素以低调姿态示人的奇瑞汽车公司董事长、总经理尹同耀将2004年形容为“难忘的也是无比糟糕的”一年——“宣传上是热热闹闹，经营上却不十分令人满意”。“是销售公司把全公司拖上了死亡之路”，他说，“没有形成一个好的网络，配件服务也没有做好，造成我们竞争不力。最根本的是没有建立一套完整的体系，用了一些能力不强的人。”
销售确实是奇瑞的软肋。公司正式销售汽车不过4年，但是销售总经理却有四任。在中国汽车界，奇瑞是销售总经理更换最为频繁的公司。不同的领导不同的思路，经销商无所适从。汽车笔者出身的孙勇在2003年更是让奇瑞的经销商难以忍受，典型的一例是奇瑞标准4S店的建筑设计竟然比跨国汽车公司的造价还要昂贵。
不行就换，对销售大光其火的尹同耀在营销人才的试错实验2005年初进入到了第五轮。这次是被证明拥有良好销售成绩单的北汽福田销售总经理李峰——尹同耀的大学同学。同时被尹挖来的还有一批来自其它汽车公司的营销高手。此次动作被外界解读为奇瑞从生产型企业向营销业企业的转变，分网销售的重大举措随之出笼。
2005年3月5日，在安徽芜湖奇瑞汽车总部营销楼六层简朴的办公室里，身着蓝色工装的尹同耀接受笔者专访时，言语之间，不乏自贬。不过，这位奇瑞汽车舵手力图放低身段的苦言苦语给人的感觉却是以退为进，不乏自信。他称奇瑞包括他自己“和同行还有很大差距”，但是他又表示自己从没有想过失败，并且认为“做汽车要做大，做小活不下去。”
迄今为止只有8岁的奇瑞汽车已经具备35万辆整车和发动机的产能，根据奇瑞的创始人和精神领袖芜湖市委书记詹夏来的设想，奇瑞到2010年达到100万辆的产能。而尹同耀的梦想则不只是在中国站稳脚跟，而是要成为世界级的跨国汽车公司。日本的丰田，特别是韩国的现代是尹同耀学习的榜样。1967年诞生的现代汽车通过自主研发拓展海外快速成长的历史他了然于心，尹希望奇瑞的发展比之快些再快些。
以此为基础，尹同耀非同寻常地确定了同时开拓国内和国际两大市场的战略。虽然去年的形势严峻，2005年，他给奇瑞定下的国内销售目标是15万台，在他看来这还是个保守的数字；而国际市场，他希望能够向第三世界国家卖出3万台汽车和2万台发动机。2004年12月14日与美国梦幻汽车公司(VisionaryVehicles)签署的在2007年出口美国最高达25万辆汽车的协议则使外界对奇瑞的雄心再次瞠目结舌。
在舆论日益视奇瑞为中国民族汽车的延安的今天，尹同耀面对的压力之大可想而知。倘若此事能成，中国将真的出现丰田或者现代。奇瑞还能创造奇迹吗？海尔和华为成为尹向未来进发时刻携带在身边的法宝。学海尔，尹希望能够更好地跨出国门，而学华为则希望公司时刻将自己的短板补齐，“现在还没有缺氧，越往后走空气会越来越稀薄。”华为总裁任正非曾经写《华为的冬天》以居安思危。他说：“任正非的书，我是当毛主席语录来看。”
□模仿还是抄袭
“CHERY”，这个从英文单词“CHEERY”(高兴)去掉一个“E”后形成的汽车品牌，仅用了两三年功夫就确立了知名中国汽车独立品牌的声名。这个2001年前还因拿不到“准生证”而急得跳墙的小字辈地方汽车公司，在2001年3月开始进入国家汽车目录取得驶向市场的权利后，正赶上了中国刚刚肇始的家庭轿车消费狂潮，迅速在汽车制造业的一批新贵中成为最耀眼的明星。
在跨国汽车巨头几乎一统中国轿车市场的今天，在国有三大汽车集团自主品牌尚无起色的时刻，奇瑞以超群的性价比，给了广大向往“车轮上的生活”的工薪阶层一个不错的选择，奇瑞俨然成为依靠敏锐的市场感觉取胜的一匹黑马。
在2003年年初的一次内部讲话，奇瑞汽车当时的常务副总经理、实际上的管理执行者尹同耀中，踌躇满志地说：“奇瑞公司经过近几年的飞速发展，已经是一家大公司了，是一家充满生机和活力的现代化公司，是一家前途灿烂的公司，更是一个民族汽车工业的优秀代表……”
奇瑞汽车公司位于安徽芜湖市区东北的经济开发区内，方圆2平方公里的土地上已经落成了像模像样的厂房。全厂平均年龄不过24岁的8500多名年轻员工，即使在炎炎夏日也显示不出丝毫对自己工作的倦怠之感。因为奇瑞，他们已经是这个城市很体面的劳动者。
□后起之道
奇瑞的成功代表了在没有国家大力扶持的情况下积极进取的新兴汽车公司所走的普遍道路：它们依靠公司领导者对市场的敏感提供市场需要的产品，背靠拥有政策及影响力资源的大企业，研发环节因无力自主而不得不走“模仿”的捷径。模仿既为它们提供了成功捷径，也往往是公司发展到一定阶段的阻碍甚至毁灭性力量。
奇瑞美其名曰自己的销售策略是不追求单车利润最大化而是追求较大的市场份额。同时，它也乐意指出，奇瑞轿车的价格优势还来自于其较低的建厂成本、低廉的劳动力成本以及。
除了发动机生产线整套购买30万台的生产能力不能选择的以外，奇瑞其余的设备从生产品种到数量都是柔性化的，做到随产量的增加有序增加。奇瑞认为，这种滚动发展，预留规模的投资模式，既节约了一次性固定资产的投资，又节约了设备空运行的费用和折旧损耗。
当然，奇瑞还提到了开发成本远比合资企业技术引进费用低。但是如果按詹夏来2001年对媒体所说，“奇瑞这款车是请意大利的一家公司设计的，由台湾的福臻集团开发模具”，开发成本显然不会是一个小数字。在此，奇瑞实际上玩了一个噱头。奇瑞A11实际上引进的是大众汽车公司西班牙巴塞罗纳SEAT公司已经被淘汰的老款TOLEDO车型和平台，然后请国外设计公司做了一些小改进，这样的开发成本自然不会很高。
更让奇瑞省钱又省心的是有现存的零部件供应商，不必自己动手做零部件的匹配工作。麦肯锡的汽车咨询专家高旭告诉记者：“这个SEATTOLEDO实际上是在大众第三代基础上开发的，和大众系列的其它车有很多零部件是匹配的，因此它能够利用大众汽车配套体系的产能剩余。”零部件匹配工作同样是一件浩瀚又费钱的工程，设计要付钱，开模子需要钱，奇瑞借助上汽集团为大众配套的零部件工厂，一开始就为自己省下了一大笔开支。德国大众后来发现了奇瑞这一侵犯其知识产权的行为，专门购买了几辆奇瑞轿车，拆开后，大众汽车零部件的序列编号还在上面赫然存在。
□尴尬伙伴
作为汽车业的后来者及弱小势力，不找到行业内的强大力量作为依靠，是连入局的资格都没有的。早在1999年底，奇瑞轿车就形成了生产能力，苦于没有国家的准生证，当地政府动用各种关系终于攀上了上汽集团这棵大树。奇瑞送给上汽20%的股份才得以进入当时的国家汽车目录。除了上汽集团副总裁蒋志伟兼任奇瑞汽车公司副董事长外，奇瑞汽车公司在组织结构、产品系列、营销网络等方面，基本上与上汽集团毫无关联。
无论从什么角度，上汽集团至今还都是奇瑞汽车不可缺少的砝码，但是上汽已经越来越不能忍受这个安徽伙伴对自己的强烈干扰了。
对于上汽而言，奇瑞是一个不断惹麻烦的“小弟”。当初正是打着上汽集团的招牌，奇瑞顺利地为自己的第一款轿车A11在上汽集团内部找到了大众产品的零部件供应，上汽也因此为奇瑞背上了黑锅。德国大众要将奇瑞告上法庭，上汽不得不出面斡旋。德方以与上汽合资合同的续签问题相威胁，在上汽和奇瑞两边任职而赴德谈判的蒋志伟只得最终同意赔偿德方3000万马克。但奇瑞对此并不认账。上汽的有关人员告诉笔者：“它(奇瑞)竟然说，你签的你去赔吧。”直到现在奇瑞还只拿出了很少一部分赔款。
奇瑞汽车对于安徽有着特殊的意义。1991年水灾之后，为改变落后状况，安徽省如许多省所想的一样，选择了汽车这个产业链比较长的产业作为自己的工业支柱。安徽省及芜湖市的五家国有公司共同投资了奇瑞项目，2001年出让股份给上汽集团对他们来说是无奈之举。“在奇瑞前景看好的情况下，大家都看到了上汽想增持，其实，每个股东都很乐意继续增加自己股比的。”奇瑞的一个投资方表示。
由此，当时的奇瑞销售副总经理孙勇在各地接受记者采访时都会信誓旦旦地表示上汽不会退出奇瑞。因为事涉两地政府关系，上汽脱钩奇瑞的事情并没有到达完全公开的地步。去意已决的上汽集团被要求不得就此事发表任何言论。
□独行险路
奇瑞在跨国汽车巨头竞相逐鹿中华的时代杀出了一个辉煌的开端。依靠模仿的独立汽车品牌之路还能走多远？
很多汽车业内人士认为，留给奇瑞的好日子并不是太多。奇瑞的唯一优势就是它的价格，在跨国汽车合资企业谋取高利润的现阶段，它的低价战略尚有生存空间。在高利润泡沫逐渐破灭的今天，按照奇瑞的规模和技术能力，要想支持下去并非易事。奇瑞必须在靠现有产品迅速完成原始积累的基础上，逐步培养自己强劲的研发能力。
即使奇瑞的内部人士也对笔者表示：“奇瑞是乘着中国汽车业向上走这股浪上去的，等到浪尖上的时候，这个小舢板摔下了就很危险了。”一位汽车分析师因此忠告奇瑞：“我觉得安徽省或者当地政府现在把奇瑞看成一个香饽饽，不愿意让上汽控股，如果对汽车市场有一个比较客观的判断，只怕它过几年想送都送不出去。”
为了打破这种预言，迅速培养起自己的研发队伍，忧心忡忡的尹同耀希望通过内脑和外脑的结合来逐步培养自己的研发能力。2002年，它先后与奥地利、日本及意大利知名专业公司就发动机、变速箱和整车的合作开发达成一揽子协议，为自己以后5年的产品做出了规划。
美国伟士通公司唯一的发动机燃烧院士许敏被请到奇瑞作主管研发的副总经理。他说：“我们想自己开发产品，想卖到世界上去，想要有质量和技术，光靠我们这几个人哪行，我们自己也年轻，一方面自己拼命努力，一方面向人家学习，我们找的公司是世界上可以带我们到那个舞台上的公司。我们找到一个好的合作伙伴的话可以很大程度上减少你的成本。我们很懂行，我们知道找谁。通过这个尽量把风险控制。这样开发出来的产品不是一下子达到丰田或者其它公司的水平，但是至少差不太多，然后通过性价比找出我的优势出来。也可以超过它们。”
奇瑞还四处寻找各地的老专家来到奇瑞发挥余热。美国福特公司退休专家陈享毅曾任福特公司CAE车辆安全标准分析质量主席，在奇瑞建立民族品牌汽车理想的感召下，2003年非典期间冒险来到安徽，试图在“低成本、高效率”的原则下，为奇瑞训练世界级的结构分析人员，以建立尹同耀理想中的虚拟样车。
陈享毅以“完整性是不容妥协，卓越性是生活目标”为座右铭。陈后来离开中国，行前他在给尹同耀留下的一封信中说：“唯有高品质的汽车产品，才能为企业树立良好的品牌形象。福特的CAE堪称汽车界之最，可是福特的CAE团队中有不少一知半解之辈，使福特反受其害。目前奇瑞的CAE尚处在启蒙阶段，奇瑞的CAE的质量若不在启蒙阶段予以正确的辅导，其存在的价值将适得其反。”尹同耀特意将这封信发表在公司的内部刊物上以示警惕。
2004年6月北京车展上首次亮相的NewCrossover概念车就是这样一款产品。许敏说，这款产品100%是奇瑞的自主知识产权，100%代表世界第一流的水平。它集轿车、mpv和suv于一身，世界上直到去年才有按这种设计理念研制出来的车型。他说：“这是我们完全按自己去想像设计出来的一种新车。你就是从影子上也找不出别人车的影子。”而在2005年4月的上海国际车展上，奇瑞更是一气展示了5款新车。
□海外机会
2003年3月，许敏被尹同耀说动放弃长达19年的异国汽车研究生涯来为奇瑞服务。一到奇瑞，他就告诉尹，奇瑞想要发展，必须进入美国市场。他说：“美国市场是世界上最大的汽车市场，你不到那个市场上去占一席之地的话，你想做成国际大公司非常困难。”尹回答说：“这是我们未来两年的工作。”然而许敏却没有料到进入美国的动作这么快。
2004年4月开始，梦幻公司通过邮件与奇瑞国际公司取得联系。在奇瑞国际公司项目经理张华的安排下，梦幻公司首席执行官马尔科姆·布里克林(MalcolmBricklin)来到奇瑞。他们对奇瑞的发展潜力十分看好，并主动提出与奇瑞合作出口汽车到美国的设想。经过10多个来回的互为考察及谈判，梦幻打动了奇瑞。
奇瑞越来越大胆地出击海外市场，但是海外市场的发现完全是出于一次意外。2001年夏天，一位叙利亚商人在北京看到正式上市才几个月的奇瑞汽车。他觉得这款车造型很漂亮，追到芜湖要求出口，遭到拒绝。便跑到上海找正在开会的尹同耀。尹当时根本没有意识到出口商机，经不住多次请求，在马路边上和对方谈了生意。尹并不认为此事当真，谁料不久货款到位，奇瑞的第一笔出口生意做成，200台汽车当年10月发往中东。
此后，尹同耀认真对待国外业务。伊朗两家汽车制造企业的主要零部件配套生产厂家——伊朗SKT公司成为第二个合作伙伴。2001年底，双方确立采取进口奇瑞汽车散件在伊朗组装轿车的合作关系。2003年2月，双方在芜湖正式签订合作协议，开辟了中国自主品牌轿车技术转让和海外生产的先河。
通过中东案例，尹同耀得出的结论是海外扩张势在必行。从市场容量来说，中国市场只占全球市场的7.5%左右，国外还有92.5%的市场。“世界上有三六九等的车厂，也有三六九等的市场。”他说，“有许多公司过去能生产出来满足不同市场需求的产品，现在他们已经没有办法去和我们竞争了。”
从2005年起，奇瑞开拓国际市场自称正式进入实质性阶段。它计划2005年在巴基斯坦、埃及、委内瑞拉和叙利亚等地建造汽车组装厂，而与多个东欧国家的整车出口谈判也已进入后期阶段。为了加强出口执行力，2005年1月，奇瑞国际公司对奇瑞出口的地区作了细分，裁撤了欧美项目部、英联邦项目部、中东项目部三个二级机构，增设市场部、销售管理部、亚太区、中东区、欧盟区、北美区、东欧区、中南美/非洲区、埃及项目部、马来西亚项目部等10个二级机构。
毫无疑问，对于想把汽车卖到世界任何一个角落的奇瑞来说，它的扩张计划现在已不仅仅锁定第三世界或者第二世界国家。2004年8月，尹同耀乘在欧洲访问之际，邀请了31家欧洲汽车经销商前往意大利都灵，试驾奇瑞由意大利设计公司设计的新车型。而年底与美国梦幻汽车公司合作出口汽车到美国协议的签订则使外界注意到奇瑞正暴露出其跃进第一世界国家的国际化企图。
□“梦幻”之招
根据布莱克林与尹同耀签署的协议，奇瑞汽车将于2007年开始出口美国，梦幻汽车公司拥有奇瑞5款新车在北美地区(包括美国、加拿大、墨西哥)的独家分销权。这些汽车将不使用目前奇瑞品牌，但是全新设计的新品牌将包含“Chery”的因素，这些汽车将由双方在安徽芜湖的合资工厂制造。
安徽芜湖的合资工厂的审批正在进行中，奇瑞将投资3亿美元占有60%的股份。为了筹措资金，尹同耀跑到北京寻求中国进出口银行支持，2005年3月3日，该行一举给予奇瑞出口信贷协议金额50亿元人民币，主要用于支持它在未来3年内的“走出去”项目。3月7日，梦幻汽车公司派负责技术的官员来到奇瑞商讨新车开发的整体计划。奇瑞远征美国的行动进入到实质性阶段。
以多年居住在美国的经历，奇瑞副总经理、奇瑞汽车工程研究院院长许敏认为：“奇瑞刚开始肯定会遭遇一些怀疑，但是美国人最讲究实惠。假如你的产品技术很高，性价比很高，应该是有市场的。美国这个市场是相对公平的。外部的汽车进入美国市场，从个人的接收程度来说是比较容易的。”
布莱克林对外公布了自己的营销三板斧。第一板斧来自价格。他对外宣称，奇瑞与梦幻的合资公司要带给美国的不是市场上最便宜的车，而是比同类车价格低30%的车。比如1万美元的车只卖7000美元。2万美元的车只卖1.4万美元。“我们有不同档次的车，而不仅仅是低价车。这就是奇瑞的优势。”他说。
还有一板斧来自于其对返销网络的建设。布莱克林将在全美挑选250家经销商来完成这些销售，各经销商各有进口奇瑞汽车在特定地域的独家经销权，并给出了充满诱惑的总销售额15%的返利大餐，高出其它经销商5个百分点。布莱克林同时拒绝投资公司的融资，而是希望邀请25家美国最成功的汽车分销商入股梦幻汽车，进入公司决策层，和他一起协商奇瑞汽车进入美国市场的诸多事宜。这个“创始人集团”计划能够使他更牢靠地控制奇瑞汽车的销售网络。
许敏说认为仅仅在合资公司产品准备的过程中，奇瑞能够学到一套出口欧美的经验和方法。
梦幻汽车带给奇瑞的可能还不止如此。外界担心在美国市场与之有知识产权过节的美国通用会采取一些措施阻挠。但是梦幻汽车这个合作伙伴，跟美国的政界、经济界有很强的关系，他在某种程度上可以帮助奇瑞扫除障碍。
□挑战极限
低于同档产品30%的价格，同时质量保证10年。倘若如此，奇瑞不仅挣钱难以指望，恐怕赔钱在所难免。布莱克林给奇瑞出了道难题，把尹同耀逼到悬崖边上。尹说：“我们有可能被挨打，但是这种挨打往往是一种上课。就像海尔到美国市场，打通了美国市场，其它地方就不在话下。”
奇瑞确实有着成本杀手的传统。当其第一辆汽车开下生产线的时候，整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52亿元人民币，创下了历史记录，成为奇瑞人津津乐道的掌故。而奇瑞通过提供空地让人种草植树挣钱同时自己厂区也得到绿化的省钱之道还在一直延续。当然奇瑞低于竞争对手数倍乃至数十倍的工资水平同样让人望尘莫及。
研发费用节省也成为奇瑞的一个优势。这某种程度上还源于奇瑞开发力量的薄弱。丰田汽车有有一万多开发人员，而奇瑞只有800名左右。奇瑞汽车工程院院长许敏认为奇瑞搞联合开发能够省钱。他说：“我们认为自己很懂行，知道找谁，然后找它干什么，在有风险的地方，还可以尽量控制，大量的试验开发还可以在本地进行，这在很大程度上减少了风险包括费用。”
比如一项新技术已经被国际上很多公司研究了很久，但相对不太稳定，推出时成本也比较高。奇瑞这时想要推出类似的新技术，直接找到那些已经研究过这种新技术的设计公司联合开发，没有必要再重复它们几年的反复试验，就可能多快好省地提前产业化。
然而研发仅仅只是企业成本支出的一个方面。随着奇瑞迅速成长，当初的寥寥数人已经扩大到8500多人，工厂的产能随着一期、二期、三期工程的完成以及接下来的四期工程开始而日益庞大，管理的点与面越来越多，各种以前没有显现的问题逐渐暴露，系统性问题越来越难以避免，而这对于成本与质量都是双重的伤害。
2004年8月底9月初，尹同耀指令审计科成立审计小组现场审计销售公司备件中转库，问题重重。最极端的例子是奇瑞公司3个备件中转库负责人均有多次变动，但是没有人监督交接，致使中转库因管理造成的损失无法落实到人。“我们的生产效率不高，生产质量不理想，浪费非常严重，队伍涣散，现场管理也比较松。”尹同耀毫不客气地表示，“混乱是公司最大的特点。”
尹同耀对此深恶痛绝，当时就要求公司上下认真开展成本控制，并提出“划小单位，层层分解，抓住重点，设定目标，奖罚并举，挑战极限”的具体方针。2005年他更是希望运用分层承包、费用承包和责任承包的多种承包方式对奇瑞进行脱胎换骨的改造，以使其高效节能地运转。极端言之，奇瑞的每一张纸，每一支笔都被要求有具体人负责管理。
在生产线上，早在2002年，善于从各种场合挖掘人才的尹同耀在日本三菱访问时挖来了现场管理专家寺田真二。奇瑞在他带领下希望能够实施“丰田加奇瑞”的精准管理模式。东方之子的生产线甚至以寺田的名字命名，尹希望以此带动全公司提高质量降低成本的现场改善。
降低零部件采购成本更是奇瑞成本控制的关键。丰田在过去5年里通过ccc21计划已节省了100亿美元的成本，6年削减30%成本的努力眼看成功。丰田的采购部门已经能够通过与供应商的联合行动将零部件的成本降低到极致，尹同耀则称基本上是以前从生产线上选来的奇瑞采购人员，只知道“买白菜式的采购，只知道比东家比西家”，他同时还叹息一些采购人员被供应商俘虏过去。他说：“采购方面我们一定要学习日本人，要仔细做好人员提升计划，30%的人要替换掉。与韩国人比，如果我们在反腐败方面做得好，我们就会比他强。”
□放与缩
尹同耀大概不能容忍这种情况发生。最眼前的例子就是2003年6月东方之子的仓促推出。奇瑞本来是想表现自己不是只能低档次的车，但是最后却加深了外界这样的印象——远看几十万，近看十几万，打开一看好几万。
2005年3月推出的2005款东方之子是原有内饰的精细版，而新内饰的东方之子将至少在当年下半年匹配上奇瑞自己研发的发动机后上市。“这个事情让大家重新认识到了造汽车的精细感觉，对质量的概念有很深的提高，不再是以前认为的车子开了不坏就行。”奇瑞的一位高层说，“同时觉得质量不是高不可攀的。只要你认真地对待它，把你的心用到了，还是可以做好的。”
但是仅仅认识到此，对于奇瑞的未来是不够的。尹同耀曾经这样解释仓促推出东方之子的理由：“奇瑞的情况就像家里有一个孩子还打不过人家，需要更多的孩子去跟人家打，所以我们后面的两个孩子也没有长大就放出去了。”
这里的误区是认为孩子多多益善。奇瑞一年之内崩出5款新车，车型已经从低档往比较高的档次上走。表面上无限风光，但是骨子里却是分散自己有限的资源。奇瑞对大排气量发动机的研究计划还透露出一个这样的信息，3～6年后，奇瑞的整车平台几乎肯定会延伸到中、高级轿车系列上。汽车的确是个需要巨大的资源和资金投入的行业，走得那么远非常危险。
而另外一位当年并不看好奇瑞的汽车分析师对尹同耀的忠告是：“坦率地说，以它的实力和技术能力不要说做高档车，就是做中档车也很难讲。我觉得奇瑞更应该考虑自己的实际，在目前阶段，抓住自己比较专注的或者比较强的最能和其他竞争对手竞争的一个基本市场，然后把它做好。何况高档并非就是好。”
倔强的尹同耀要么一面表示汽车粗糙在于“员工的总体素质还没有跟上去”，一方面坚持认为，“欧洲企业喜欢把单一产品做得比较大，但是日本企业则是采用多品种战略。我们这样的企业走的就是日韩国企业的道路，从多品种产品中寻找自己的拳头产品。”