将新的目光锁定在宠物电商这个此前鲜有人观察的一个细分领域。黑马营学员乐宠李元的乐宠控股依靠线上、线下、宠物医院等全产业链正在成为新的垂直电商标本，以下为乐宠控股李元口述其实如何从社区逐渐跨越到线下零售再到电商的掘金史的。
宠物社区：玩出来的社区
当时我比较彷徨，但却一直没闲着，当时我清楚地知道要创业，但是却不知道要干什么。机缘巧合的是，03年的时候我的一个叔叔在北京北边开了一个宠物公园，当时我一听宠物公园就特别兴奋，因为我很喜欢宠物，基本上什么都养过，家里最多的时候有50多只流浪猫、40多只流浪狗，因为我自小一直喜欢小动物，后来听见这个事我就特别兴奋，我就在那块(宠物公园)当总经理。那个宠物公园面按照规划大概有4万平米的室内建筑面积，是店中店的模式，最多的时候公园招了有60多家宠物店。
每到周末的时候我们会做狗展，当时国内最早的狗展是我做的。我从国外请裁判，把非常优良品种大家凑在一起，由专业的裁判来裁定哪只狗能获胜，而评判的标准在于你越接近纯种标准的狗，你的品质就越高，这样根据他上场的精神状态，让每一个品种的狗评出冠军，当时这个活动非常吸引人，聚集了很多人气，于是我在那个时候做了现在的宠物中国网，它是一个宠物的线上社区。
我为什么要做这样的一个社区因为我发现每到周末，有2000、3000人带着自己的纯种犬到我们(宠物)公园去玩，所以我想如果要是能做一个(线上)社区，把这些人聚到社区，也许还能做成一个商业化的项目，并且能够对宠物公园起到一个比较好的宣传作用。另外我也觉得这个行业未来能成为一个发展方向，因为国外也有很多类似的上市公司和大的零售连锁店，所以慢慢的从04年到05年开始通过社区逐渐的深入到这个行业。
后来我就把国内国外的市场都分析了一遍。结果发现美国的(宠物用品)连锁店一年可以做到40亿美金的销售，所以我们想有没有可能把它的模式搬到中国。而当时电商这种模式还没有现在这么火爆，所以当时就决心开连锁，把真正的直营连锁搬到国内。这是我们思考的第一个变现模式。
社区变现的思考：做零售与连锁
我们当时一口气开了好几个店：包括两家社区店，一家动物医院，另外两家是shoppingmall里开宠物店，定位也走的比较高端，由于当时没有做过这个，也没有什么经验，所以，我也想尝试一下到底哪种更好。因为我并不能确认如果我开了shoppingmall店，会有比较好的效果，所以我们当时也只是想试一下，我们认当时存在的宠物食品零售店都是面对中低端，而且它的服务与产品从各个方面来讲，都不是很好。所以我们当时开shoppingmall店还是比较有特色的，因为我们认为shoppingmall里面人流比较大，大家周末都会去逛商场，所以一般会顺道到shoppingmall店把宠物的产品也买了。
我们准备的还算很充分。我在开店之前首先建立了一个10人左右的团队，都是从事零售方面的人才，包括采购、宠物的美容师，以及负责供应链系统的人才，几乎都是从零开始的建立了一个五脏俱全的零售团队。另外这些年做社区也让我们自身比较了解这个行业哪些比较优秀的供应商。因为很多都是在我们网站宣传的一些客户，通过这几年的积累我们对这些供应商都了解，哪些产品比较好，自己都有自己清晰判断，包括社区，用户的口碑反馈对于我们产品选择上给了我们很大的优势。
宠物零售连锁的坑：其实真的很艰难
但是在做这个实体店过程中，我们就发现我们犯了一些错误，让我们的过程非常曲折。比如我们社区店开了之后，我们就发现了一个问题，社区店它的面积比较小，但是当时零售面积如果过大的话，服务面积又会比较小，社区店其实很多人去是为了做服务(为狗美容等)更方便，但是零售这块你又不能没有，所以这块有一个艰苦博弈。我们到底是把零售面积开的多大，还是服务面积开的更大。如果把服务面积做大就会有服务瓶颈。举个例子一个店，它两个美容台，而一只狗的美容你需要做两个小时。一天下来一个店只能服务六只狗。所以你需要不断去规划它的面积，到底哪个是最合适的，，这个过程中我们不断调整了好几次店面的面积，你要清楚到底哪个比例分配要更合适一些，正是经历了这样反复调整，最终我们才确定了40%来做服务，60%做零售。另外在选品这些方面，我们也要去算一下，比如说人工费用，包括整个店面的租金，类似于这种东西都要去算，算完之后你要找一个合适的，有没有可能到多大规模盈利，这些都需要摸索。
就算是经历了这些的模式和曲折，到现在为止我们也没挣到钱，不管是什么因素，这也算是我们一个小小的失败，我们虽然最多的时候开到过20多家直营店，但是现在基本变成了加盟店。后来我思考了很久，发现为什么这个生意很难挣到钱。
所以头三年里有一批店就陆续到期，而从08年到现在，所有商业地产的租金都在增长，很多都是租金一涨一倍，我们本来那个店刚开始盈利了，结果马上一涨租金盈利就又回去了，这就是很大的问题。
另外一点在于公司规模化以后的问题，由于我们需要正规化，所以正规化以后你需要所有的员工，社保，几险一金，都要上。同时核心在于你要满足八小时工作制，但像我们周边的夫妻老婆店他们24小时都在店里，他又不用去雇什么员工。而我们不行，我们正规化之后，因为满足8小时工作制，所以我就需要店里面双倍的人，比如我们服务需要两个人，零售也需要两个人，双倍出来一个店就要8个人。所以对一家小店来讲8个人的费用太多了，这就增加了服用，而你根本就没法在价格上比得过这些街边店了.
而最最严重的问题是最近这几年电子商务的冲击，整个线上这一块，从10年到现在，宠物电子商务卖的这些产品每年都是翻倍上涨的，整个大行业趋势也在这儿摆着。所以综合这几个因素，现在如果再去开这种资产很重的店确实有问题。所以我就开始把直营店变成了加盟店，给他供货，给他进行培训就好了实在不行的店，或者卖不出去的店直接关掉。
那个时候我就想开始往电商方向去转，虽然当时店面已经开始有盈利的趋势，但在零售互联网的冲击大趋势的时候，我在资源有限的情况下必须进行调整，如果当时不调整现在已经死了。所以我们12年的时候开始调整并购了一家淘宝的C店往线上去转。
连锁到垂直电商的生存逻辑：用户、成本、极致单品
我们把团队并进来之后加上我们零售的经验与行业的积累，很快就在线上做到了300万一个月。现在我们几乎在所有平台都开店了，而且还开了各种细分店，后来我们又做到1500万一个月。去年我们在整个线上做到了将近两个亿。有人问我是不是赌对了，其实不是赌，只是我在资源有限的情况下，在内部做了一个减法，逐渐更加专注在电商上了(i黑马注：那个时候乐宠除了拥有线上社区、宠物医院、还有线下店)。后来我思考为什么我能够在所谓垂直电商的寒冬之下还能生存下来，其实有几个原因是很重要的：
第一是我的极度的成本控。社区能够给我们的电商平台导很多流，这样我们获取流量成本就极低了。我们自己的媒体社区可以让我们的电商品牌在养宠物的消费者心中尽快形成一个品牌概念。同时我们自有品牌毛利率相对较高一些，所以我们的流量成本同时比别人低，所以综合毛利肯定会高。
第二，我们能用较低的成本把用户能够牢牢抓手里。这其实是一个很复杂的问题，我举个例子，我们前年的时候算了一下，有一家C店大概一个月销售是700到800万一个月，他却有60个客服。我发现其实60个客服人太多。核心的差异就在于于产品描述、产品表述，包括产品展现这上，所以我们就加强了这一块顺利把需要60个客服变成了只要30个，但同时还能完成销售额(700-800万)，我们是怎么做到的其实我只是把产品表现这块做了些调整。因为我觉得单纯的你把一个产品介绍展示在这儿会很干燥，而我们如果去深挖每一个用户需求后再做产品展现就不一样了。比如我们当时推一个洁齿骨，洁齿骨这个东西是给狗吃的，但同时又对它的牙齿是有帮助，还能解闷，你怎么用三张图片把产品的本身特质表现出来，这就需要研究下功夫的，而我们现在学会会针对每一个产品去做一个非常深度的产品展现，通过这种方式发现能够把客服的量大大降低，同时我发现这样做还能大大提高用户黏性，因为做的很好玩。
第四：细分用户群开店。我们会在淘内针对于不同的用户开一些细分店铺，比如开专门卖给猫的。另外我们会针对地区做差异和细分。而我们下一步还会开专门针对于宠物品种来开店。我们把每个店都当做流量的入口，然后我们一套系统从后台直接发货物，以后不管10个还是多个店都是统一进入一个系统后发货。
第五点在于我们真正的对行业的深刻理解。我们核心团队的的人都是真正的懂宠物、爱宠物的人，我们随便选一个产品我们都知道为什么选，不是说你大而全就是好。比如狗是有很多不同品种的，而每一个品种都有很大不同习性的，但我们几乎都非常了解。比如像欧洲标准140多种，美国标准150多种，以及国内常养的有40多种狗，40多种狗每一种狗它的毛色，它的骨骼结构、生存特性我们都非常了解。
通过这些我们产品毛利率始终保持在较高的水平。目前我们产品客单价超过150，重购率都保持在较高的水平，这让我们在获得挚信资本之后的A轮融资之后，又获得了软银的投资。这些探索与曲折教会我最重要的是创业要聚焦和利用有限资源下去创业，这些都让我更专注。