“保二代”是保险行业非常有意思的一个群体。顾名思义，“保二代”即保险从业者的后代，之所以提出“保二代”的概念，主要是由于不少保险公司推出了保险事业传承制度，可以由子女承接父母的团队和客户，“保二代”应运而生。
“保二代”为何而来：
保司在销售环节的话语权太弱了
首先，我们认为保险公司推出这样的政策，是基于自身在整个销售环节中相较于代理人处于更为弱势的地位决定的。
在目前的保险销售模式中，代理人毫无疑问是最重的一环，保险公司在整个链条中扮演的角色功能包括设计产品、服务，对代理人进行培训，辅助代理人进行增员、获客以及后期的理赔工作。而真正的营销转化过程往往是由代理人单独进行完成的，而这才是一笔成功的产品转换中最核心的部分，这就导致保司往往对客户资源不具备掌控力，所以需要通过抓住代理人，来间接抓住客户资源。
而这也就是传承制度出现的重要原因，传承制度的核心是由子女承接父母的团队和客户，简而言之就是由“保二代”来继承“保一代”的利益。
一般来说，有资格或者有必要进行传承的代理人往往在金字塔层级中级别较高，手中掌握着大量的客户和保单资源，同时还管理着一直非常庞大的营销队伍，这就意味着如果高层级的代理人退休或者脱落，会导致整支保险代理人队伍以及客户的流失，对于任何一家保险中支公司来说，这几乎是不能承受的损失，所以推出传承制度，对于稳住高层级的代理人以及其背后的销售团队，具有比较积极的意义。
同时，保司在设置传承制度往往会对继承人提出一定的要求。
比如，华夏人寿众创传家管理办法无论是客户传承还是团队传家，首先传承人需入司满8年，且退休时个人13个月继续率≥85%，继承人必须为配偶或子女。两种传承都需要继承人入司满两年，前者要求累计客户不低于50人，后者需个人晋升为组经理（含）以上职级，同时获得所辖团队60%以上主管同意，并通过任职资格考察。
接班人必须是配偶及子女，年龄30到50周岁，大专以上学历。总监和营业部经理接班，必须连续任总监或营业部经理及以上级别满2年（含）。
无论是现有制度加深了团队长的继承认知，还是团队长的意志影响了公司的制度，子女继承还是当下最普遍的选择，而这一切的核心还是利益。
利益成为最核心因素，
传承制度对行业发展影响几何？
保险公司为了团队业绩的稳定推出继承权，是为了维护自身的保费利益，而高阶代理人将继承权赋予子女，是为了继续享有拥有团队的利益，但在这个过程中，行业的利益却实实在在的受损了。
从行业生态上来说，子女继承违背了现代企业管理的基本原则和KPI导向的考核机制。不少保险公司都标榜自己坚持“能者上，庸者下”的自由竞争机制，但子女继承制度的出现实质上是为小部分人开辟了一条快速晋升通道，形成某种“身份特权”，打破了相对公平的竞争机制，挤占后入行者的发展空间和职业资源，容易挫伤新晋人员的发展意愿。
短期内保司看似是维护了自身的保费稳定，但却让行业丧失了更新换代，补充新鲜血液的可能性。所以，即便是“保二代”也应该接受行业竞争的优胜劣汰，有能力的继承者可以上，能力不足的继承者一定不能上。
同时从公司治理来看，子女继承违背了代理人制度的底层逻辑。按照代理体制，保险公司不负责日常管理，不负担运营成本，更不负主体责任，代理团队自然归属团队长。事实上，保险公司不仅负担了团队运营成本，通过基本法完成了基本运作机制的搭建，更背负起更多的主体责任，形成了“名为代理，实为员工”的特殊机制，团队的公司归属自然高于团队长个人归属。但子女继承则可能强化团队长的管理集权，削弱保险公司的管理权限，管理风险加大。
最后，从人员间的关系来说，保险团队长和成员之间不存在人身依附关系，组织关系不是转移关系。把具有独立意识的团队成员当成资产打包被继承，容易引发连锁的不良反应。
所以不论是对于行业还是保险公司，子女继承制度的出现都不利于其长期发展，保司还是要想办法改变这样的现状。
问题的症结出现在哪里？我们还是认为目前保险公司在获客转化的环节做得“太轻了”，没有把最核心的客户资源捏在手上，导致容易出现一个代理人就能带走一大片客户的情况。
因为从目前保险销售模式来看，代理人一直是从获客到转化到理赔的核心环节，客户资源跟着代理人走的，保险公司的服务也是通过代理人触达，但保司自身和代理人之间又没有类似传统公司与员工间的强粘性，这就导致保司在整个链条中几乎没有存在感，且对代理人手头资源的掌控力严重不足。
而传统的金字塔模式下的代理人团队，势必会出现高阶级的代理人、团队长，那后期就一定会出现团队继承的问题，如果行业内卷，那么保险公司之间大概率会进行恶意竞争，用更高的继承待遇来互挖团队，而这将伤害整个行业的发展。
继承问题如何解决：保司要努力，队伍要扁平
所以保险公司想要解决继承问题，我们认为有以下几个办法。
首先是要增强保司自身的获客以及转化能力，这一点也是过去保险公司重要的发力改革方向，即对渠道端进行改革。纵观各大保司2021年的年报，我们也能看出改革目前已经取得了一定的成效，不少保司通过短视频等方式积累了大量客户，有部分较低客单价的产品甚至能通过直播等方式直接成交。保司自身获客渠道的增强则可以改变一直以来过于依赖代理人获客的问题，同时可以进一步控制佣金成本，降本增效。
其次是保险公司要努力加强自身的品牌建设，大于大型企业来说，品牌就是最好的护城河，也是非常重要的获客手段之一，加深用户对保司品牌的感知。
最后则是要慢慢对金字塔的代理人结构开刀，逐渐简化、扁平化组织架构，这也是最重要的一点。其实有关于这方面的讨论在行业内从来没有停止过，因为金字塔结构的代理人层级模式已经显现出了太多的弊端，并不适合于当下的保险行业，所以业内不少大型险企也都开始进行主动改革。
行业内也有不少公司致力于代理人结构的扁平化，i云保就是一家非常典型的公司。i云保一直以来在探索打破保险销售组织原有的金字塔机构，实行纯扁平化的管理，降低运营成本，将这部分让利给代理人。
i云保旗下的活水计划就是i云保在赋能行业打造扁平化保险销售队伍方面的一种尝试。活水计划于2020年推出，主要是为了解决业务员获客难的问题，简单来说就是为使用i云保的会员提供客户线索。不同于陌生拜访、转介绍等传统方式，“活水计划”是在大数据层面促进消费者需求、保险产品保障和代理人转化能力的融合，并从各个C端用户平台获得流量，有针对性地根据用户个案需求，推荐合适的代理人进行触达和服务，进而在社交端完成成交转化。
活水计划就是为了让代理人从复杂的层级中脱离出来，而保险公司也完全可以和i云保这类保险科技公司进行合作，主动帮助代理人去获客，同时把组织架构做扁平，从而避免过度依赖一支团队或一个团队长的情况发生。
总得来看，保司传承制度尽管在短期内有利于稳住团队和业绩，但从长期来看，并不利于行业和公司的发展，而传承制度作为人海战术时代的产物，在未来也很难被时代兼容，我们应当适时的往前看，保司应当努力加强自身在销售转化中的角色，把更多主动权握在手里，重新厘清代理人团队和自身的关系，以适应新时代的保险行业。