2024年以来，咖啡与茶饮的竞争如火如荼，玩家层出不穷，越来越多不同形态的咖啡品牌和产品也加入了这场竞争。对于创业者来说，咖啡和茶饮市场是否仍然是一个值得参与的赛道？在这个充满竞争的领域，是否还有新的增长机会？这些机会又隐藏在哪里？
以下为精华观点，希望对您有所启发，enjoy~
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01如何看待当前咖啡市场的竞争格局？
一、瑞幸已经摆脱价格战，确立了中国市场显著的领先地位，悬念在国际化的进度。
经过几个季度的调整，瑞幸已经成功摆脱了与库迪咖啡价格战带来的负面影响，并在中国市场确立了显著的领先地位。
尽管大家可能认为瑞幸国际化进展较为缓慢，但我认为这是一个正确的战略选择。瑞幸的首要任务是巩固中国市场这一最重要的「本土母市场」（HomeMarket）的领导地位，通过加快开店、加密开店彻底压制国内市场中的潜在竞争者。从目前来看，瑞幸在中国市场已经形成了显著的竞争优势，这一策略是正确的。
此外，与许多其他品牌完全不同，瑞幸国际化并非是零散、点状开店，而是采取区域市场统治性开店策略。瑞幸的目标并不是在全球范围内开设零星的门店，而是要在特定区域市场形成领先地位，实施高密度的开店策略。这种战略更侧重于通过区域市场的整体布局形成全局性的竞争优势。这与日本的SevenEleven相似，尽管日本市场面积较小，但SevenEleven开出了2万家便利店。连锁企业，不仅要跑马，更要「圈地」，即通过统治性密集开店在某一区域市场形成显著的领先地位，之后再逐步扩展。
三、库迪已经不再是对瑞幸的威胁。
过去两年，瑞幸与库迪的价格战成为咖啡行业的焦点，库迪在某种程度上也对瑞幸的利润和股价产生了直接冲击。
近期，库迪宣布将转向便利店战略，并设定了开设5万家便利店的目标。库迪这一转型的方向是合理的，与库迪的品牌定位和价格策略较为匹配。当然，便利店咖啡的单店杯量和单杯价格相较于独立咖啡店更低，因此，即便库迪开设了5万家便利店，也只能与瑞幸的3000家独立店相提并论。
02为什么您说「库迪5万家店只相当于瑞幸3千家独立店」？
首先，库迪便利店模式具有一些独特的优势，如在降低房租等固定成本方面，选择客流量较大的区域进行选址。这种模式在某种程度上可以被视为一种「共享店」或「产业互联网」的方式，有助于加速开店，并能够利用规模效应带来商业机会。因此，与便利店合作咖啡这一战略方向是有可行性的。
然而，我们也必须客观分析便利店模式与独立咖啡店模式之间的差异。库迪便利店的单店日杯量和单价都会显著低于瑞幸的独立店。具体来说，瑞幸独立店的单店日杯量大约在400到500杯之间，而单价大约在12到15元之间。相比之下，库迪的便利店日杯量大约为60到80杯，甚至更低，单价大约为10元。
从销售额角度来看，我们可以做一个初步测算：大约10家库迪便利店的销售额相当于瑞幸一家独立店的销售额。此外，瑞幸直营店约占其整体门店的三分之二，而库迪几乎所有门店都是加盟店，由于瑞幸直营店利润通常高于加盟店或联营店，因此，我们可以预测，当库迪便利店达到预期UE模型时，大约15到20家库迪便利店给库迪创造的净利润相当于1家瑞幸直营店给瑞幸创造的净利润。
从增长战略的角度来看，库迪转向便利店模式是一个正确的选择，它有助于与瑞幸形成差异化竞争，并为自己在市场中确立独特的定位。当然，这也意味着库迪与瑞幸之间的直接竞争已经基本结束，库迪不再是瑞幸的主要威胁。
从企业的增长战略角度来看，这是一步好棋。
首先，从战术层面来说，瑞幸推出奶茶有助于填补下午茶这一空白时段，提升淡季时段的业务量。我们可以从瑞幸财报数据来做一个简单的计算：根据瑞幸披露数据，奶茶推出第一个月就销售了4400万杯。按每杯奶茶定价10元，这意味着瑞幸单月奶茶营业收入就接近5亿元，而在第三季度瑞幸的总营业收入为102亿元，粗算下来，奶茶在第一个月内销售额占据了瑞幸全月收入的六分之一到七分之一，相当可观。
通过推出奶茶新品类这一举措，瑞幸能够进一步拓展更年轻用户，提升和改善门店ue模型，夯实加开、加密门店后的经营绩效，并为未来持续在下沉市场和门店加密打下基础。
其次，从战略层面来看，瑞幸这一举措不仅提升了自身在淡季时段的业绩，还有效地阻击了霸王茶姬的扩张势头。随着霸王茶姬加速开店，瑞幸通过推出奶茶，减缓了霸王茶姬的扩张声势，降低了霸王茶姬的声量。霸王茶姬计划在美股上市，瑞幸这一战略举措直接在资本市场上对霸王茶姬形成了钳制，可能会影响其融资和上市的市值表现。通过这一「战略性行为」，瑞幸遏制了霸王茶姬作为潜在竞争对手的冲击。
总的来说，瑞幸通过推出奶茶这一战术举措，不仅提升了自身的经营业绩，还在战略层面削弱了霸王茶姬的声势。
04瑞幸推出了奶茶，似乎在与霸王茶姬pk或者狙击霸王茶姬，对此，您怎么看？您对霸王茶姬怎么评价？对其发展前景怎么看待？
从品类角度来看，奶茶和咖啡在复购周期长度上有显著差异。奶茶的复购主要集中在15至25岁的年轻人群体，超过25岁后，奶茶复购量通常会显著下降。而咖啡则不同，18到65岁的人群都有较强的复购能力，且随着年龄增长，消费量反而增加。很多人从一杯咖啡慢慢变成每天两杯，「成瘾性」明显，所以复购的长期趋势更为明确。
另外，从大单品角度来看，咖啡经典款通常具备较强的持久性和稳定性，而奶茶的口味则变化更为频繁。以「伯牙绝弦」为例，它可能在去年非常火爆，但今年的热度有所下降，未来几年可能面临更多的挑战。因此，从大单品角度看，咖啡经典款大单品的复购显著强于奶茶的爆品。
这种复购的差异也体现在资本市场市值表现上。由于咖啡品类在长周期内、大单品的复购优势都非常明显，资本市场往往给予咖啡更高的市盈率。而奶茶，虽然在短期内可以吸引大量年轻消费者，但在长周期中的复购难度较大，因此资本市场对奶茶品类预期相对保守。
在《极简增长，立竿见影》的视频课程中，我提出的增长核心是回答四个灵魂追问：
你的核心客户是谁？核心客户的核心需求是什么？满足核心客户核心需求的核心产品是什么？核心产品的核心销售系统是什么？
当我们能够回答这四个追问时，实际上为企业的决策框架奠定了基础。这四个追问的答案就是企业经营决策的「金标准」，它将直接决定企业在营销、供应链、研发、资本化等各个领域的方针和行动。极简增长方法论的核心就在于此：围绕这四大灵魂追问构建企业的一切决策和经营行为。
在这个方法论的框架下，我们可以看到，这些咖啡茶饮连锁企业各自有不同的特点，并且处于不同的细分市场，彼此之间并不需要陷入恶性价格战。各家企业都有自己的增长机会，恶性价格战本质上是不可持续的。
再来看库迪咖啡，它曾试图通过与瑞幸进行价格战，但这种同质化竞争效果有限，并对自身会有反噬。最近库迪选择进入便利店场景，这为其创造了新的市场定位。便利店的消费场景中，顾客往往顺便购买一杯咖啡，这为库迪提供了一个新的使用场景。
同样，挪瓦咖啡也在便利店场景中找到了自己的定位。作为一个较年轻的品牌，挪瓦的品牌调性时尚、洋气，主打好喝低热量、高性价比的咖啡，并借助外卖优势扩大市场份额。由于其团队背景与饿了么的关联，挪瓦在赋能便利店咖啡业务的结构中外卖占比较高，这也使得它在这一场景中的市场竞争力增强，为便利店咖啡业务带来显著的增量也是立竿见影。
事实上，条条大路通罗马，关键在于如何做到「不同」。比「更好」更重要的是「不同」。如何实现差异化？答案就在于四个灵魂追问：核心客户、核心需求、核心产品和核心销售系统。这四个追问的不同组合将赋予企业独特的生命力，选择决定命运。
企业为何容易陷入同质化竞争？因为它们往往满足相同客户的相同需求，并提供类似的产品。这种情况下，市场就会陷入恶性竞争的困境。因此，企业应该着眼于不同客户群体的不同需求和使用场景，提供有针对性的解决方案。只有这样，企业才能脱离同质化的竞争，找到独特的市场定位，从而实现更好的增长。
每个企业只要充分理解并运用这一点，都有机会活得比今天更好。不仅咖啡茶饮企业是如此，所有消费类企业都是如此。
06您所提到的按照核心客户核心需求定义核心产品、核心销售的逻辑很有实操性，您可否再给我们举几个例子？
极简增长方法论对于咖啡茶饮以及消费类企业非常有帮助，能够帮助大家理清经营思路。如果你觉得当前市场同质化竞争严重，或者不确定企业的未来发展方向，那就需要回归到「客户需求」。
以瑞幸为例，未来如果要走向国际化，关键在于「全球本地化」。每个市场的需求和状况都有所不同，因此进军海外市场时，必须根据当地实际情况进行调整和本地化运营。简单地将中国市场的做法照搬到其他国家，难以成功。例如，冰山——在海平面之上只有10%是可见的，90%隐藏在水面之下。中国企业「出海」时，必须深入了解目标市场和客户需求，进行本地化改造，而不仅仅是简单的「降维」复制。
举个例子，前不久我去新加坡和印尼，印尼有一家由华人创办的咖啡连锁企业叫Tomoro。在那里，顾客对糖的需求和中国市场不同。中国市场追求低糖或无糖，但在印尼，Tomoro却连续加了五次糖，最终才得到顾客的认可。顾客反馈「加糖后更好」，而这种做法在中国可能早就让人觉得过于甜腻。另外，Tomoro使用的是棕榈糖，这在当地受到了热烈欢迎。
不同市场的文化差异和消费习惯非常明显。例如，挪威人一天喝四杯咖啡，而日本则是便利店咖啡的天下，消费者习惯于在便利店购买咖啡，在没有瑞幸这种高性价比独立店连锁的情况下，日本便利店一天咖啡销售量可以达到五六百杯，甚至更多。
因此，无论是出海还是做大消费市场，都必须深入研究目标客户群体的核心需求。通过了解这些差异化的需求，你才能在细分市场中脱颖而出，成为领军企业。
07您觉得咖啡市场还存在哪些机会？
因此，仅仅做即饮咖啡（RTD）这一品类，就有可能创造出像瑞幸那样的市值。当然，如果瑞幸能够在RTD市场上取得突破，它可能再造一个瑞幸。
08关于开店策略，您有什么提醒或原则？
关于咖啡、奶茶或者其他消费类企业的开店策略，我的建议是：除非你是做奢侈品，否则应该采用「统治性密集开店」策略。
奢侈品需要保持稀缺性和空间距离，因此它的开店策略与大众消费品不同。但对于大多数消费品企业来说，密集开店才是成功的关键。很多连锁企业面临的问题是「连而不锁」，即虽然扩张了门店数量，但并没有真正占领市场，结果是随时会面临恶性竞争。密集开店的本质是要在某个区域建立起自己的「地盘」，让竞争对手无法轻易进入。这正是瑞幸采用加密开店策略的原因。虽然短期内同店销售可能有所下降，但只要每个门店都能盈利，就意味着市场已经被彻底占领，竞争对手很少再会来进攻这个区域，企业就可以长期赚钱了。
我建议企业在扩张时，要明确定义「有效门店」「有效城市」「有效省份」，通过有效性来推动密集开店，避免盲目追求数量。只有这种有目的、有规划的扩张，才能在资本市场上得到积极的反应，增加企业估值。相反，盲目追求开店数量，最终可能导致企业财务危机，影响经营现金流和资本市场的价值，甚至会被资本市场看作不健康的企业，遭遇估值下跌。
因此，企业在扩张过程中，一定要把「门店经营的有效性」摆在第一位，确保每个开设的门店都能够成功运营，再考虑数量。比如，库迪便利店目前提出开设5万家店的目标，但如果过于急功近利，过于追求开店速度而忽视质量，这种快速扩张可能带来严重风险，成为企业的最大敌人。正如《孙子兵法》所言：「不可胜在己」，即企业的敌人往往是自己，盲目追求速度和数量，最终可能毁掉自己。
特别是在当前经济下行的背景下，很多企业在扩张过程中因开店过快而导致资金链断裂。需要特别注意的是，连锁业态是一个典型的重资产行业。尽管很多人认为连锁门店只是租赁资产，但每个门店的设备、装修、租金押金等初始投入非常巨大，尤其是当企业扩张到几十家或上百家的时候，资金压力会显得尤为沉重。如果让加盟商承担过多风险，最终又可能反噬企业自身。
因此，在资本市场融资困难、经济环境不佳的情况下，企业的扩张必须从数量转向质量。我的建议如下：
一、追求有效门店：不要盲目追求开店数量，重点在于开设成功的门店。
二、形成统治性密集开店：不仅要「跑马」，更要「圈地」，让竞争对手无法进入或进入困难。
三、提高门店LTV：注重每个门店的生命周期价值，确保门店不仅能带来短期利润，还能为企业带来长期价值。
这些战略的成功与否，将决定企业未来在市场中的地位和在资本市场的估值表现。
瑞幸是一个典型的符合极简增长理论的企业案例。通过这四个核心抉择，我们可以清晰地看到瑞幸的成功是有其合理性的。
二、核心需求：瑞幸满足的是客户对好喝、高性价比、便利获取的咖啡刚需，特别是在办公场景和日常消费中。
三、核心产品：瑞幸的核心产品极为突出，尤其是生椰奶咖和酱香拿铁等创新饮品超级爆款。这些「爆款」产品极大地推动了品牌的成长，就像一首专辑中的「主打歌」一样，成为了瑞幸最具代表性的产品。
四、核心销售系统：瑞幸的核心销售系统以数字化门店为基础，采用线上下单、线下自提或外卖的模式。这种方式大幅提高了销售效率，并且通过加密开店、提升门店密度，满足了目标客户群的便捷需求。同时，瑞幸通过数字化技术支持，建立了强大的数据驱动能力，提升了运营效率和客户体验。
初期，许多消费者可能会对瑞幸的门店选址产生质疑。门店位置偏远、流量不足，显得低调朴实，这让人怀疑这样的企业能否成功。然而，瑞幸敢于做出这样的决策，正是因为这些门店位置和低调风格并不是其核心客户的需求，因此可以大胆「做除法」。
反之，瑞幸通过巨大的数字化投入，建立了一个几百人的数字化团队，使得其门店和服务更为高效、精准。瑞幸的商业模式，某种程度上可以看作是一杯「数字咖啡」或「AI咖啡」。
当你在客户核心需求方面大胆地做乘法，在客户核心需求之外大胆地做除法，你就是一个创新的物种，你就是一家创新的企业，你就是和你的竞争对手已经完全不同了。
企业的经营必须围绕核心客户、核心需求、核心产品和核心销售系统这四个核心抉择展开，无论是固定资产投资、研发计划、供应链管理、营销策略，还是人力资源的配置，所有决策都应遵循这一核心框架。这样，企业的战略和执行才能一以贯之，形成合力，最终实现持续的增长和成功。
我想从两个相对务实的角度和一个相对虚的角度来谈一下。
相较之下，中国企业在RTD饮品的重视程度上还有待提高。未来，我们可以考虑将产品从传统门店扩展到更多的场景，例如通过零售商品进入更多消费场景，代替单一的门店扩展。这可能是在最下沉市场中的最优形态，不一定是开设更多的现制门店，而是通过零售产品在更广泛的市场终端中铺开。
第三，我认为中国咖啡品牌在提升人文关怀、加强企业社会责任（ESG）方面还有很大的提升空间。目前，国内咖啡企业大多还集中在扩张门店数量、提高扩张速度等相对简单粗暴的指标上。真正的长期可持续增长应该更加注重品牌的文化建设与社会责任。如何通过更具人文关怀的方式提升品牌价值，如何在企业文化中融入更多的社会责任感，都是当前许多中国咖啡茶饮品牌亟待思考和改进的方向。
全球化企业通常都需要一个强大的母市场，而瑞幸在中国已经建立了坚实的基础，目前的2万家门店，未来甚至可能达到3万家或更多，这为其全球化奠定了坚实的基础。
同时，中国品牌在全球化过程中持续崛起，瑞幸在这一浪潮中的表现将是中国企业全球化成功的代表之一。
013您怎么看瑞幸国际化？有哪些建议？
瑞幸的出海并不仅仅对它自身具有参考意义，对其他中国的咖啡、茶饮企业乃至更多的中国消费品企业来说，也具有深远的影响。「出海」的关键在于如何长期稳固地占领区域市场，真正地获得长期可持续的利润，成为一家融入当地的本地化企业，成为当地用户的「消费习惯」，而不仅仅是零星地、点状地在全球各地开设几家门店。
如果只是在全球各地零星开店，那其实意义非常有限。正如我一再强调的，连锁企业的扩张不应只是广泛铺展，更应注重深度、密度与有效性。
瑞幸在新加坡开出45家店，但根据财报显示亏损金额依然不小。这充分说明，在海外市场，依靠少量门店是无法实现规模效应的，只有在某个区域市场门店数量达到数百家时，才有可能真正获得利润。因此，中国企业未来出海的策略必须更加聚焦，而不是简单地在全球范围内零散开店。
第二个关键点是，结合「极简增长」的方法论来分析各种类型的企业和经营行为。在出海时，我们必须根据目标市场的特点做出调整。无论选择东南亚、中东、欧洲、韩国、拉美、美国还是非洲，每个市场都有其独特的差异和核心需求。因此，进入这些市场时，必须深入了解和解决当地的需求问题，而这对瑞幸来说是一个挑战。
014您看好便利店咖啡吗？目前国内连锁便利店都在考虑甚至尝试做咖啡，大多失败了，为什么？为什么要跟专业的咖啡品牌合作？
关于便利店场景与咖啡的结合，我认为这一逻辑是成立的。从需求角度来看，早餐时段配咖啡已经成为刚需，而咖啡作为日常饮品，逐渐成为人们每日所需的八杯饮品之一。在这种趋势下，便利店作为日常生活中的一个重要消费场景，提供咖啡显然是顺应市场需求的。然而，便利店独立开设咖啡业务的成功几率较低，原因主要在于品牌认知、产品力和运营能力的不足。
便利店的品类繁多，众多品类的SKU（库存单位）得有几千个，而咖啡作为单一品类在其中并不占据主导地位，只是便利店众多产品线中的「之一」，不是「唯一」。
在这样的背景下，便利店要想在咖啡市场中脱颖而出，几乎是不可能的。首先，咖啡业务需要强大的产品力和品牌影响力，这些都不是便利店本身所擅长的领域。其次，咖啡的供应链复杂且专业，便利店很难掌握这样高水平的产品生产和配送能力。再者，在如今竞争激烈的市场环境中，单靠便利店的资源，很难支撑起与专业咖啡连锁的竞争。因此，便利店要想在咖啡业务上成功，最理想的选择是与专业的咖啡品牌进行合作。
相比之下，专业的咖啡品牌拥有丰富的咖啡产品线和深厚的品牌积淀，它们可以为便利店提供更优质的咖啡产品，帮助便利店提升整体产品竞争力，并增强消费者的品牌认知度。
015挪瓦咖啡近期也与福建见福和南京苏果合作+咖啡模式，对这种合作模式您有什么建议？
首先，中国的便利店数量庞大，号称有三十多万家，但这些店铺的点位质量差异很大。因此，挪瓦在选择便利店合作伙伴时，必须严格挑选，选择优质的便利店合作，而不是盲目追求开店数量。像建福、苏果等连锁便利店都具备一定的市场基础，未来可能还会有更多优秀的便利店连锁可以合作。但我们必须强调，选择决定命运，每一家门店的选址和质量都要精挑细选，门店的质量永远比数量更重要。
第二点，不应过度追求开店数量，真正要做到的是帮助合作伙伴，也就是这些门店的小老板，能够通过与专业咖啡品牌的合作实现盈利。在经营战略中，挪瓦应该参考日本7-11的「区域督导」着眼于为合作伙伴提供有效的支持，使他们通过合作获得更好的利润，而不仅仅是单纯的扩展门店数量。
早餐时段，是消费者购买咖啡的黄金时段，通过在这个时段提供更具品牌力和产品力的完整产品，挪瓦可以为门店进行产品赋能，提升门店店内流量和店内销售。
除了早餐场景，挪瓦还有一个重要的突破点，那就是外卖业务的赋能。在早餐时段之外，消费者通常不会到便利店内选购外卖咖啡，挪瓦发挥饿了么团队背景，能够帮助这些便利店获取咖啡外卖业务的流量，甚至可以搭售便利店的其他点心产品线，这不仅能提升咖啡的销量，还能为便利店带来更多外卖业务的增量，拉动门店其他商品的动销。这也是「即时零售」的概念，有助于门店在店外流量的转化上获得更多收益，并提供新的盈利方式。
总结来说，我的核心观点是：不要单纯追求店铺数量，而是要追求质量增长，优中选优。选择门店时要确保合作伙伴（门店老板）能从中获益，实现双赢。除了早餐场景的产品赋能外，还必须重视外卖业务，把店外场景流量转化为增量，增加门店的综合收益。
016您怎么看MANNER？
关于MANNER，我认为它的口感非常不错，甚至可以说是我最喜欢的咖啡之一。一两周没喝时，还会想着喝一杯。
MANNER使用的是半自动设备，这对咖啡师的手艺要求较高。因此，其出品速度相对较慢，这也是导致一些事件背后的原因。从这个角度来看，MANNER未来在拓展门店时可能需要谨慎，步伐过快可能会引发更多经营上的问题。
MANNER未来更适合做一个「美好生活」的精致品牌，专注于保持其咖啡品质。虽然它的估值面临较长的消化周期，但如果能够专注于提升用户价值和产品力，仍然是中国咖啡连锁的重要一员。
017以三顿半为代表的精品速溶发展趋势如何？
首先在产品形态和品质上，精品速溶咖啡需要进一步的创新。例如，乐饮创新是一家专业的咖啡萃取解决方案服务商，他们的直接客户是像瑞幸、永璞、盒马这样的消费品牌，是2大b模式，但是团队始终对终端咖啡消费者需求保持着高度的敏感，通过在咖啡萃取工艺上不断优化和突破，为咖啡消费者提供更优质的产品，也为咖啡品牌商带来创新解决方案。
其次，价格也需要有一定的下探空间，以进一步提高其性价比。中国的咖啡市场庞大，像瑞幸、库迪、挪瓦、MANNER等现制咖啡品牌已经在饮用便捷性和性价比方面形成了巨大优势。相比之下，精品速溶咖啡要如何突破，提供更高的性价比和更强的品质感，成为亟待解决的问题。
018消费企业的资本市场前景会怎样？对消费企业有什么建议？
关于消费企业，尽管目前在A股的IPO受到了限制，但在港股市场仍然非常受欢迎。虽然一级市场的风险投资和私募股权投资在消费领域的投资相对较少，但每个企业家依然是自己企业的最大投资人。从这个角度来看，消费企业依然大有可为。我也相信，中国的资本市场在某个时刻会重新拥抱消费类企业。
2025年，中国政府有可能出台一系列刺激消费的政策，力度将非常大。今年我们看到，在全球经济的不确定性影响下，中国在调整政策时仍然保持一定的余地，尤其是没有过于激进地实施各项政策。但可以预见，明年将是一个政策释放的关键期。
如何在这个过程中「练内功」？我认为，关键是回到极简增长的核心方法论：明确你的核心客户、核心需求、核心产品、核心销售系统，并根据这些因素进行细分市场的组合与选择。你需要做的，是在你所在的细分市场成为前三名，甚至是行业的领导者。
在消费领域，很多大型连锁企业都是从一个个小店逐步发展起来的，通过加盟模式和电商渠道，消费类企业可以实现极大的扩张和杠杆效应。因此，关键是围绕核心客户的核心需求，打造超级主打产品，并不断强化品牌力。