随着经济全球化，一体化的竞争日趋激烈，产品同质化日趋严重的今天，大型企业开始将视线投向境外市场，通过扩大经营区域，来占领市场，获得更高利润。这样的大型企业一旦决定进入到新的国家和市场，很快能够迅速占领本地市场，最终成为全球性的企业。这样的全球性企业也成为了各大供应商的销售目标。既可以与全球性企业结成商业合作伙伴关系，从事经营活动，建立忠诚度，带来长期，稳定及可观的收益，实现可持续客户经营，又可以借助这些全球性大客户的品牌效应达到提升自身企业知名度，市场宣传的目的。全球大客户具有以下鲜明的企业特点。
1.销售不是短期行为，更是对未来的投资。
全球大客户的销售管理不是短期销售的驱动力。同样，全球大客户也不可能在短期内对供应商的盈利状况产生积极的影响。不仅如此，大客户销售管理根本不应该视为一项销售计划，而是一项关乎整个企业未来方向的投资。全球大客户销售管理的主要使命和目的是成为全球大客户的主要供应商，通过建立长期的可持续客户经营管理，产生持续，稳定的收益，提高经营的可预测性，这样供应商更能进行有把握的，有目的的经营销售，避免资源的浪费，同时减少了售前，售后成本，提高经济效益。因此全球性大客户销售管理追求的不是一次性销售盈利，更是供应商对自身未来的投资。
一般客户需求简单，标准化产品即可满足客户需求，对于大客户来说，除了标准化产品以外还需要有供应商能够提供针对产品的标准化服务，而全球性大客户除了像其他客户一样，对产品和服务有很高要求，全球大客户更看重的是供应商能够结合该客户的实际情况，提供定制化的整体解决方案。定制化的整体解决方案需要包括定制化产品以及定制化产品的实施过程，服务等附加价值，往往是以大项目形式出现。这种从单一产品到定制化的整体解决方案的转变，也使供应商的角色转向综合服务提供商，为全球大客户提供一体化的全球解决方案，提供一站式，一条龙服务。
3.关系不是简单的采购与销售关系，而是战略上共同发展，实现双赢的合作伙伴。
1.人员方面。
企业以人为本，员工是企业最重要的资源之一。全球大客户的销售管理更需要高人一筹的销售和管理人员，在人员能力和结构上都需要合理配置才能实现良好的销售管理。
1.2人员结构方面。全球大客户都是跨国或跨区域，因此供应商需要在全球范围布局人员。一般在全球大客户的全球总部所在国家，需要指定人员作为全球大客户经理（GRM-GlobalRelationshipManager)，主要负责全球性的销售管理，同时一般把全球分成三或四大区域，每个区域指定人员负责区域内的全球大客户销售管理(RRM-RegionalRelationshipManager)，同时负责与其他区域的全球大客户区域经理进行及时沟通及联络。形成了全球大客户小组。由于供应商在不同区域的经营差异，全球性大客户一般会要求统一的对口人，来控制和负责供应商内部的管控和协调。全球大客户经理的职责是组织全球工作小组，并指导小组按照统一的程序和计划进行活动。
2.合同模式的要求。
2.1客户模板。这种情况是在全球大客户销售管理中最可能出现的。一般全球性大客户会要求使用客户模板，全球大客户的总部会牵头制作此合同模板，同时在模板中列出客户自己在各国的要求，并要求供应商接受并严格执行。供应商较被动，可修改的范围小。
2.3使用各个国家的本地合同模板。如果全球性客户只是希望使用全球性的价格，但对服务水平和合同条件没有过高要求，适用于此类情况。这类客户全球的控制权不强，组织机构比较分散，而对供应商的主动权也是最强的一种。此类情况审核和签署合同的周期最短，对于双方负责合同谈判的负责人压力最小。
3.价格对应策略。
全球性报价对应能力是选取供应商的重要因素之一。由于每个国家的汇率及税费不同，一般全球大客户要求的报价都是不包含任何本国税费（包括各种增值税等）。一般分为两种:
3.1全球统一报价。全球统一报价是真正意义上的全球报价。不论哪个国家，全球大客户都享有同样产品，服务模式和完全相同价格。这种情况，全球大客户经理需要提供统一货币的全球报价单，同时包含该货币与所涉及到国家的汇率以及汇率变更的条件。全球大客户经理需要及时将确定的最终全球报价传递给各区域或各国的客户经理。
4.引入客户管理及沟通系统。
随着全球大客户销售管理的深化，需要更多的信息和数据，更好的全球沟通方式等，这就需要供应商拥有能够支持全球大客户销售管理的系统和程序。这里的系统和程序取的是最广泛的意义，不是简单意义的计算机程序。这些系统可以是供应商寻找第三方的专业系统，也可以根据自身需要定制开发。主要包含三类：
4.1信息管理系统。首先，复杂的全球大客户需要完备的客户信息系统，全球大客户销售管理小组成员应有权限访问，跟踪并记录客户信息。其次，客户关系管理系统对于销售管理也是非常必要的。通过客户关系管理系统，可以让管理小组成员了解客户的需求，采购标准，决策及反馈等。另外，有关全球性大客户的盈利性分析虽然复杂，盈利性也不一定是最好的，但确是衡量全球性大客户销售管理是否成功的规则之一。
4.2运营系统和程序。运营系统和程序主要是针对供应商内部，如何进行合理预测，生产及供应管理，以便满足全球性大客户的服务水平要求（SLA-ServiceLevelAgreement）。这样的运营系统和程序如同后勤部，为销售管理提供准确，可更新的后台支持数据。
参考文献：
一、工作目的
(1)、寻找、洽谈目标大客户单位和群体；
(2)、摸清大客户团体的购买实力和购买诚意度，并进行综合评估；
(3)、将最新的销售信息、销售政策及时传递给大客户单位；
(4)、保持与大客户单位的维护与联系，最终促进成交。
二、工作思路
三、拓展目标
（1）、结合本项目大客户拓展主要目标―――商会、大型国有企业、机关事业型单位、大型厂矿、建材、服装市场私营业主、学院单位；
（2）、在TOP公寓、商业销售开盘之前拓展大型厂矿企业3家、商会2家、行政机关5家，其他渠道登记的客户至少400名，争取转化诚意客户30%以上。
四、活动优惠
1、大客户团购优惠:
1）大客户单位所有的成交客户，享受正常购房优惠折扣以外，另外根据整个单位成交的合计套数，享受大客户团购优惠。
2）大客户单位团购物业须达到9套以上享受折上折，具体标准如下：
①商会成员团购9套以上物业，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。
②芦淞大市场的经营商家团购9套以上，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。
③大型厂矿的客户，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。
④教师及公务员渠道凭有效证件,
在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。
购房优惠情况明细表：以130㎡中央王座三房为例，3400元/㎡的价格，正常一次性9.8折的折扣计算
序号
成交套数
原价（元）
一次性折后价（元）
正常优惠金额（元）
团购折扣
大客户折后价（元）
大客户优惠金额
1
9
442000
433160
8840
9.8
424496.8
17503.2
其他特殊情况，合富公司将作出评估建议，并启动开发商与团购单位直接商洽。
3）、团购客户享受优先选房待遇。
先交诚意金者先选房，以认筹序列号为准；
4）、大客户关键人物现金奖励建议
A、大客户关键人物界定：
本项目大客户组第一次拜访，直接拜访的企业工会主席、办公室主任等要职人员；从第一次拜访到后期被推荐客户签署合同并交付首期款，必须是同一个人，中途人员发生变更不予承认；
B、返点建议：
①大客户关键人物购房享受大客户折扣。
②大客户关键人物的现金奖励如下：
如果大客户关键人物购房，除享受大客户折扣外，现金奖励可以抵扣房款。以1000元/套的金额作为奖励标准；
C、推荐成功界定标准：被推荐的本单位客户签约，并交纳首期款；
D、返点兑换流程
五、工作人员岗位要求
项目
工作内容
人员名单
大客户拓展统筹人
负责整个活动的组织及监控
黄昭祥
大客户拓展小组
上门拜访大客户，
进行项目推荐及活动洽谈
审定拜访工作计划，协调公司内部事务，方案报批
大客户拓展协调人
接洽关系客户，联系用车、物料，配合开发小组开展工作
大客户升级活动负责人
负责大客户整体思路的构思，活动组织形式和方案审定
销售培训负责人
负责在活动前对销售人员进行培训
六、各阶段工作安排划分
1、大客户单位信息搜集期
2008年5月1日—5月30日
(1)、
大客户工作人员对商会、大型厂矿、学校、行政机关、银行单位进行摸底、评估工作；
(2)、
圈定目标团体单位，进行初步洽谈；
(3)、
(4)、
(5)、
对该大客户单位进行综合评估，了解该大客户单位的购买实力及购买意向，评选出需要重点跟进的目标单位。
2、大客户单位巡展期
2008年6月1日－7月1日
对前期评选出的单位进行重点深度发掘；
大客户工作人员与该单位关键人物联系，协商进一步合作事宜；
保持与关键人物的联系，随时掌握大客户单位的动向及各种活动，并及时向管理人员反馈；
根据该单位的具体情况及购买意向，向大客户组管理人员申请举办产品说明会；
大客户组工作人员应协助产品说明会的组织协调工作；
3、大客户单位签约
7月1日以后
收集大客户单位团购数量；
协助跟进大客户的选房签约工作；
保持与大客户单位的联系，进行大客户关系维护；
根据工作情况，准备新的合作活动和新一轮大客户单位的选点筹备工作。
七、大客户单位（初定，拓展工作中进行增补）
拓展进程
客户区
域划分
拓展对象单位
拓展目标
第一轮
商会
泉州商会
温州商会
第二轮
第三轮
第四轮
八、具体工作安排
（1）
工作安排
负责人
2008年5月20日以前
1、制定《大客户渠道拓展执行方案》
项目组
2、开发商确认有关活动的执行流程及计划
开发商
大客户组
2008年5月30日之前
1、由合富辉煌确定大客户营销大客户小组成员名单
分为1个专案小组。统筹安排前期大客户的跟踪。
（2）
（3）
每个小组负责联系对前期确立的大客户单位，对关键人物进行拜访。
策划部、
2、用于活动的各种物料定稿及准备，如宣传单张、客户调查表、大客户拜访专用ppt、宣传样片等。
2008年5月20日-6月15日
1、合富辉煌对大客户小组的所有成员进行VIP
大客户培训。
2、联系大客户单位，进行上门拜访、洽谈。
3、分析大客户单位拜访情况，制定下一阶段大客户工作
6月-8月
1、继续发掘大客户，跟进前期大客户情况
2、分批次组织大客户单位意向客户前往项目现场观看模型、感受氛围
3、与汽车合作单位制定各种合作活动、发动意向认购客户参加项目组织的各种活动，
营销策划部
4、组织大客户单位意向客户缴纳诚意金，并确认优惠细则及使用权利
组织大客户单位意向客户看楼、现场参观、选房、签约
物料清单准备
物料名称
数
量
负责部门
备
注
项目折页
5000份
6月1日前
尚
格
营销部负责物料到位
2
销售员服装
4套
合
富
合富提供
3
大客户优惠折扣确认
5月25日前
大客户标准界定及购买优惠比例
4
小型礼品
1000份
用于给予大客户单位人
5
车辆
5月15日前
与大客户拓展联系用
6
贵重礼品
30份
5月20日前
大客户关键人物公关使用，价格在200元左右（精美烟灰缸、火机、消费券等）
7
项目手提袋
1000个
用于放宣传资料和礼品
8
项目户型单张
1000份/种
后续拜访和产品推介会使用
注意：1、补充物料将以报告形式申请。
2、在大客户拓展工作中，需要车辆的配合，在车辆不能到位的情况下，交通费用由发展商实报实销。
九、大客户拓展人员一天工作流程
早会：8：00（营销中心）
了解最新的销售政策、补充销售物料、明确当天工作计划
客户拜访：按计划采用上门拜访的方式
上门拜访、寻找关键行人物协助工作；
项目宣传，传递最新销售信息；
晚会：17:00
营销中心
总结汇报一天工作情况及遇到的问题，填写大客户跟进表；汇报第二天的工作计划；
十、大客户预约流程
（1）、预约流程
上门拜访、寻找联系人协助工作；
总结该客户工作情况及遇到的问题，填写大客户跟进表；制订出进一步拓展计划；
（2）、具体工作分工：
a：合富辉煌：客户联系、拜访、拓展以及大客户拓展的效果监测
b：开发商营销部：大客户优惠政策的确定、车辆、礼品、资料供应和补给
十一、大客户费用预算
2、礼品：25000元
建议礼品品种多做几样，以备大客户跟进的不同时期使用，如：
1）
一般礼品，送给大客户单位员工的，如印有项目信息的公仔（娃娃）、或其他礼品:5000元
2）
大客户单位关键人物的礼品费用：20000元
①精美的礼品，如品牌打火机、品牌办公用品等：5000元
②现金消费卡、美容消费卷：15000元
3、公关招待费：5000元
4、交通费用：5000元
交通费用包括：1）开发商车辆的配合下，开发商自有车辆的使用费
2）没有车辆配合情况下，大客户组报销的交通费用
5、不可预计费用：5000元
6、共计：55000元
注：1）大客户费用将专款专用。
2）补充费用将以报告的形式申请。
附：
一、人员架构图
组长：大客户组
执行统筹：销售主管（兼）
客户二组：置业顾问2名
客户一组：置业顾问2名
后勤组：销售后勤
二、大客户人员名单
执行统筹：
客户一组：
客户二组：
以上架构为暂定
二、大客户拜访报告
单位名称：
年
月
日
第一次拜访
第二次拜访
备注
拜
访
人
在
职
人均年收入
基本情况
主营业务
所属行业
办公环境
居住环境
是否建房
私家车
人流位置
需求信息
购房需求
购房意向
购买力
接受区域
接受价格
特殊信息
内部网站
近期活动
推广建议
地点/位置
推广方式
1、地点：各大客户单位会议室
2、参与人员：通过大客户单位关键人物宣传或者大客户组销售代表沟通后，
对项目有兴趣的大客户单位职员
4、工作流程
分发项目宣传资料、小礼品
销售代表与到场人员交流，回答客户提问，登记客户意向
专人负责讲解产品说明PPT
到达约定地点，布置场地，组织人员入场
统计、整理、分析客户信息和意向
客户回访
5、宣传物料（每次）
品名
数量
折页
30张
尚格
具体数量视具体情况而定
户型单张
30套
产品楼书
30本
30个
产品介绍PPT
1套
合富
小礼物
若干
用于派送到场人员
车
1台
负责人员的接送和物料的运输
投影仪
用于放映产品介绍PPT
会员全套资料
用于大客户单位员工现场入会
6、人员安排
人员
销售代表
2名
其中1名负责PPT讲解
开发商工程部工作人员
1名
负责解答客户工程问题
物业管理人员
负责解答客户物业问题
司机
大就是发展。大就意味着领导力，意味着强有力。每个人都喜欢大客户。大客户真的很重要。的确，大即是美。
但大客户也是很棘手的。他们不仅要求苛刻，而且总是傲慢专横。
增长潜力是需要考虑的第一要素，不管公司现在是大还是小。
对于有增长潜力的小公司，通过长期的跟踪合作，销售人员可以和客户公司一起成长发展。销售人员不会轻视这样的公司，他们知道，今天的小不点也许就是明天跨国公司式的巨人。市场中的小鱼总是成长得更快些，而那些大鲨鱼发展的空间通常非常有限。所以今天的小公司很有可能超越今天的大公司。
即便同样是大公司，有发展潜力的也比没有潜力的更有价值，更重要。和有潜力的公司合作，意味着帮助开发他们的潜力，比如对客户购买的产品和服务提出有益的建议。这需要对客户的业务有深刻的认识。
如果你能帮助客户把他们的潜力最大化地开发出来，双方就能一起成长，而且是一起更快地成长。你不仅为他们提供今天最需要的产品，而且为他们提供明天最适合的产品。
好主意+执行力
看到了巨大的潜力，销售高手就会根据未来成长蓝图，构想出一个基于购买力的、可以付诸实施的好主意。
这个主意一旦被客户接受，就会产生增值效应，引导客户不断开出更大的订单。这也是驱动销售人员不断提高客户购买满意度的好办法。
销售高手特别擅长这类出谋划策。他们和各类客人打过交道，对市场有着深刻的认识，对可能出现的情况和供选方案有清晰的认识。但最重要的是把想法转换成实际行动的能力。实际上，他们的执行力正是他们胜出的法宝，也是受客户青睐的原因。
保持强有力的竞争力
当客户发展得更强大时，你就会面临更多的竞争对手，他们想要把客户抢走。同时，客户变得更强大，面临的竞争也更加激烈。他们达到了一定的规模，不得不去争抢新的市场，触动原来相安无事的竞争者。
于是客户被逼无奈，变得更苛刻。许多的销售人员被这种变化所震骇，失去勇气而退出了。
但销售高手会把它看成独特的机会。他们知道，当一家公司面临激烈的竞争时，会欢迎帮助和建议，特别是来自销售高手的建议。所以，销售高手为他们提供最新的市场竞争动向信息，提出有益的建议，仍是客户的座上客。想要成为客户的首选不是一日之功，要永远成为他们的首选就更是难上加难了。要想成功，需要长期努力，不仅提供增加销售额的解决方案，而且要提供提升客户竞争力的方案。首选供应商意味着满足客户需求，同时还要提供领先市场潮流的竞争力。
一旦销售人员能够帮助客户提升竞争力，不久他就会成为主要的供应商。行动起来，和客户一起成长，就会结成大联盟。
客户飞跃期的销售
大客户总是保持持续的增长势头，而且是市场的领头羊。但这样常规的增长对于成为真正的大哥大没有多大的贡献，只有周期性的、打破常规的大跳跃式的增长，才会使一家公司成为重量级的大玩家。
销售人员要做好准备，不断地帮助客户在采购和利润中实现这种大跳跃式的增长。他们要保证不出现断货现象；他们要协商调解财务问题；更重要的是，在售后服务中，他们会采取措施，保证在客户有意外大订单时，不会供应困难，帮助客户拓展市场份额，获得新的竞争力。
结成大合作伙伴关系
有了大跳跃的发展，客户达到了新的规模。此时，销售人员如何在客户那里保持优势地位呢下一个大跳跃又在哪里
为了保证满足客户不断增长的需求，销售高手把他们和客户的关系上升到合作伙伴的关系。他们向客户提供有关市场机会或挑战的建议，以及珍贵的商业信息。这样即便有许许多多其他公司的销售人员来竭力讨好客户，销售高手依然会因为和客户更深的合作关系而占有稳固的优势地位。
小结
许多销售人员都会重视大客户的单子，但也知道要想成功很难。许多销售人员都会碰到这种要求苛刻而又难以割舍的大客户。
小客户有巨大的发展潜力，但因为他们太小，经常会被忽略。
自工业革命诞生了资本主义以来，销售模式的发展经历了多个阶段，其中具有划时代意义的莫过于尼尔雷克汉姆创立的SPIN销售法，彻底改变了20世纪70年代以前单一的销售思路和销售方法，奠定了顾问式销售理论的基石，后来的各种流派和体系都以此为母体衍生，最为典型的就是大客户销售。
大客户作为一个具象承载具体的销售技巧，使得当今复杂的、大型的、持久的销售过程得以系统展示，切合了现代市场的竞争需求。可以说，大客户销售从一个具体的角度确定了复杂的销售过程，让我们在运用上有了现实的参考。因此，大客户销售技巧的展示方式落实到具体的案例中,无疑是最讨巧也是最恰当的方式。由此，关于大客户销售的商战案例小说《成败》能够成为这个领域的畅销图书也就不难理解了。
本书通过一个超大项目引出两场惊心动魄的商场较量，为了夺得项目的主导权，两大商界巨鳄巧妙做局周旋；为了夺得项目设备标的，多家供应商激烈对决，谁会成为最后的赢家？制胜的关键又是什么？通过故事情节的展开和对答案的追逐，作者解剖了运作一个大单所要解决的所有环节以及销售关键点。故事精彩纷呈，真切演绎了大客户销售技巧的具体运用，并从大客户与供应商双方深入看待销售过程，剖析了针对大客户的整个客户管理和销售战略实施。本书对大客户销售利害攸关点的把握，尤其让人眼前一亮。
随着新兴信息技术与传统制造技术不断碰撞，技术与服务的革命正以疾风吹劲草般的态势席卷整个汽车行业。通用汽车被评为2015年十大科技创新的汽车间通信技术，引领车联网发展趋势；国内上汽与阿里巴巴，北汽与乐视，东风、长安与华为联手的案例接连发生；奇瑞与易到用车、博泰电子三方打造互联网智能汽车共享计划。通过如此大幅度的动作，汽车厂商纷纷向市场展现他们拥抱新时代的开放姿态。事实上，在大数据、云计算、物联网、移动互联、智慧互联等新技术的驱动下，中国汽车后市场的集成服务需求也在不断攀升。
基于行业视角：把握立体需求
从行业角度能够更为宏观立体地了解汽车后市场的需求痛点。据中国汽车工业协会统计，2014年我国汽车产销量超过2300万辆，创全球历史新高，连续6年蝉联全球第一。而且新兴信息技术带来了汽车行业的深刻变革，各大集团不仅在努力提升技术，同时也纷纷在销售模式上寻求创新。
事实上，汽车后市场各环节中仍旧存在诸多问题，需要集成商介入提供解决方案。如经销商网络管理监督不到位，营销新技术应用落后；售后服务流程中节点数据无法良好地采集，顾客体验提升手段薄弱；二手车行业诚信问题、规范经营问题等。汽车厂商的销售应用系统集成、售后应用系统集成、水平事业系统集成等需求，为集成商带来了广阔的市场前景与机遇。
以二手车业务为例，究竟如何提高二手车购买者对品牌二手车的信任度，实现异地实时查看待销车辆等？基于物联网技术，360°车辆环视系统的解决方案（见图1）就能较准确地把握到行业集成需求痛点。360°车辆环视系统是针对二手车远程查验问题的智能系统方案，其实现了二手车远程实时视频查验、一键自动生成车辆环视视频及Flash、实时的远程细节查看等功能（可满足客户“眼见为实”的需求）。另外，一旦集成商将这一技术做标准流程化的拓展，可以将每一辆二手车进行标准化的流程查定及存档操作，全国客户可以在线调档，二手车销售人员可以方便、简易地录入车辆信息，促进销售业绩的提升。
基于技术视角：供给创造需求
泛信息化社会，技术的变革和演进能够创造更多的需求，在应用集成领域，技术供给创造新的服务需求。从技术视角，集成商能够从深度上准确把握客户的隐形需求。近年来汽车后市场中也催生出新的技术浪潮：感知技术、云计算技术、智能技术、视频技术及大数据的采集、挖掘、分析技术等。仅仅考虑信息的存储能力就可以看出，早期的信息化基础设施架构和软硬件的应用很难跟上技术更新的步伐。
新型技术能够提供集成服务实现的基础设施，技术变迁驱动着集成服务的创新和功能架构，进一步触碰汽车集团客户的需求痛点。比如传统的汽车4S店维修车间的流程较为封闭，信息沟通不畅。在新技术背景下，结合车牌识别技术、云技术（云计算、云存储、云分发）及移动互联技术，集成商能够提出透明车间整体解决方案（见图2），可提供给主机厂和客户以迎宾、智能控工和服务可视三大功能。车主可以随时随地查看维修现场的视频，提升维修车主的服务体验，增强客户信任感，提高预约维修车辆的比例；车间管理人员通过智能控工系统提高维修工位的使用率及维修技工的工作效率，大幅提高了4S店维修量及营业额。通过对技术的整合及运用，透明车间的提出是对传统4S店车间管控的重大创新。
传统意义上的集成商，更多地以硬件和设备为中心，为信息化企业进行基础架构，行业之间对于集成系统的个性需求没有显现，市场对技术和服务的要求并不明显。集成商凭借技术优势和专业敏锐力，帮助客户提出解决的方案，站在更高的层面，对企业的战略规划和新业务布局提出建议。这种方案将产品、技术和服务融合在一体化的解决方案中，不但能够匹配，还能创造更多大客户需求。
基于动态视角：
跟踪需求演进
日新月异的外部环境下，集成商的大客户需求分析和挖掘也面临更大挑战。从动态视角，也可以分为沟通动态、行业动态和技术动态。沟通方面，集成商与客户能够不断碰撞相互的认识盲点，沟通中集成商更能体会客户状态和现实问题，客户从集成商处了解到前沿技术与项目经验，在碰撞的过程中有更多令人激动的需求盲点被识别。行业形势发展和技术演进都会刺激到大客户的需求状态，集成商需要转变传统的被动姿态，积极地跟踪和拥抱客户的需求变化。
大型汽车集团在4S店销售管理上普遍存在困扰，营销总部难以对各地的经销商进行实时的、有效的监督及管理。集成商针对汽车大客户的显性需求提出透明展厅概念，通过实时自动视频采集数据并对比全国各4S店上报的DMS数据报表，按照设定自动提醒数据差异以提供管理线索，从而大幅提升管理效率、降低管理成本。在大客户沟通中，集成商引导客户碰撞出更多需求，可以提出客流统计、热点分析、二次访客提醒等新的集成功能。