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2020.09.24
作者：张强，某细分行业领先企业HRD
注：图片来自《年薪千万级背后：华为HR究竟为何如此吃香？》，乔诺之声，2019年5月8日
第一，管理结构在组织上必须以绩效为目标；
第二，组织结构必须尽可能地包含最少的管理层级，设计出最便捷的指挥链；
第三，组织结构必须能够培养和检验未来的高层管理者。
横向项目组织弱化到极致，便成为了职能型组织；
几个职能型性组织简单地整合在一起，便成为了事业部制组织；
横向组织结构的责任和权力强化到一定程度，便成为了流程型组织；
初创小型企业是可以没有组织结构的，创始人带着几个人就可以有效合作、包打天下了；
企业规模成长到一定程度后，结合业务发展会自然而然地生成价值单元和支撑单元，最初的组织单元相对较少、每个单元承担的职能较杂，如市场、营销与售后服务等职能合并在一起合称营销中心，研发、采购与制造等职能合并在一起合称供应中心，财务、人事与行政等职能合并在一起合称综合管理部；
随着企业规模的不断增长，职能单元逐渐专业化，以上所有职能单元会逐步形成单独的职能部门，还会根据需要进一步生成诸如战略规划、信息流程、知识产权等新的职能部门，一般来说，每一个在企业看来比较重要的职能单元、都需要设置与之对应的职能部门，以体现其江湖地位和重要性；
随着企业规模的进一步增长，职能部门的规模也越来越大、职能划分越来越专业化：一级职能部门下面设置二级部门，如人力资源部下设员工招聘、员工培训、绩效管理和员工关系等二级部门；二级职能部门下面还可以设置三级部门，如员工培训下面还可以设置新进员工培训、在职员工培训和管理人员培训等三级部门。
有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；
有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；
有利于提高协作的效率，降低管理成本；
有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；
有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
扩张型事业部
服务型事业部
一方面，没有被调用的资源就是不能创造价值的资源，也就是将被改革、被精简的对象；
另一方面，资源调用是需要核算成本的，以避免无效或低效的随意调用、提高资源利用效率。
拟制战略规划和基本政策；
审议预算和重大投资项目，提交公司执行委员会批准后执行；
审核规划、基本政策和预算的执行结果。
大多数情况下战略规划委员会的主任都是徐直军，偶尔换胡厚崑当一下；
人力资源委员会基本上都是胡厚崑当主任，偶尔换徐直军去当一下，也就是徐直军和胡厚崑有时候会换一下角色；
财经委员会基本上被郭平垄断了。
建立起从客户需求端出发、到满足客户需求端去的，端到端的产品开发流程，进一步强化了以客户为导向的核心价值观，能够更好、更快地满足客户需求；
围绕端到端的产品开发流程，组建跨部门的流程型团队，打破越来越厚的部门墙，以确保流程的低成本、高效率地运作。
注：图片来自《市场与技术的爱恨情仇》，乔诺之声，2019年7月15日
重装旅，倾向于在技术上实施人才循环培养和执行，对口支援一线的解决方案专家；
项目管理资源池，主要是推动“八大员”的循环进步，倾向于以执行为中心，对口支援一线的交付专家。
注：图片来自《华为发布上半年业绩：强大企业背后都有一个强悍的财务组织》，乔诺之声，2019年7月30日
高级管理层(包括审计委员会)，是建立内控环境的首要责任人，任正非则是华为公司内控环境的第一责任人；
LC(LineControls)运作控制，是由业务运作人员专职或兼职担任，帮助本领域的业务管理层/流程Owner实施日常内控管理，主要的职能包括记录及维护流程运作，实施遵从性测试等；
BC(BusinessControls)业务控制，负责公司的内控体系框架的建立和维护，协助管理者建立和维护良好的内控环境，及进行关键控制点(KCP)和内控工具方法等知识的培训；
IA(InternalAudit)内部审计，独立于业务及流程之外，行使对公司内控体系进行独立评估的职责，直接向审计委员会汇报。
资金管理权决不是管、卡、压，而是要灵活快速服务，代表处资金使用很灵活；
账务管理权，集中做账，口号是“不为客户负责，不为业务负责、不为领导负责，为真实性负责”，跟所有业务管理组织脱钩；