如何做需求管理，这是考察一个产品经理水平高低的关键性技能，甚至可以说，有效管理需求，有效识别伪需求，是产品经理主要的价值所在。那么，今天来谈谈需求管理的一个比较靠谱的方法——鱼骨图分析法。
什么是鱼骨图分析法？鱼骨图分析法，也叫因果分析法，由日本管理学家石川馨所发明，所以又叫石川图分析法，是基本的管理学分析方法之一。
其基本原理在于，针对一个问题（作为鱼头），列明产生问题的大要因（鱼骨主干），从大要因继续深挖，列出每个大要因产生的中要因，中要因再挖掘小要因，如此一层层挖掘分析下去，直到找出可以解决问题的方法或者行动的步骤。
图1：鱼骨图（石川图）
鱼骨图在需求管理上的应用，主要是需求归因分析：
图2，原点需求归因
一、操作步骤
设置原点需求：可能来自客户或公司以及合作伙伴真实的需求，也可以通过行业分析、竞品分析或者数据分析获得，也可以凭经验进行假设；以原点需求为起点，列举出能想到的所有原因，并判断其合理性，同时将原因归类后反映在鱼骨图上，这样你可以获得一个需求归因分析过程的逻辑清晰的框架结构。
说明：
二、操作要点：
一般而言，需求归因的大类划分有如下分类：
举例：如图所示
假定一个需求，被列举出了4个原因，从重要性评价，原因1得9分，原因2得8分，原因3得8分，原因4得6分；从紧急性评价，原因1得6分，原因2得5分，原因3得2分，原因4得10分，那么可以得到该需求的评价值M为：
M=∑（Ai×Bi）=原因1（9×6）+原因2（8×5）+原因3（8×2）+原因4（6×10）=54+40+16+60=170
Ai代表重要性分值；Bi代表紧急性分值
最终这个需求的得分就是170分，把它放进需求池里面进行排序，一般得分高者就是马上要着手做的需求了。
疑问1：这里你可能会有疑问，按照上述评价方式，那么得分最高的往往就是“重要且紧急”的需求了呀！
你的疑问没错。这取决于你的团队和你的公司如何理解“重要”与“紧急”之间的关系问题。如果在某个时期，“重要”与“紧急”是相对均衡的，那么其权重可以是对等的，比如判断分值都是1至10分；在另外一个时期，公司对“重要”看得比“紧急”重，那么就可以加大“重要”的分值，比如把“重要”设置为1至10分，而把“紧急”设置为1至5分；每个公司在不同时期对产品部门的总体要求、方向都有所区别，问你的老板或主管副总，他至少会给出一个明确的方向。
疑问2：这些评分都是很主观的产物，如何确保客观公正性？
不错，这些评分都是人的主观判断，不同的人判断的标准可能很不一样。因此，这种评分只能通过操作流程尽量做到“客观”。比如，产品团队每个人都参加鱼骨图需求分析，取每个人的权重值加总或者取每人评分加总后的平均值；规定统一的评分标准，凡是可以得到客观数据的标准都采用客观评价标准，尽量缩小主观判断的范围和权重。
疑问3：为什么一定用鱼骨图？
三、鱼骨图分析法的局限
鱼骨图分析法，其基本逻辑就是归纳法，要依据足够多的条件才能归纳；而且还仅仅只能得出一个定性的结论。
要因列举，就是把所有想到的要因都列举出来，这常常会让分析者感到乏味和疲惫，因此，就涉及到如何激励分析者干下去不放弃的问题，但这已经是鱼骨图分析法范畴以外的事情了。无论要因归类还是要因列举，都不可能穷尽，只能是无限接近“正确”而已——离正确的结论毕竟还是有距离的，所以即便是经过最大努力用鱼骨图分析出的需求结论，照此执行还是有风险的，它毕竟是在有限认知、有限信息的条件下得到的结论。鱼骨图分析的最终结论是定性的，即“Yes”or“No”或者是否靠谱，还无法得出可量化的结论。