未来营销竞争的焦点是产品后面的文化与情感，而基于“文化与情感”的会员营销将成为未来营销的主旋律。
对于餐企，会员制的精髓在于通过客户忠诚计划将服务、利益、沟通、情感等因素进行整合，为会员客户提供独一无二的具有较高认知价值的利益组合，从而与客户建立起基于感情和信任的长久关系。
海底捞、西贝、喜茶、奈雪、星巴克、麦当劳等头部餐饮品牌早已开展会员营销了，论会员数量，百胜都已经破2亿了，喜茶5000万，奈雪4000万，西贝2000万。
会员都已经开始分层分级管理了，今天我们来聊一聊收费会员的玩法，以星巴克和全家为案例来解析。
01
不管是传统品牌还是互联网品牌
为什么都在推付费会员？
近2年，我观察到一个趋势，越来越多的品牌开始推付费类会员卡，传统品牌如肯德基的大神卡、亚马逊的Prime、Costco付费会员制，互联网如手淘的88VIP会员卡、考拉的黑卡，还有起家就是做会员的爱优腾各类视频网站。
不管传统品牌还是新型互联网品牌，大家纷纷开始做付费会员，并且呈现从免费会员到付费会员、从高门槛付费会员到低门槛付费会员的趋势，这其中的原因是什么呢？
要探究这个问题背后的原因，首先我们了解下付费会员一般有哪几种做法。
付费会员共有两种类型：
1、一卡全包
购买了会员卡后，将享受全场免费使用/观看，比如传统的健身卡，视频网站的付费会员卡，无需再额外付出费用。
2、一卡购权益
购买会员卡后，相当于购买的是权益，如果需要购买商品/服务，需再额外付费，比如亚马逊的Prime，主打运费免费，考拉黑卡、淘宝88VIP，主打是商品折扣。
他们的区别在于，如果商品或者服务本身的边际成本很低，一般用一卡全包制，反之用一卡购权益。
所以，一般虚拟商品用一卡全包，比如视频会员卡，一个电影，10个人看和1万个人看的成本是一样的；而实物类商品，十件商品和一万件商品的成本是呈线性成本增长的，所以一般是采用第二种「一卡购权益」。
当然，边际成本高的商品或服务也可以用一卡全包制，只是从成本角度上考量，会员卡费用会非常高，导致入会门槛极高。
所以，综合考虑，一般会采取一卡购权益的方式，以较低的门槛引入会员，并通过权益来持续拉动会员的复购。
02
星巴克的会员卡，
交费后你真的赚了吗？
如果你爱喝咖啡的话，每次在星巴克柜台点餐的时，店员总会不忘推荐办理星享卡，办理后这杯咖啡可以免费升杯/打折，如果买多杯的话，店员的话术还会相应调整成，办理后可以享受买一赠一，咋听起来，可以省不少钱吧。
星巴克的会员卡，叫星享卡，一般一张星享卡价值88～98元（白卡88，带图案98），里面主要的优惠有：
三张买一赠一券、中杯升级券、一张早餐咖啡邀请券，按中杯咖啡30元计算，30*4（3张买一赠一+1张早餐券）+3（中杯升大杯券）=123元。
算下来，好像真的赚到了，然而，不要忘了，你已经提前付了98元，相当于花了98元，提前预约了8杯咖啡。
你必须买够8杯咖啡才享受到所有优惠，并且假设你真的买够了8杯咖啡，你需要额外付出30*4=120元，加上之前付出的98元办卡费，120+98=218，相当于218/8=27元，每杯省了3元，真的省钱了吗？
其实没有省多少，关键前提是1）你必须喝够8杯咖啡，2）一次性买2杯（买一赠一）才能享受到优惠，细细想来，它的条件是相当苛刻的。
然而，对于星巴克来说，它几乎不付出任何成本，通过一张付费会员卡的转化，就提前锁定了消费者8杯的消费，同时后续可每消费一笔，基于会员身份积累星星获得更多的权益，让这些消费者成为重度粘性群体。
付费会员卡运用哪些心理因素促进高转化？
付费会员从引导入会-付费转化-使用留存-退出的整个环节，过程运用了哪些心理学来促进了整个环节的高转化？
引导——压力下的「潜意识」瞬间决策
当提到“会员”，我们首先想到的是什么？“优惠”、“特权”，当店员引导你办理会员卡的时候，在极短的瞬间，需要决策出是办理还是不办理。
潜意识会告诉你，如果不办理，基于过往的会员卡=省钱的经验会损失，所以你会在压力下会选择去办理。尤其是当会员费较低的情况下，加之店员结合本次的购物能省钱口播的推波助澜。
在线上，如果品牌主推付费会员卡，最好的方式是放在下单页，将本次订单能省多少钱直接明显地表达出来，将能大大的促进用户的办理转化。
以上，在用户触点的引导环节，应用了潜意识的瞬间决策+损失厌恶，让用户在压力下快速的作出办理的决定。
转化——价格锚定下的选择
会员卡的定价也是一门学问，通常会采取第一个月低价试用+连续包月+随时取消，这里运用了3个有意思的心理决策因素：
以极低的试用价格，降低消费者的首次体验门槛以亚马逊的Prime为例，首月免费体验，续费79/月，如下图。
无压力随时退出连续包月，都会附带一句“随时取消”，这是一句多么有威力的话，想想你有多少商品是因为7天无理由退换货而无压力消费，到货后却并不会去无理由退款。给用户留有退路余地，反而会更容易赢得用户。
使用——忘不掉的沉没成本
经济学中，理性人在做当下和未来的决策时，应该完全忽略过去的沉没成本。
然而，试想这样一个场景，当我们在餐厅吃饭，吃不了的时候仍然撑着也要吃，因为不吃会浪费，完全不顾肥胖或者不健康，这时候就是沉没成本在作怪，付费会员卡也一样。
当我们在选择去A还是去B消费的时候，如果购买了A家的会员卡，那么往往即使想去B店，也会改成A店，这就是沉没成本的作用。
也就是说，大多数人在做决策的时候，是抛弃不了沉没成本的，而付费会员卡的「付费」正是将沉没成本应用到了极致。
退出——改变现状的惰性
还记得我们购买的会员卡，是随时可以取消的吧，然而，往往会因为惰性，以及习惯了会员卡带来的便利性和优惠，而不去取消，改变现状的惰性+习惯的力量，会让会员费持续自动续费。
以上是透过星巴卡会员卡，分析付费会员是如何运用心理学，从用户触点-转化-使用-留存中起到的作用。
在这里，也建议你去尝试分析一个产品，不管是自己做的或者同行优秀的产品，从用户全生命周期去看，哪些环节做到了让用户不断上瘾的机制，哪些环节是可以去尝试的机会？
03
全家的绝杀会员制：
积分、造节、付费会员
中国全家从2013年开始推行会员制，尝试改变“消费者的消费记录无法跟踪，无法分析”的局面。彼时，其中国门店约1200家，相对规模化。
起步之初，全家参考了日本通用的集点卡制度。在日本，常见的通用集点卡有T卡和P卡，日本全家为T卡玩家，两者机制类似，只是各自连接不同阵营的品牌商家门店——包括便利超市、二手店、电器行等。
但中国全家会员制并没有全盘复制上述玩法，而是走出了“中国特色”，最大不同在于：联盟商家网络和会员卡分级制度。
在2017年“斩获”300万付费制会员后，中国全家的母集团顶新国际对2018年规划了600万付费制会员的目标。
发达的线下零售业、成熟的会员制环境下，日本全家会员制酷似安卓系统，开放性强，联盟商多而广；而中国全家的会员制像苹果系统，封闭很多，联盟门店仅限2000多家全家便利店、5000多家顶新集团旗下门店（以康师傅私房牛肉面、德克士为主），用户流量入口少。
T卡联盟品牌
有限适用范围下，全家要如何在中国销出“年费100元”的尊享会员卡。它想出的办法是：会员分层，投其所好。
“会员经营的核心目的是，增加到店或外带消费频次，提升客单价——不能贪心，能提升2元客单，就是成功。”2017年，时任中国全家FamilyMart总经理朱宏涛已深谙会员制之道。
积分：获取会员数量和需求数据
2014年，全家在门店最密集的上海，首推会员集享卡，即普通的积分会员卡。
最初半年，全家便利店共发放会员卡249万张，实际有效注册会员208万人。积分制激励下，2014年全家便利店会员消费比达到23.5%，会员每月到店频次达5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。
不难看出，以密集的门店依托，全家会员制第一阶段“使命”是，积累用户数量和需求等原始数据。
造节：活化会员资产，增加粘性
有了用户基数和需求数据，活化会员资产是全家祭出的第二步。
朱洪涛曾于2017年披露，全家会员消费者中80后占92.2%，这其中“90~95后”约为3成，是核心目标人群，“因为他们处于财富安全感最强的时代”。
以双十二为灵感切口，全家开始大肆“造节”，以撩动会员之心。
2015年1月起，每月第二个周五定为“疯狂全家日”。全家消费数据显示，周五是单日来店最高的一天。
后来每月一次的“疯狂全家日”，变成了每周一次的“疯狂星期三”，加大会员日频率目的是增加到店频次，提升客单价。
尊享卡、OAO：抓住付费会员，才是真爱
推出“疯狂星期三”的同时，全家开始深化会员需求，核心是发展粘性更高的付费会员。
2016年1月，全家推出100元年费的“尊享卡”，首年会员过100万。朱洪涛披露，尊享会员每月消费额约为一般会员2.66倍；客单价是普通会员1.14倍、非会员1.66倍；到店频次是普通会员的2.33倍。截止目前，全家付费会员已经超过700万。
刺激尊享会员消费力的是：有优越感的会员权益，以及高性价比的商品、服务。
通过一整套机制的设计，全家放大尊享会员的吸引力，最大程度将普通会员转化为尊享会员。“10个人中，有9个是尊享会员”。广州珠江新城一家店的店员说。
朱宏涛认为：“因为有尊享会员，所以我们整个活动的预算上我们可以做得更多元，比如2018年3月份做的活动，我们买一个盒饭，很多人说便利店是社区最后一店，因为可以外送。
各位，便利店真的是能外送呢？当你在高峰期的时候，收银来不及，整理货架来不及，清洁来及的时候，你有人来外送吗？当白领办公族12点休息的时候，你认为他要的盒饭几点送到？
12：15？12：35？14：00？我们便利店的核心是要发展让消费者的自己到店。消费者来店消费有外卖，有外带，我们到底要做什么？
我们得想清楚，我们才能知道我们的商品要怎么发展？我们的会员，我们的消费者要怎么经营。我们认为是外带，到店铺挑一挑，买一买，这个好，30秒付完钱就走人。
这是便利店的核心，才是最快的效率！如果我们忽略了便利店经营的本质的时候，我们就不会做出来。
所以当我们知道我们的核心在这里的时候，我们就把活动往商品上去发展，比如我们知道消费者中午到店铺来就是买个盒饭，消费者对便利店盒饭认定就是工作餐。
他会不会提出要好吃，各位也是消费者，您到便利店买盒饭，你会不会期望盒饭好吃。不会。你已经有心里预期了，我就是要快了。
所以我不能外送，又要快的情况下，我们盒饭上做了尊享会员，你买一个盒饭15块，再返你600积分。我盒饭的真正价格只有9.9，当然我们有12.8元。
这样消费者下次自己还是会来，他会觉得方便，又比外卖有竞争力。这是我们跟不同跨界竞争的时候。
因为有尊享会员，所以我们可以针对特别的顾客，各位您半过三八妇女节针对女性的活动吗？我想我们在座同业都办过。
所以2018年，我们而且针对尊享卡的女性会员，您在这一天到店里来消费的时候，我们积分10倍送，当然有次数限制。
因为我们认为一个消费者到店一天5次的频度已经很高了。
我们永远都在做拉高他的频度，然后提高客单的两手的活动，这是给大家参考的部分。”
事实上，尊享会员也给全家带来了非常直接的效果，从数据可以看出：
全家数据显示，当一个消费者买了23块钱，店员说“满25块钱送800积分，即送8块钱”，超过90%客户都会回去找商品凑满25元，“提升2元客单价”逻辑奏效。
店员引导语不断加强“返现”意识。“返现”的魔力在于，让尊享会员一直惦记着卡里还有钱，必须去消费。消费越多，赚得越多。不消费，就亏了。
积分返现外，直观、高性价比的商品是打动尊享会员另一武器。每隔半个月，全家就会调整促销策略。尊享会员可有特定商品更低折扣的权益，如可口可乐普通会员“两件8折”，尊享会员“两件7.2折”。
为了进一步满足会员多场景购物需求，全家于2016年上线了会员运营第三式——OnlineandOffline，核心依然是尊享会员。
经过几年测试，发展尊享会员成了全家会员体系的核心。朱宏涛于2017年披露，全家当年目标是在1000万普通会员里，升级150万尊享会员。以一个尊享会员单月到店消费220元算，1年就能贡献30亿元销售额。
综上，不难看出中国全家会员制几个关键点：依托门店、会员分层；抓住更高粘度的尊享会员，积分、返现提升到店频次和客单价；姿态克制，客单价提升2元客就是成功。
如此看来，历经16年，全家走在了中国便利店会员制的前列。在知乎上，搜索“全家便利店”，打开第一条帖子，开头就是这样一段：
全家，上班族心头的朱砂痣，心中的白月光。在无数个起得比鸡早的清晨，做牛做马没空吃饭的中午，还有饿得跟狗一样的午夜，都默默用它经典的绿白蓝灯牌说：忘了外卖吧，我偷饭团养你。
朱宏涛还表示，全家的联盟会员系统有如下2大好处：
1、提升进店频次
会员系统能帮助品牌强化到店顾客的黏性。以湃客咖啡为例，从新推咖啡，到上海单店日均超过100杯的“起量”，与尊享会员系统关系很大。湃客咖啡上线之初，全家尊享会员缴纳100元会员费，尊享会员“礼包”全部是湃客咖啡。
缴了100元会员费的全家尊享会员，要在两个月内使用完“礼包”，基本上每个礼拜都要来全家便利店。而一旦养成喝咖啡习惯之后，即使“礼包”用完了，会员还会继续买咖啡，而且咖啡可以带来很多“并买”的效益。
会员年龄层以30岁以下的年轻人居多，30－35岁区间是排名第二大的客群。付费会员，平均到店频次跟客单价都会比一般会员多1.5到2倍。
2、了解会员消费喜好，帮助口味研发
会员系统可帮助品牌商家精准了解消费者的口味偏好，做产品的口味研发，降低新品开发的成本。比如全家冰淇淋口味，德克士炸鸡要辣味还是原味，会主动发问卷给会员做数据调查，基本上多数会员反馈出来的口味，都会成为当季热卖爆款。
依靠会员数据，了解会员消费喜好后，还可以进一步实现精准推送优惠信息。比如针对性的从后台发放问卷，相比起此前很多的消费调研、问卷调查等，会员系统更直接、有效。
过去，全家便利店每年耗费非常多的费用和时长做消费者调研、消费调查，包括做量化调查、直化调查，有了会员系统，对于会员的调查就简单高效得多。2015年，全家便利店做了40万笔消费者回馈意见，7万笔客服回馈调查。
“比如说一个顾客是习惯买咖啡的，我们就希望可以推送他一个全家甜品的优惠券，去促成他再多买一个甜品离开。而若在德克士，如果他喜欢买炸鸡，可能会给他柠檬饮试饮券，会员系统能帮助培养顾客消费习惯。”