作业本上。“这就是我们的产品设计。”汪海兵说。
“我们的思路不过分强调中国文化。”汪海兵认为，不少文化工作者容易为这种思想牵绊，但淘米希望赋予产品世界级的价值观。而在塑造一个孩子普遍喜爱的人物形象和背景后，只需要围绕这个特定的价值观，淘米就可以“坐享其成”地一直把故事讲下去。
为了让用户对游戏一直保持新鲜感，淘米每周四晚要对游戏剧情进行更新。游戏的剧情的“编剧”不仅包括游戏开发团队，还有职业写手甚至小朋友投稿，让塞尔号和摩尔庄园每周都有新故事发生。
与此同时，淘米再以不同娱乐形态演绎它。首先是图书，淘米和全国十大出版社都有合作，杂志刊登故事、出版社做动画片连载。在2011年，淘米共卖出了1300万本书。摩尔庄园和塞尔号的电子书也已经上线。其次是动画片，去年淘米和国内100多家电视台合作，今年计划完成包括央视少儿频道在内的200家，覆盖所有少儿卫视，达到年生产200集动画片。
接下来是电影，淘米和两家合作伙伴运营两部影片。2011年《摩尔庄园冰世纪》电影荣登了中国动画电影史票房前十名之列。《摩尔庄园2海妖宝藏》也将于今年暑期在全国上映。“电影去年有300万人去看，希望今年翻倍。”汪海兵表示。
最后，在游戏、影视、图书等渠道植入孩子内心之外，则是和淘米精心打造的卡通形象产品，不仅包括服装、文具，还有卖的很火的卡牌等。
差异竞争
但凡在中国运营网络游戏者，很难不惧怕腾讯出马“搅局”，淘米也不例外。在2011年第四季度财报中，一个不太好看的数字是淘米网第四季度净收入较上季度下降32.5%，较去年同期下降11%。净利润也产生明显下滑。另一个事实则是腾讯推出的儿童电影《诺克王国》获利不俗。
“我已经过了最不淡定的时候，我最不淡定的时候是不知道儿童娱乐能不能赚到钱。”汪海兵认为解决办法就是差异化竞争。“腾讯是有大平台，但是它为什么做不好电子商务和搜索？核心思维不一样，不可能一个企业把什么都做成。”他认为，淘米希望带给孩子的是成长体验，而不是一味地想如何依靠游戏赚每一个孩子更多的钱、让他的书包里装塞尔号的书。
此外，移动互联网也是目前淘米重金投入的领域。现在一两岁的小孩就接触平板电脑，但他们都没怎么接触过电脑。汪认为，这就需要对趋势的预见。为了布局移动互联网，淘米增加人力，开发了一些免费应用，虽然暂时对营收造成一些影响，但现在摩尔的移动终端已经有超过400万下载。他认为未来这个平台要大于电脑终端，甚至电视。
作为一家上市公司的CEO,产品经理出身的汪海兵说自己主要做三件事：第一是战略方向；第二是企业文化；第三就是产品体验，每个产品上线前都要汪亲自审核。他把自己称为“首席体验师”。
对于淘米的未来，汪海兵还是拿出迪士尼这个蓝本：首先是创造独特美妙品质的娱乐内容；然后是有能力把这些娱乐内容通过媒体传播，即创造媒体价值；第三就是品牌商业化。汪认为，迪士尼拥有全世界2／3儿童收看的电视频道，有迪斯尼乐园，以这两个媒体平台为基础可以重新演绎各种品牌。“既然我们是明星经纪人，就要给他们提供舞台，让他们展示给大众。”汪海兵对《环球企业家》说，“但很多公司是倒在第二步。淘米在向娱乐公司的方向走，正在经历这个升级的过程。”
张陆军：改良北京烤鸭
冠绝中西的北京烤鸭技艺曾“雷打不动”渊源数百年，但现在有人正力求超越前贤
环球企业家记者洪丽萍
但在旁观者看来，张陆军太吹毛求疵了。张已做到精确的保温—烤鸭置于黄油面包上，面包由白色瓷盘盛放，而瓷盘置于铁架之上，架子下面则燃有蜡烛。蜡烛温度依次经过铁架、瓷盘、面包传导至烤鸭。这一设计看似简单，实则非常精巧。铁架可防止瓷盘受热过高而破裂，而面包则保护烤鸭水分不被高温烘走。张对这一“微创新”仍不满意，晚上睡觉不由辗转反侧，思量其烤鸭摆盘的各种模拟场景以求精进。
张陆军的绝活还不仅如此，其中最绝的莫过于“双炉烤鸭”技艺。双炉烤鸭简单理解即用两个炉子完成整个烤制过程，而不是传统工艺中的一个炉子。第一个炉子烧果木，火温度高达260度，将整只鸭子通体烤至金黄色需要30分钟。这一过程最考验烤鸭师傅的技术水平。烤鸭师傅必须在炉外观察昏暗的炉内某只烤鸭特定部位的“金黄”程度，如果不够金黄，则另需铁棍把鸭子提出放置于炉前的柴火，将其白色部位燎至金黄色。经年累月的经验已使得张陆军火眼金星，一看整只白鸭，即能从鸭胸宽窄、鸭腿肥瘦、屁股大小判断出烤鸭的最佳火候。
创新烤鸭并非易事。双炉呈大椭圆形，炉顶覆有耐火泥，炉中无一直角，炉内温度恒定，使鸭子受热均匀。两个炉内共计两根杆子，一高一低，均取炉内最保温处。事先，工人会钻入炉内调试出最佳架杆位置。前杆鸭子烤制依靠炉门前火，后杆鸭子烘烤则依靠烤炉内壁折回的热量。高温炉最多可烤16只，低温炉则为12只。
在烤鸭之外，张陆军亦大展拳脚。例如在蒸饼、葱丝、黄瓜丝、酱等佐料的差异化上，张也一直不遗余力的改进。朗悦府的蒸饼并不以大锅蒸，改用一个小笼屉来蒸，每个饼蒸前已被折好，以免客人吃时粘在一起；笼屉下不是白开水，而是玉米和苹果片，如此春饼发甜；其酱渗入香油熬制的辣椒，客人吃完烤鸭3小时后不胃酸；佐料还配有哈密瓜丝、萝卜丝等可供选择。
图书蜗牛朱赢椿
这位世界最美书籍的设计者认为，好的图书设计可以“像往眼里打桩”一样瞬间吸引读者，而不是让你在书店中痛苦地寻找
张鹿
朱赢椿认为好的书籍设计可以瞬间吸引读者，“像往眼里打桩似的”。但出版商通常喜爱的以“跳出来”为设计目的的书，显然与他所讲的这一点无关，烫金、大幅刺激性图案等简单强调视觉冲击力的方法都不是他追求的，因为那种设计反而会让读者在购书时增添痛苦。
朱赢椿的设计做得极慢，如同他自己用笔画出的书《蜗牛慢吞吞》一样。有些设计师可以一天做一两本书的设计，但他现在可能几个月才能设计好一本书，曾经有一本书的设计稿在打样40多次才觉得满意。所以书衣坊每年的产量不多，原本一年十本的计划也变得不现实。
Q：你在2000年成立书衣坊的时候，设立了明确的商业目标吗？
Q：如何才能做出一部让自己满意的书籍设计？
A：方法固然重要，但做出一部满意的书籍设计最关键在于你的喜爱程度和投入程度，然后才能够讨论方法。如果动力和激情不足，这份工作会让你觉得辛苦万分。当你可以把这两件事情解决了才能谈所谓的方法论，每个人都有自己思考和运作的方式。对我来说，更多的是研究书稿，多留意生活，从身边的事情寻找灵感，并把这种灵感运用在自己的设计中。
Q：从艺术方面，你认为做一名优秀的书籍设计者所需要的关键能力是什么？
A：我对书籍设计师的定位是，他们不是艺术家，但得有艺术家的性质。首先，他是一个建筑师，书不仅仅是平面的，它有前后左右的关系。当你打开书的时候也会犹如建筑一样存在门厅、玄关、室内程式的内容，书实际上就是一个纸建筑。其次，他是一个材料工程师。需要考虑用什么材料去做，什么开本去表达书的内容。最后，他也是人体学工程师，比如书的翻阅用多大的力量、行距多长、字距多宽、字号字体比例都是我们需要研究的内容。这三个“师”都做好才能算合格的书籍设计师，但是现在很多的书籍设计师依旧留在平面艺术美化的层面上。
Q：书籍消费者的需求正在发生什么样的变化？像《鼠述》这样设计独到的书销量并不理想，你还会继续坚持做这样的创作吗？
A：人看待问题的时候心态要平和，对我来说我更注重的是书的内容，如果非常喜欢的话，装帧不是那么重要，即便我从事的是这个工作。有时候拿到设计不好的书，我就把封面撕掉。有的书因为设计师的急于表现反而伤害了书本内容，这也是我们现在坚决避免的事情。
Q：相比差的设计，你更在意的是不要让设计伤害内容。
Q：您认为现在国内书籍设计总体环境如何？还缺乏什么？
A：中国现在在书籍设计方面做得越来越豪华，但是最大的问题是，大家做事情太急功近利，没有能沉浸下来。像德国、日本对书籍设计的研究就很透彻，充满着对人性的关照，而我们更多的是停留在眼球的刺激。
RayLee：时尚男魔头
赢得挑剔顾客的秘密并非挖掘所谓的“消费者需求”，而是给予其前所未见的设计感
四年前开张，经营“买得起的奢侈品”的非空间已获得顶级时尚圈的认可，2011年11月，非空间被全球最具影响力的设计生活杂志WallPaper追捧为“去中国的二十个理由之一”。不过要想在798找到“大隐于市”的非空间并非易事，其二层红砖房颇为其貌不扬。
非空间有一个“似是而非”的解释，它是非商店、非画廊、非艺术、非设计的空间混合体。陶艺创作家和艺术家林菁评价其是一个混合体，看似疯狂，却雅致而不失幽默。非空间展示区域内陈列着林菁精心搜罗的艺术品，陈列其间的服装则由非空间首席创意总监及买手RayLee包办。在RayLee眼中，“非空间”类似于欧洲城市的文艺集成中心，是汇聚独立设计师产品的概念空间，亦是艺术质感生活的提供者。
来看看非空间的设计吧。非空间不似商店。没有拥挤，没有陡峭的楼梯，在一对白色波浪条纹吊灯的照耀下，你能轻松登上二楼空旷的会客室。首先映入顾客眼帘的是四只正襟危坐的铁质椅子以及半躺着的木质沙发，旁边陈列一件摇滚嬉皮风格的柳钉皮衣，前方则悬挂着数条大小不一的麻质地毯。
两个可自由出入的大间，令客人彷佛置身于艺术展览。你能找到旧工业灯改造而成的家用灯具，亦可找到时尚珠宝设计师HeavenTanudiredja设计的最新款哥特式水晶项链。外间则是AntikBatik、HenrikVibskov、JonathanSaunders和张达等数百位独立设计师设计的服装、眼镜、项链手链等各种饰品。
其中，最为引入注目的是大橱窗中4个无头超大艺术模特。她们满身白羽毛、暗彩色毛线、白球。色彩斑斓的红塑料片上攀爬着绿青蛙。对于细节，RayLee力求精致—非空间橱窗的设计者曾应邀为爱马仕设计橱窗。
这种精致感亦令英国高阶快时尚品牌Topshop(该品牌是唯一进入伦敦时装周的快时尚品牌)管理方动容。RayLee最终击败了香港百货业巨头连卡佛成为其内地首家合作店铺。
RayLee将非空间的消费群特征概括为“新鲜”、“前卫”、“自信”、“年轻”。这些人的共性在于欣赏独特设计。赢得顾客的秘密在于为消费者呈现与众不同的设计。成立于1964年的Topshop隶属于英国最大的服装零售商Arcadia集团，仅在英国就拥有超过300家分店，是英国最早、最大以原创新锐设计著称的服装品牌，其产品涵盖林林总总，包括皮大衣、短上装、包、手镯、内衣、化妆品甚至玩具。
RayLee成为Topshop入华的先锋。在其力推之下，今年5月，Topshop深圳金光华广场店正式营业，店内所有商品都直接从英国Arcadia集团直接进口。RayLee则打理整盘货品。其销售单品高达6000多件，每两周更新一次，每次更新1000至2000件。RayLee将这一门店打造成时装与艺术展览的跨界之作，将品牌内涵与环境、装置艺术，甚至深圳的城市气质完美结合。新店的开幕在当地引起了轰动，多达数千名顾客排队入场，销售额甚至超越同一楼层Coach等大牌。RayLee透露非空间即将在北京及上海开设Topshop概念店，未来亦将策划推出独立设计师品牌。
如何成为洞悉顾客购物欲的卓越时尚买手？RayLee认为首先应具备以下能力：“一直浸泡在经典设计研究中，天生对各种时尚工艺有直觉，常研究历史，懂得历史怎样影响人的每天穿着，旧的如何变成新的。”其次是保持距离感和神秘感。“我们并不主动迎合消费者，当然也不会想着挖掘消费者需求，非空间比较个人化，不是说消费者想要什么就提供什么，而是要给消费者看到从来没有看到过的设计—无论是橱窗展示，还是货品陈列，还是新兴设计师选择。”RayLee坦言其喜欢与顾客建立一种双向选择而非诱导的关系。时尚产业远远不仅是服装，而是故事、态度、文化和哲学。
你或许会对RayLee的独特品位感到好奇。以下是RayLee的“膜拜清单”：Balenciaga现任设计师尼古拉·盖斯奇埃尔(NicolasGhesquiere)不断开发时装崭新领域的设计；Topshop设计师候塞因·卡拉扬
(HusseinChalayan)带有社会意识、超越时装范畴的设计；日本服装设计师俊雅渡边充满艺术色彩，包括强烈对比、充满诗意的时装；法国设计师露西·奥塔(LucyOrta)和她集合建筑、时装和艺术的作品。
李仙寿追逐日光
产能扩张已成中国光伏业旧事，现在是比拼精细创新的时代
环球企业家记者王思远
眼下正是中国光伏巨头们如坐针毡的时刻。五月中旬，美国商务部宣布了对中国光伏电池及组件征收31%反倾销税的初裁决定。多米诺效应随时可能一触即发，欧盟和印度或将步美国后尘。此外，产能过剩早已导致产品利润薄如蝉翼，并引发破产潮—甚至连曾获得美国政府5亿美元补贴的美国公司SolyndraLLC亦无力自保，国内80%多晶硅企业亦被迫停产。
还有人敢于逆势下注吗？浙江昱辉阳光能源有限公司创始人李仙寿即是其一—旗下5000吨多晶硅项目刚刚投产。李信奉巴菲特的投资逻辑：在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。多晶硅是半导体行业的基础材料，但光伏产业的快速崛起令多晶硅有了更庞大的应用市场。2012年全球多晶硅产量约为25万吨，其中光伏业用量是半导体行业的六倍。
李仙寿并非初出茅庐者。早在2005年，李即创办昱辉阳光，成为全球首个以废硅料生产硅片的光伏制造企业。变废为宝的奇思妙想为李敲开了伦敦创业板的大门，成为首个赴英上市的浙江企业。短短3年后，李在纽约证交所进行上市路演时讲述的则是全新的故事—昱辉在技术上领先对手半年至一年，并以每瓦6克的成绩刷新全球硅片耗硅量记录。
研发为王
巨额研发费用的分摊使其硅片加工成本达到0.19美元/瓦，与保利协鑫0.135美元/瓦相比完全不具备成本优势。不过，李却能赢得市场溢价。保利协鑫硅片售价为0.28美元/瓦，昱辉则为0.33美元/瓦。“只能说明我做的是高端产品。”李解释说。
李仙寿同时也是业内为数不多真将创新打造为企业内在基因的人。一次在无氧单晶研发中，项目执行者曾提出花费一千万元生产一台坩埚用作实验设备。“成不成谁也不知道，他提出来，试图证明是可行的，我也没有否定。”李回忆说。李最终花费一千万元生产实验坩埚，这项投资即将获得回报—无氧单晶已在实验室内证明可行。
这完全迥异于其胞弟李仙德。后者在2006年创办了光伏制造企业晶科，对技术工艺研发嗤之以鼻，其购买设备快速扩充产能，并恰逢2009至2010年市场窗口期，晶科组件在2011年出货量排名上升十位跃居全球第七。2010年蜂拥而至的浙江民营老板们谈及嘉善李氏兄弟无不以艳羡的口吻叹道：“兄弟的企业都在美国上市了，厉害啊。”
而以业绩计，晶科亦优于昱辉，晶科2011年年收入为12亿美元，而昱辉仅9.8亿美元。李仙寿对此毫不遗憾，“只要买设备将来肯定不会赚钱，赚的就是辛苦钱。为什么50%的毛利我不去做，老去做毛利5%的事情。”
2011年前是一个“拥硅为王”的时代，多晶硅一直供不应求，业内预订金均高达数亿元。李仙寿亦在2007年从硅片向上延伸至多晶硅行业，并成立子公司四川瑞能。这并非个案。
规模化复制隐患重重。昱辉设计产能为3000吨，实际产却不及1500吨。2009年9月，李仙寿一怒之下跟化八院一拍两散，亲自带队驻厂两个月。他将所有图纸铺开在办公室逐一排查，结果发现管道直径数据前后不一致，设计中误将参数最大值当做正常值使用，其图纸设计缺陷高达400多处。
李仙寿随即亲自找来技改单位及施工团队对其重新改造。改造期间，化八院非常紧张，威胁称出问题要李自行负责。李回应称：“你们不要管了，看都不要来看！”两个月后，技改完成，产能大幅攀升。
那些拿着化八院图纸的同行们却没有如此幸运，均因设计缺陷导致产能无法提升，成本无法下降。“那时候我就讲了，这些公司若不整改，他们会死掉。国有体制的不可能像我们这样拼命，戴个安全帽在工地里面通宵看图纸，没有干这个活的。”李仙寿说。
精细化
昱辉的另一个杀手锏则是转换效率更高、生产过程更加精细但现阶段成本高昂的准单晶电池。这并非易事。对于其生产来说，观察晶向的分布曲线颇为关键，而在传统多晶硅生产时往往对此忽略不计。为此，李仙寿搭建数十人的研究团队专门研究晶体生长曲线，这个团队就此议题已发表数篇学术论文。
精细化生产在半导体行业早已有之，但在多晶硅行业却难得一见。原因在于光伏产业所用多晶硅用量较之于半导体放大将近十倍，其产能供不应求因而远未达到精细化的程度。金融危机所触发的价格雪崩最终重启了多晶硅精细化生产进程，在当下产业低谷期时，精细化生产备受重视。
试制两年后的2011年1月，昱辉推出virtus硅片，其成本仅比多晶硅电池增加1美分/瓦，效率却有超过1%的提升。6月，昱辉正式向客户交付virtus硅片和组件。一家德国客户在对Virtus组件进行测试后直接采购了27MW。2011年年中准单晶Virtus硅片开始量产，在其1GW的硅片年产量中Virtus硅片占到1/3。预计到2012年其1.6GW硅片产能将全部更新为virtus硅片。
李仙寿敢于试错，甚至在产量放大的过渡期亦不例外。2011年年底，昱辉所发组件曾因性能不佳遭退回。李仙寿曾一筹莫展—以往所产组件性能均很稳定，为何产量放大后就问题丛生？
随后李对生产环节逐一排查，发现在准单晶高温的生产环境下，很多材料会发生变化，导致性能失去控制。为此李仙寿将研发触角伸向复合材料等基础领域。
苦练内功的结果是四川瑞能成为多晶硅行业内少数三家能够满产生产的企业之一，甚至在80%多晶硅企业停产的情境下，瑞能仍需增加5000吨的多晶硅产能。Virtus硅片一跃成为全球准单晶硅片交付量最大的硅片。昱辉成功亦引发了竞争者的嫉妒，其研发人员成为猎头们争抢的对象。
李仙寿意识到创新不能仅凭一人之力，更重要的是创新机制。很早之前，李曾推行“百万创新活动”，只要员工提出可被采纳的改进想法即可获得一万元奖励。其最初设定的奖金额是100万/年，后增加至300万/年，再后来因每年技改数量过千，李只好“被迫”取消该方案。
重赏之下，昱辉最终营造出创新孵化机制。员工若有创新想法，可提交报告到技术委员评估，后者依据市场前景及技术可行性为项目提供资金支持。研发者可自由搭建团队并选取外部合作方。项目若成熟，其研发成员即可成立创业公司。“如法炮制”的研发项目如可缓解单晶衰减、延长产品寿命的无氧单晶项目以及可大幅降低成本至日本同类企业十分之一的树脂金刚线项目等。李计划在未来三年孵化出30家高科技公司—现在他已实现了6家，并拥有超过200项核心专利。“我已经在这个行业做10年了，10年以后你还在重复做工厂没有任何意义，一定是依赖研发带动制造。”李仙寿说。
中国最好的产品经理们
八个最痛恨的糟糕产品或服务
电视机遥控器
周鸿祎(360董事长)：绝对是最悲催的设计。大部分键用不到，经常用的键又特别容易用坏。最常用的键是开关、频道和音量，下面几排按钮都没记得按过。电视有很多功能是消费者一辈子都用不上的，是技术人员为了完成电视机的卖点，硬设计到遥控器上。
刘庆锋(科大讯飞总经理)：它具有迷宫一样的菜单，耐着性子听到“XXX按9”，前面到底是什么按1已经不太记得了；如果要转人工，往往要先听好几分钟的音乐。
酒店预订方式
公路路牌
周鸿祎(360董事长)：北京的立交桥路牌体验就不好，不能提供提前指示，等你看清的时候已经错过出口了。美国高速上的路标提前一英里就会提示你，还会继续提示你离出口还有多少距离。高速公路的设计师应该自己开车走一遍。
交罚款
机顶盒
姚键(优酷CTO)：现在的电视和机顶盒。观众打开电视后没有一个迅速的推荐和定位，比如告诉你我喜欢什么，你给我选择和推荐。而现在观众不得不不停在找我想看的东西。