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上半年，我们主要的工作措施及成效有以下几方面：
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（六）、加强党建和精神文明建设。一是按照上级行部署，认真开展“三讲”教育回头看活动，严格按照总行明确的四个阶段的方法步骤和五项基本要求，不搞发明创造，不偷工减料，扎扎实实地开展“三讲”教育“回头看”活动。“回头看”过程，分行【2】
200*年上半年，我行认真贯彻落实全国、全省金融工作会议精神和总行、省行的工作部署，结合实际，围绕年初制定的工作目标和措施，狠抓落实。坚持从严治行、科技兴行，加大市场拓展力度，加强基础管理，调整经营策略，推进经营机制改革，促使上半年全行各项工作健康发展，各项业务状况明显改善，经营效益明显提高。至六月末，全行人民币各项存款余额417399万元，比上年末增加60427万元，增长16.9%，完成省行下达年增长计划104%；外币存款余额1449万美元，比上年末增长529万美元，完成年增长计划106%；人民币各项贷款余额180119万元（剔除剥离不良贷款63686万元），实际增投12181万元，完成全年增投计划的122%，剥离后，不良贷款比年初下降11.9个百分点；帐面利润1364万元，同比减亏4187万元，完成计划的137%，实际利润亏损875万元，同比减亏2870万元。上半年，我们主要的工作措施及成效有以下几方面：
（六）、加强党建和精神文明建设。一是按照上级行部署，认真开展“三讲”教育回头看活动，严格按照总行明确的四个阶段的方法步骤和五项基本要求，不搞发明创造，不偷工减料，扎扎实实地开展“三讲”教育“回头看”活动。“回头看”过程，分行党委对去年“三讲”教育整改措施落实情况进行回顾，针对存在问题着重在思想建设、作风建设、推进农业银行发展和加强内控建设四方面进一步落实整改措施。同时，重点抓好“形象工程”和“民心工程”的建设，积极做好营业办公大楼筹建及职工集资建房工作。经过多方努力，分行营业办公大楼于3月30日破土动工，目前正在加紧建设中，职工住房问题也得到圆满的解决。二是加强精神文明建设，发挥工青妇作用，组织开展乒乓球赛、蓝球赛、插花比赛等形式多样的文体活动，丰富职工文化生活，开展创建“青年文明号”、“青年岗位能手”、“巾帼建功”活动，提高全体员工的向心力、凝聚力，把全体员工的主人翁精神、积极性和创造力转化为推动农业银行发展的实际行动。
【关键词】电信运营商第三方支付战略定位多媒介支付信息服务提供商
1研究背景
2理论基础与分析方法
关键成功要素分析法是以关键要素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功要素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功要素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要要素（一般关键成功要素有5～9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
本文通过运用关键成功要素分析法，对企业的发展现状进行分析，找出运营商支付公司成为世界一流的多媒介支付信息服务提供商的关键因素并分析其影响程度，同时结合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡计分卡等战略理论与分析方法，提出了战略制定的思路与实施的规划。
3内外部环境分析
首先，本文通过战略分析对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况以及内部能力进行分析。
3.1行业分析
3.2集团转型分析
面对电子商务与移动互联网发展的大潮，电信运营商正在进一步深化转型，一是主导智能管道开发，提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务；二是提供综合平台，面向全业务、服务多客户、承载多功能；三是积极参与内容与应用的开发，引入优质社会资源，嵌入自身能力，快速形成差异化服务和竞争力，而支付业务能够有效服务于电信运营商的转型战略，通过支付业务对电信运营商起到保存激增与降本增效的作用。
3.3内部能力分析
当前第三方支付领军企业一般必须具备三大核心要素，分别为庞大的用户群、海量的内在支付需求和便捷的支付手段。而运营商支付公司拥有庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，可以天然地成为三大核心要素。与此同时，通过行业对标，对行业内的市场拓展、产品体系、平台与风险管控、机制体制等方面进行分析，可得出以下结论：一是由内而外的发展路径是支付企业高速规模扩张的必然选择；二是产品体系完善与创新能力提升是建立核心竞争力的关键；三是稳定的平台支撑、安全的风险管控是业务发展的保障；四是机制体制的持续优化是企业发展的必要推动力。
通过上述分析，可得出运营商支付公司SWOT分析的结论：
一是优势，包括：客户基础良好，获取客户的成本较低；客户刚性需求稳定；支付终端转化成本低；广泛的渠道资源；强大的资金支持；央企品牌和公信力。
二是劣势，包括：发展初期基础能力有待提升，需要完善机制体制建设，以实现对市场的快速反应；缺乏具备行业背景的专业性人才；品牌认知度不高，客户知晓率低。
三是机遇，包括：翼支付业务是电信集团“新三者”转型的重要部署；第三方支付行业发展迅速，前景良好；广大公众多媒介便捷支付需求提升；行业应用成为增长新动力。
四是威胁，包括：竞争激烈，多方角逐支付市场；企业发展需要多方面资源支持；同质化竞争导致低利润或零利润运营现象严重。
总之，笔者认为，运营商支付公司应当充分运用核心资源，紧抓电信运营商转型机遇，迅速提升行业地位。
4发展战略
基于对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况与内部资源能力进行的分析与研究，本文提出了运营商支付公司的战略定位（图1）：助力转型、服务民生，做世界一流的多媒介支付信息服务提供商。这其中又可以分为两个方面，一是以激增保存与降本增效为手段助力转型；二是以便捷、易用为优势服务民生，助力行业信息化。
基于运营商支付公司的战略定位，本文提出了运营商支付公司未来三年的发展路径（图2）：未来三年运营商支付公司的发展将经历夯实基础、创新突破与优化提升三个阶段，每个阶段都将在市场发展、产品管理、创新发展与基础运营等四个方面面临不同的工作内容。同时，本文也从助力转型，用户、终端、商户、交易额，市场份额等方面明确了运营商支付公司未来三年的总体发展目标。
5实施规划
为了实现运营商支付公司的战略定位与目标，笔者提出以六力模型统领公司的发展，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略。六力模型的具体内容如下：
前向客户：加快多媒介改造，为个人与企业客户提供便捷的综合支付业务；
核心能力：构建统一、开放的支付平台，持续提升产品创新、客户服务、风险控制、清结算能力；
后向商户：拓展线上线下商户，丰富民生应用环境；
政策监管：响应监管要求，保障客户资金与信息安全；
产业链：积极开展产业合作，有效利用产业资源，实现产业合作共赢。
在上述工作的基础上，本文通过关键成功因素分析法对支付行业、企业内部状况、战略定位、发展目标与总体策略进行研究，得出运营商支付公司进行战略实施的关键成功因素。因此建立MPIB战略实施系统（图3），以涵盖企业战略实施的关键点，具体说明如下：
M——Market，市场拓展是主线，指导产品管理、基础运营和创新发展；
P——Product，产品管理是核心，是满足市场需求的关键所在；
I——Innovation，创新发展是保障，是企业快速规模发展的动力之源；
B——Basement，基础运营是基石，是企业市场拓展与产品开发的坚实基础。
5.1市场拓展能力提升
运营商支付公司提升市场拓展能力的总体思路为：助力转型，服务民生，实现高速规模化发展。具体措施包括：
一是以电信运营商省公司为主要目标客户，逐步丰富微支付应用场景，推进多媒介支付终端改造，激增保存。
二是以电信运营商省公司、基地、专业公司、商为主要目标客户，以电渠缴费与资金归集解决方案为切入点，降本增效。
三是针对公众客户，以“便捷+优惠+创新”三大驱动力服务民生。
四是针对行业客户，以资金归集型和金融行业为突破，逐步推广至电子商务，助力行业信息化。
五是探索创新合作，构建线上线下丰富的应用场景。
5.2产品管理能力提升
运营商支付公司提升产品管理能力的总体思路为：完善产品体系，以产品创新带动规模突破。具体措施包括：
一是完善符合支付商业模式的产品体系，针对不同客户与支付模式提出相应的产品、资源配置与定位策略。
二是学习标杆，形成新产品目录，完善产品开发合作机制，并做好产品投放工作。
三是聚焦产品创新领域，聚焦便捷性，弥补市场空白，为政企产品提供无缝嵌入的支付功能；同时完善产品创新体制，创新组织体制和运营机制，完善产品规范、建设方案、运营模式等细节。
五是创新产品管理制度，建立大产品经理承包制度与产品生命周期管理制度。
5.3创新发展能力提升
运营商支付公司提升创新发展能力的总体思路为：实现组织架构、人力资源管理、资本运作和支付媒介四大创新驱动，夯实企业可持续健康发展的基础。具体措施包括：
一是优化组织架构，兼顾战略导向性与配置灵活性。
二是创新企业用工模式，巧借外力弥补自身队伍短板。
三是建设支付公司梯次化人才结构，充实人才队伍，激发人才活力。
四是完善内部晋升通道，为员工职业发展提供良好平台。
五是完善针对产品线销售和支撑核心团队的年度提成测算奖励办法，鼓励核心产品线发展上有所建树的团队和个人。
六是严格绩效考核，强化考核应用，突出考核导向。
七是建立员工培训体系，对员工知识、技能等进行深入培训，强化人才储备。
八是强化资本运作，提升运营及盈利能力。
九是加强创新终端产品研发及专利体系建设，为客户提供便捷的多媒介支付终端。
5.4基础运营能力提升
运营商支付公司提升基础运营能力的总体思路为：从夯实基础、持续发展，从系统平台、清结算、财务管理、客户服务和风险管控五大方面提升翼支付的基础运营能力。具体措施包括：
一是双中心部署、统一支撑、打造面向客户的“四统一”平台，并且充实网络能力，统一IT规划、实现资源共享。
二是构建统一清结算系统，优化清结算能力。
三是以商业模式为导向，探索提升企业价值的路径。
四是形成高效的客户服务能力。
五是分步骤实施，构建风控体系，加强风险识别与控制能力。
6资源保障
运营商支付公司要保障实施规划的有效开展，还必须满足资源协同保障需求和机制体制创新需求。
（1）资源协同保障
（2）机制体制创新
在机制方面，授予相对独立的权限，根据业务发展，自主动态配置人力资源。而在激励机制上，把支付公司作为试点单位开展虚拟股权激励政策。
总而言之，需要集团在客户资源共享、转化缴费需求、改造终端等方面予以保障；同时在人力资源管理、资本运作上提供创新。
7结束语
参考文献：
[1]陈志刚.移动电子商务发展趋势研究[J].现代商贸工业，2007（6）.
关键词：交叉销售；可行性分析；经济效益；资源整合
一、基于经济效益角度的可行性分析
(一)保险业交叉销售收益分析
企业的绩效水平取决于客户生命周期价值的实现，而非市场份额的扩张(Griffin，1995)。实现客户生命周期价值的关键在于企业能否有效地留住客户。客户留存率每上升5％，企业获得的客户利润净现值将提高35％-95％。其中。财险公司利润将提高84％、寿险公司利润将提高90％(Reichheld。Teal。1996)。通过实施交叉销售扩大客户份额，保险集团子公司可以有效保持客户资源。实现更高的客户生命周期价值，从而提升销售利润。
保险集团子公司能够创造更多有效的客户接触点。从而增强客户对产品质量与客户服务的体验。增进客户对保险集团各业务领域的了解，借助交叉销售提高客户份额。降低客户搜索成本，提升客户消费效用，提高客户满意度。有助于提升客户留存度。同时也将带来更具意义的口碑效应，带来更大的市场份额与销售收入。若以客户份额的角度理解交叉销售，以客户份额为导向实施交叉销售，保险集团各子公司通过交叉销售所获得的利益将是一致的。可以实现销售利润与市场份额的同步增长。
此外。国内外专家研究表明，交叉销售对价格战有一定的抵御能力。只要价格相对公道。适度的涨价并不会使已购买多种保险产品的客户转投竞争者。客户希望能够稳定地维持同保险公司之间的服务关系。简化购买过程，一旦建立了稳定的关系，他们对价格刺激的敏感度就会降低。
(二)保险集团交叉销售节约客户交易成本
二、基于市场营销角度的分析
在市场拓展和销售渠道方面。保险集团可以通过整合交叉销售产品供给体系，根据市场需求和客户多样化要求以及运用集团的渠道销售能力，对适合交叉销售的现有产品进行改良或组合。其优势表现在市场前景广阔、培训简单、易于和销售技巧容易掌握等。交叉销售可以加强各子公司的沟通协作，联手开发集多险种功能于一体的创新产品。提升交叉销售的层次、广度以及渠道。从而建立客户、产品、渠道相互协同的销售系统，完善运作流程。理顺前台销售和后援机制的衔接，加强交叉销售各环节的风险防范。定期研究交叉销售工作。制定交叉销售渠道的发展战略和工作方案。对可能出现的冲突。提前采取防范措施。
基于销售团队培养的考虑。开展保险集团内部产寿险公司销售队伍的共同管理和共同建设。淡化销售人员产、寿险的身份归属，进而整合优势资源，搭建联合平台，开展共同增员。加强协同管理。这样。在不增加人力资本投入的现状下，建立了一支分散性业务拓展能力较强的综合销售队伍，建立起一套完善的人力资源开发和培养体系，对交叉销售人员进行针对性的教育培训，实现了共建一个团队、共建销售职场、共同联合培训、共用考核办法、共享一个政策、共同实施联合晨夕会等共建模式，有效提升了区域市场综合服务能力。并可以打造一专多能的复合型人才。
三、基于战略管理角度的可行性分析
第一。有利于组织协调和资源整合。对于整个保险集团而言。实施交叉销售，打乱了原来集团内部的分工安排。其分支机构及子公司分工不再是寿险、财险、交通强制保险等经营内容不同的险种，其业务可以互动合并、相互。在服务咨询、客户资源区域开拓、不同保险环节业务部门之间进行分工协作，进而资源整合、优化配置，达到有效协作。组织协调能力得以加强。整个集团就是一个有机整体。根据业务拓展活动的要求。建立起基于客户的新型部门和组织体系，协调好保险产品和服务的研发及销售的日常交流互动。比如，对一项销售活动策划方案。集团公司与其分支机构形成了同步一致的关系。集团的交叉销售互动部门负责制订具体的激励方案策略，并统一策划组织本集团的大型营销活动，各分支机构根据本地区具体情况，挖掘现有的销售渠道等，进行交叉销售业务的具体展业工作。
第二，开展品牌战略。提高影响力和综合服务优势。满意的客户会向其他人推荐保险公司或产品，从而为保险公司带来更多的客户，形成一定的口碑效应，实现品牌战略。特别是在我国传统消费观念和风险自救的情况下。根据别人推荐而找上门的客户，往往在质量上更胜一筹，相对于其他渠道获得的客户，更加有利可图。由于我国保险业当前的制度背景是分业经营，对于同一集团下新的经济体大力开展交叉销售，可能比较轻易争得市场的准许和认准，其业务内容可以向同行业进行大幅度的扩展和结构性的业务调整，达到整个集团的综合经营和协作发展的局面。整个集团在市场的份额和社会的认可度得以提高，增大了影响力。集团的分支机构和子公司做到业务行动同步性。市场品牌价值得以提升。可以进一步开展
“一站式”金融保险服务，发挥交叉销售优势。从而也满足了广大群众的差异性需求。
四、促进保险业交叉销售的建议
在制度和机制建设方面，注重对交叉销售工作机制和运作模式的探索完善。建立一系列机制制度，如完善业务拓展制度、建立客户资源管理制度、理顺利益分配制度、设计考核激励制度和学习培训机制等。
在数据库和技术服务平台建设方面，整个集团应建立一个客户信息库，对客户信息进行记录和分类，进行有序的存储和加工，完善和改进信息质量，确保正确完整，从而提高信息交换效率。
在产品种类研发和设计方面，根据交叉销售的自身特征，将寿险和财险等巧妙设计在一张保单上，让客户进行像看菜单选菜一样的选择，服务和满足不同层次客户的需要。切实提升双方合作的层次。或者根据较为成熟的产品进行重新的组合和改进，使他们内容上互相补充，适合于更多客户，更有益于开发市场和客户，也更好的进行财险和寿险的协作与沟通。
[1]田吉生、金伟飞，建立保险交叉销售体系的若干思考，上海保险，2007，(05)
[2]沈桂林，关于我国保险集团交叉销售的可行性研究[J]，保险职业学院学报，2009，(04)
[3]刘朝华，基于客户价值的客户分类模型研究[D]，华中科技大学博士学位论文，2008
[4]胡曼，交叉销售在中国保险业的应用分析――基于数据挖掘技术[D]，山东大学硕士学位论文，2009
[5]崔晶，基于交叉销售理论的XX保险集团营销策略研究[D]，南京理工大学MBA学位论文，2008
[6]魏华林、吴韧强，对保险集团交叉销售的再认识――基于客户份额的思考，保险研究，2010，(02)
关键词：商业银行贷款营销信用建设策略
一、当前商业银行贷款营销中存在的问题
1.社会信用环境欠佳，金融机构投放信贷有顾忌。
一个国家或地方如果信用环境不好，金融机构就不敢投放信贷，外地客商也不敢前来投资，资金的良性循环、资源的有效配置，乃至经济的健康运行都无从谈起。由于受社会各方面不良因素的影响，现实中有些企业的诚实守信意识薄弱，故意以各种方式逃避债务，也有一些企业存在观望心态，能拖则拖，加上企业因经营活动困难，关停、破产等原因，逃避债务，给良好的社会信用环境的形成添置阻力。
2.金融机构贷款营销缺乏总体规划，存在盲目性和随机性，片面强调“大额贷款”，忽略“小额贷款”。
商业银行等金融机构贷款权普遍集中到上级银行，基层银行除了质押贷款等少数品种外，贷款权限很小。同时，由于每笔贷款要经过对客户的信用等级评定、内部授信、贷款调查、审查、贷审会审议、行长审批等程序。相对小额贷款来讲，大额贷款的调查、发放成本较低，因此在金融机构的贷款营销中，一个非常普遍的现象就是“重视大额忽视小额”，片面追求“大额贷款”是情况比较突出，对众多中小企业设定较为苛刻的指标等限制性条件，基本上是实行非抵押不贷，一些发展前景较好的中小企业很难达到银行贷款的条件，影响商业银行贷款的营销活动。
3.金融机构贷款未完全树立起以客户为中心的观念、一味强调银行的经济效益。
在目前商业银行的贷款营销中，银行等金融机构还没有完全树立起以客户为中心的观念，往往只从银行自身角度和利益考虑，单纯注重自身贷款风险防范和经济效益，而忽视企业经济发展所带来的社会效益。在企业生产形势好时，急需支持，或者当企业产品由于市场周期作用或其它因素步入低谷，最需要银行的继续支持时候，银行等金融机构有可能停止贷款，使企业陷入困境。在贷款营销对象上，通常集中在现有的有限的信誉度高的企业，而不注重新市场和客户的开发，造成供给与需求不一致。而对一些市场前景虽好，但目前仍处于发展不太成熟的企业，则不予重视，不予扶持、培育，从而出现不需资金的企业集中营销，急需资金的企业却贷不到款的情形。
4.商业银行贷款市场不完善，市场营销机制未完全建立。
商业银行正处于体制转轨之中，特别是国有商业银行一定程度上仍承担着社会职能，监管部门对商业银行管制比较严格；特别是国有商业银行在机构设置、业务经营、用工机制及分配方式等方面都要执行上级统一规定，金融创新空间小和动力不足，限制了市场营销的提升。大部分商业银行员工都认为，寻找优质客户是市场营销部门的事，从而存在整体营销不足、业务宣传过多的弊端。银行内部各专业部门之间缺乏应有配合，营销过程中往往是一个业务部门单打独斗，没有形成一个有机的营销整体，缺乏联动效应，难以通过产品交叉销售实现经营效益。
5.商业银行贷款营销人员素质不过关，影响贷款市场拓展。
合格的营销人员不仅要精通营销，还要懂心理学、管理学、统计学、会计学等，还要强调职业道德。目前国内商业银行营销人员的专业知识和综合素质不能适应现代市场营销要求，营销活动不规范，营销行为异化甚至偏差，直接影响市场拓展效果。
6.商业银行“惜贷”，企业贷款难和银行难贷款并存。
商业银行放出贷款会产生收不回的风险，可能会因为控制风险的能力不强而不愿放出贷款，宁愿将货币存入央行获得稳定的利息收入，造成了有款贷不出，或有款不愿贷的现象，叫“惜贷”。这种情况，一方面反映了国有银行商业化经营观念不断强化、风险意识进一步增强，贷款越来越谨慎：但另一方面，也暴露出国有商业银行的信贷营销能力仍然偏弱。因此在市场中，银行资金宽松，社会又有较强的资金需求，但发生的交易却不充分。这固然有客户和市场的原因，但从银行角度来看，至少说明一个问题，就是目前国有商业银行还不善于从大量的需求中寻找商机，不善于从中小企业中选择优质客户。于是，出现了争先恐后“惜贷”。因此，国有商业银行必须提高信贷营销能力，加强信贷营销工作。
二、制约商业银行实施贷款营销战略的主要因素
1.商业银行经营决策指导偏差。
商业银行作为独立法人资格的经营者所确定的信贷战略偏重于大公司、大城市、大行业，信贷经营重点是上级银行，区域支行的信贷权基本被取消，基层行有责无权，缺乏应有的贷款营销自，影响了基层商业银行对区域经济的投入，能满足商业银行信贷准入条件的客户少之又少，这样，商业银行就不能有效地组织发放贷款，剩余闲置资金就不能生息获利。银行只有贷款达到一定规模，用好资金，才会产生最佳效益。作为银行的领导层，决策层要坚决消除“怕冒风险”的顾虑，要建立科学的激励机制和约束机制，有效地引导和调动信贷人员放贷的积极性，这才是上策之举。
2.商业银行信贷责任制考核不尽完善合理。
银行信贷责任制考核不尽完善合理主要表现在：银行的调查岗、审查岗、审批岗“三岗”未形成真正相互约束、相互制衡的信贷管理体系。只有调查岗承担全部放款责任，审查、审批岗无任何责任牵挂。这样，不可避免地对信贷的准入存在着一定的偏松现象。有的商业银行出台的信贷人员贷款终身责任追究制，这种做法有欠妥的地方，这对解决人情贷款、关系贷款、不廉洁贷款、防范信贷人员发放贷款操作风险等方面发挥了一定的作用。但是，这一内部制度的制定和实施，所产生的负面影响不可小觑。不仅影响了基础行的贷款营销积极性，甚至使大批信贷员不安心本职工作，信贷人员认为与其背负责任，不如不放款，缺乏主动营销的内在动力。基层行营销激励机制相当滞后，对优质的营销项目没有相应的奖励办法，片面强调贷款清收责任，对信贷人员制定的责任追究制度始终没有回归到一种理性、科学的态度上来。这种不分原因而把责任全部加于信贷人员的制度导致基层商业银行恐贷、惜贷甚至不贷。
3.社会信用环境恶劣加大了营销难度。
造成银行难贷款的重要原因就是当前社会信用环境差，企业或个人逃废银行债务的现象较为普遍，加大了银行的经营风险，也给银行开展贷款营销工作增加了难度。符合贷款条件的企业有效需求满足，贷款营销渠道受阻，不是银行无钱可贷，而是有钱贷不出去，企业整体素质相对落后，银行贷款把关严格，审批谨慎，企业很难达到规定，因而获取信贷支持的难度大，同时，目前又缺乏减少信用风险的配套机制，社会担保体系迟迟没能建立，企业大多只能办理抵押贷款，环节多，手续繁，期限短，收费高，中间环节收费大大高于银行贷款利率水平，增加了企业负担。因而，社会信用环境不佳客观造成了企业贷款难和银行难贷款的双向矛盾，加大了贷款营销难度。
4.商业银行营销产品缺乏特色，阻碍了品牌开发。
客户需求的多样化和银行资源的有限性使任何一家银行都不可能满足所有客户提出的全方位服务要求，也不可能拥有绝对的优势来应对所有的竞争对手，而目前基层银行贷款种类雷同，服务单调竞相争夺相同的贷款对象，银行普遍忽视了深入的市场调研，对市场的内在金融需求很少研究，金融产品大多还只是相互之间的模仿复制，没有有效挖掘客户的潜在需求，不能提供满足客户需要的差别化服务，不能结合本系统、本单位、本区域实际特点，突出营销重点和自身的经营特色，对优势行业、优良客户和项目，通过持续营销打造自己的品牌。
三、商业银行贷款营销的策略
1.加强商业银行营销队伍建设，提升服务水平。
2.商业银行要加强贷款营销激励机制，拓展信贷业务。
目前，信贷管理制度的不断规范和贷款责任追究力度的加大，大部分银行工作人员在贷款营销上产生了消极思想，束缚了贷款的拓展，存在惧贷思想，对放贷款缺乏主动性，从而导致失去了许多优质客户。在盘活存量贷款中怕担责任，消极对待，造成大量资产损失。为了消除银行工作人员的为难情绪，促进工作，可采取不同的措施，培养银行工作人员开拓创新、积极进取意识和正确的工作态度，完善银行信贷管理制度，明确存量贷款的管理责任和清收责任，建立激励措施，对超额完成任务、收回率达标要重奖，以推动银行贷款工作的展开。
3.加强客户管理，区别对待，争取优质客户，善待中小客户。
商业银行要做好不同客户的筛选，对不同客户采取不同的贷款政策。对黄金客户要重点扶持，对优质客户积极争取，精心呵护，对不良客户，限制贷款，提高利率；积极扶持有潜力的中小客户，商业银行对多数处于成长阶段的中小企业支持，能够比较容易地转化为银企间长期的密切合作关系，从而增强金融机构可持续发展的能力。目前商业银行都将效益最大化作为经营目标，因此发展潜力大、忠诚度高的中小企业已成为商业银行新的效益增长点。
4.商业银行要积极推进诚信建设，努力营造良好的信用氛围。
诚信是一切经济活动和社会生活的基本准则，作为商业银行，在积极推进社会诚信建设中，最主要的是立足自身，进一步完善客户贷款评级授信体系，对信用度好的优质企业，实行贷款优先、利率优惠，鼓励客户诚实守信；要努力推动建立个人信用制度，增强公民信用意识；积极参与整顿社会信用，重塑银企信用关系，同时加大宣传力度，努力营造“不讲信用不贷款”的良好信用氛围。总之，在金融体制改革过程中，商业银行贷款营销工作面临着新情况，新问题，这要求商业银行必须正确处理市场营销与现实问题之间的关系，树立科学的市场营销观，采取有效策略，积极应对，确保商业银行的健康发展。
[1]佟焱著.我国银行市场营销的发展与创新[J].金融纵横，2004(7)
[2]奚群,沈涛著.银行营销能力的培育途径[J].中国金融，2004(1)
[关键词]成本绩效管理
国企医院与“母体”分离改制后，如何按照现代企业制度的要求，建立“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体，笔者认为：一方面要抓医疗服务质量，另一方面要实施绩效管理，提升其核心竞争力。
加强成本管理，建立院科成本核算组织。
完善考核方案，实行院务科务公开制度。
规范绩效管理，改革院奖金分配办法。
医院可实行基本工资+绩效（奖金）分配模式。基本工资因人、因事、因岗位、因职务职称而不同，相对固定。奖金分配是以科室业务量、工作效率、服务质量、成本控制、团结协作、医德医风等为主要考核指标，并通过定性定量等综合系数评价，进行适度调控，原则上向临床一线、技术含量高、风险大、服务满意度高、效益突出的科室倾斜。机关、后勤部门执行全院平均数额。以前医院实行固定奖（平均奖），再加浮动奖，是一种“折衷”方案，基本上是“大锅饭”，干多干少、干好干坏差不多，拉不开距离。现在科室员工奖金的全部靠考核，靠绩效，上不封顶、下不保底。具体奖金则由院考核下拨，科领导分配，院审核留存后，由财务部门统一打入员工银行卡上，杜绝可能发生克扣或“小金库”现象，尽量把分配过程中的矛盾化解在基层和原始阶段。另外，科室老员工和新员工奖金收入基本保持一致，实现同工同岗同奖，提高年轻员工和新聘员工的积极性。院长单独设立科主任和护士长、科研进步和医学论文、特殊专家、先进科室和个人、立功竞赛、合理化建议、“三基”比武、市场拓展、带教老师、文体活动、好人好事等奖励基金，鼓励员工争先创优、奋发有为。
推行竞争上岗，形成优胜劣汰机制。
建立健全以岗位与绩效为基础的考核与激励机制，将管理、技术、效益、行风、职责“五要素”纳入分配管理，不得不触及人事制度改革。如何科学地定岗、定编、定员、定额、定责，精兵减政、精干高效，把德才兼备、年富力强、求真务实的员工选拔到领导和管理岗位，并按科室专业岗位设置的需要，实行公开竞争、择优聘用，合理配置人力资源是民营医院绩效管理的基础。院科逐步形成了两级管理、两极聘任、两级考核、两级分配、双向选择的格局和高职低聘、低职高聘，特聘岗位、一岗一薪、岗变薪变、增人不增奖、减人不减奖、任期目标制等灵活政策，积极为那些想干事、会干事、干成事、不出事、不张扬的员工提供建功立业的平台和舞台，尊重其劳动与价值。院要畅通人力资源流动的渠道，及时清退富余人员和不称职人员，努力营造“岗位靠竞争、管理靠合同、收入靠绩效、发展靠和谐”的良好局面。
关键词：海外人才；培训现状；建议
为了适应拓展海外市场的需要，加快“走出去”的步伐，坚持以市场需求为导向，积极贯彻落实“订单式”培训思想，量身定做培训方案，全力推进海外人才培训工作。经过几年的探索与实践，在海外人才的培训上积累了一定的经验，取得了一些成绩，为公司开拓海外市场提供了有力的人才支撑。
一、近年来海外人才培训工作现状
一是针对海外项目需求，抓好培训的针对性。
大庆钻探海外业务发展10年，境外队伍不断发展壮大，项目管理标准及甲方对人员素质能力要求越来越高，对我们海外人才保障工作提出了新课题。为进一步增强海外市场开发人才培训的针对性，通过召集各海外项目负责人座谈会，与项目人员进行广泛交流；通过深入到海外一线走访，与甲方有关人员面对面沟通，及时了解和掌握国际化人才培训需求情况。组织下发《关于开展海外市场开发骨干人才培训需求调查的通知》，广泛征求所属各单位在外部市场开发骨干人才培训课程设置、培训周期等方面的意见与建议，及时将培训调查结果落实到具体工作中，有效地提高了海外人才培训计划的科学性。
二是针对海外项目发展，做好培训的前瞻性。
三是保障项目顺利实施，抓好培训的实效性。
四是放眼海外长远发展，保证培训的持续性。
按照国际管理理念和运作模式，我们着眼于提高涉外人才的竞争实力，通过不断完善机制、选拔培养、强化实战等方式，持续提高海外人员的市场洞察和国际商务运作能力，提升项目管理人员的合同管理、属地员工管理、财务管理和国际惯例执行能力，提高平台经理的语言沟通、生产组织和安全防恐能力。
广泛搭建网络培训教学平台。利用油田公司内部网络平台，发展网络和远程教育，不断创新培训方式方法，将公司内训师的授课内容以课件的形式上传到网上，给员工创造学习的环境，打破学员在地域、工作方式等方面的学习限制，增强培训的针对性和实效性。
加强关键岗位外籍员工培训。为保证涉外项目运作，持续增进与当地雇员的合作关系，促进当地员工了解钻井、录井、测井、固井施工工艺流程，掌握整个施工过程易出现的问题及处理方法，提高钻井、录井、测井、固井技术水平，满足施工现场技术服务的需要。
做好海外专业化培训工作。一是持续开展境外项目员工硫化氢防护培训。在以往培训108人的基础上，主要针对伊拉克项目高含硫作业风险，对硫化氢性质、危害、现场防护、急救等技能进行培训，提升员工自我防范、自我保护的意识，减轻境外员工工作压力。二是持续开展境外项目HSE监督培训。在已培训43人的基础上，系统培训HSE规章制度、HSE管理工具应用、应急反应等知识，提高项目整体HSE管理水平。三是持续开展境外员工心理健康咨询培训。过去我们已培训了244人，下一步主要针对境外员工长期高风险环境下的工作减压、情绪处理，及对企业归属感等实际情况，开展身心健康、缓压技能的培训，提高境外员工的心理素质和生活质量，调动境外员工工作积极性。
二、海外人才培训工作存在的主要问题
面对公司海外业务规模不断扩大，高端市场对国际施工规范要求越来越高，海外市场对人员分类越来越细的、对国际化人才需求越来越大的新形势，公司在海外人才培训上，还有些与目前发展不适应的问题。
一是培训的实战性不强。以往的涉外培训，多以培训内容为中心开展，而不是以涉外人员为中心组织开展。多以取证为目的，而缺乏涉外人员适应海外现场岗位开展的培训，缺乏现场应用口语培训和石油钻井专业现场岗位英语培训。
二是培训理论与实践脱节。按照上级有关要求，项目外派人员名额受到严格限制，没有条件将涉外储备人员派到海外现场进行实战培训。由于缺少现场实践环节，涉外人员初到海外现场工作，不适应现象较多，既不利于项目的顺利运作，也会给甲方留下了员工素质不良印象。
三、海外人员培训工作的几点建议
大庆钻探海外市场拓展离不开人才队伍的支撑。海外队伍的整体素质要不断适应瞬息万变的国际市场形势，海外人员的培训应该跟上国际市场对人才的需求。结合公司实际，提出以下几点建议：
一是整合培训资源，完善培训管理。针对海外人才的培训特点，利用公司目前拥有的培训资源，建立海外人才培训团队，系统对海外人员进行培训管理，用制度约束培训，实现培训的针对性、实效性、实用性。
二是建立健全培训激励约束机制。建立科学、规范、严格的考核制度，加强对学习培训效果的考核，并把考核结果作为年度工作与绩效考核的重要组成部分，与海外员绩效奖励挂钩，同时，有选择性地给考核优秀的人员高层次的培训奖励，从根本上改变员工对培训的态度。
三是探索灵活多样的培训方式。遵循井控、HSE培训的特点与规律，探索多层次、多渠道、多形式的培训方式。采取集中培训与个人自学结合、课堂培训与现场培训结合、长期培训与专题培训结合等灵活多样的方式，最大限度地拓宽学习培训渠道。尤其要海外员工作轮休的特点，充分发挥电教片、网上教学等优势，适时对海外员工开展业务培训，强化培训的实效性。
四是做好借脑育人，抓好内训工作。利用海外骨干的海外工作经验、较强的语言表达能力和丰富涉外专业知识等，每年完成规定学时的培训任务，抓好海外员工培训工作。定期组织内训评比，建立内训师队伍，实现以人带人，以队伍带队伍，提高培训的针对性。
一、经济环境分析
20__年，__地区生产总值由20__年的124.4亿元，提高到20__年的236.2亿元，同比上年增长15.45%，超过“十五”计划目标5.45个百分点。其中，全社会固定资产投资完成70.2亿元，增长19.6%；财政总收入22.5亿元，粮食总产值达到32.4亿元,增长指数9.1%；工业企业实现增加值37.78亿元，增长33.5%；城镇居民人均可支配收入8333元，农村居民人均纯收入4180元，分别增长12.3%和21.4%，；社会消费品零售总额实现56.5亿元，年均增长下降0.1%。
“十一五”期间，是__市全面建设小康社会，实施振兴东北老工业基地战略，加快资源型城市经济转型的关键时期，也是__市经济社会发展的重要战略机遇期。“十一五”时期__市面临的发展环境和条件较为有利。国家继续实施东北老工业基地振兴战略，我市也出台了一系列扶持政策，支持资源型城市转型，为__发挥后发优势，迎头赶上，创造了条件；近年陆续上了一批大项目，为__市加快发展奠定了基础，其带动效应将会逐步扩大。__市拥有两个国家一级陆路口岸，中俄两国政府积极支持地方间开展经贸合作，为利用沿边优势，做大做强对俄合作提供了舞台。__资源丰富，能源充足，生态良好，为吸引投资和产业集聚，实现资源优势向经济优势转变提供了有利条件；__具有良好的产业基础，为吸引战略投资者提供强有力的支撑；在国家政策和地方鼓励之下，__的大经济环境进一步向好，随着经济的迅速发展，社会主义新农村的建设，各种保险的需求将明显增大，同时为财险的发展创造了广阔空间。
二、财产险行业分析
（一）财产险整体发展状况
保险市场的改革与开放使得__地区的保险市场得到进一步拓展。20____地区总保费收入9.6254亿元，比上年增长48%。其中，财产险收入1.1682亿元，同比增长142%，财险深度0.49%，密度61.03元/人。虽然财险市场飞速发展，但市场开发程度仍然落后于发达地区，存在发展空间。《国务院关于保险业改革发展的若干意见》出台后，保险业在国家经济社会整体布局中的定位更加清晰，政府推动和政策支持保险业发展的力度不断加大。__市政府和行业主管部门把保险业纳入自身发展规划统筹考虑，社会各界对商业保险在现代经济社会中重要作用的认识逐步提高，保险业发展的社会环境逐步改善。黑龙江保监局出台了《黑龙江省保险业“十一五”发展规划》，确立了非寿险主要预期目标为：到20__年，全省财产保险保费收入44亿元，年均增长16%。
（二）财产险市场情况分析
__地区财险业务统计表(截止至06年12月份，单位/万)，__地区各公司保险业务统计表（截止至06年12份，单位/万）
第三部分实现目标的关键举措
一、业务措施
（一）市场定位
城市市场是个现实的大市场和业务发展制高点，必须站在战略着眼点的高度抓好城市市场布局，在占领城市市场同时积极拓展农村市场。一是坚持中长期业务持续发展的指导方针，确立两个中心，两条腿走路的战略构思，做到城乡并举，协调发展，先抓城市上规模、培养县域攒后劲，全面开展农村市场，夯实基础快发展、扩张队伍占市场。二是在基层公司设置上，采取中心辐射周边的办法和小机构多网点的策略，发挥专员职能作用，在农村网点、个人人队伍、运营管理机制建设方面下功夫，以建立和完善农村社会保障体系和服务三农为切入点，加大农村业务拓展深度，建设起遍布城乡的服务网络抢占农村市场。
（二）推行积极的业务发展推动政策
（三）全面实行目标考核激励机制
强化目标管理，逐级量化考核。建立一个以保费、资金、费用、赔款、应收保费、利润等主要综合指标为基础的经营绩效评价系统，以此推动基层公司向集约化、规模化经营方向发展。鼓励加快发展业务，实行经营目标责任制，将薪酬待遇与经营目标挂钩，多劳多得，深化人事用工制度改革，职务晋升、薪酬、奖励等方面给予关怀，为员工的成长与发展提供舞台和空间。
二、队伍建设措施
加强领导班子建设。吸纳思想政治素质和业务素质好的人组建过硬的领导班子，要把领导班子建设成作风过硬、政治稳定、富有朝气、勇于开拓、精诚团结的战斗集体。
加强直销队伍建设。在员工队伍建设中，重点建好专业化员工队伍。建立诚信、专业、高效的直销团队。制定直销基本法和业务操作流程，招收高素质营销人才，进行不断强化的培训和绩效管理。
加强中介渠道队伍建设。坚持低成本、高质量和互惠互利原则，整合市场中所有能够为我们所用的渠道资源，争取多种模式的合作，建立策略型、战略型合作关系。
加强专业与互动队伍管理。按照总公司要求组建互动专管员队伍，原则上在每个有业务的国寿股份营业职场配备1－2名专管员，寿险各县区支公司和营销部组织相互业务，开展业务培训。
三、内控管理措施
【关键词】中小企业贷款对策
在世界各国的经济与社会发展中，中小企业作为一类特殊企业群体，具有极其重要的战略地位。据有关资料显示，我国50%以上的GDP、60%以上的工业总产值、76.6%的工业新增产值、57%的销售收入、60%的出口额、40%以上的税收以及75%以上的就业岗位均来自中小企业。作为一支最具活力和成长性的生力军，其在国民经济发展中处于举足轻重的地位。但是，由于各方面的原因，中小企业在其发展中也面临着许多问题，最为突出的就是融资难。为此，笔者从银行经营的角度进行研究，分析中小企业贷款工作中的难点，探讨制定相应措施，推进中小企业贷款持续、健康发展。
一、中小企业贷款存在的问题
目前，由于受银行业经营管理和风险防范实际的影响，中小企业贷款业务在观念、体制和手段等方面还存在不少的障碍和制约。主要表现在以下三个方面。
一是中小企业自身不符合贷款条件。目前银行贷款方式主要是抵押贷款和少量的担保贷款，信用贷款几乎没有。贷款抵押物必须是土地、房产、设备或其它不动产，同时还必须有健全完善的财务报表体系。而目前中小企业财务制度不健全，报表普遍不实。据调查，现有中小企业真正完全符合贷款条件的不足五分之一。
二是中小企业产权不明晰。一部分企业采取的是承包或租赁经营，没有独立自主的产权可办理抵押；而且土地、房产、设备等手续不完备，特别是只有土地使用权证没有房产证的情况和土地集体性质的较多，不符合贷款条件或难以办理抵押手续；再次企业抵押物价值小，主要是土地面积少、土地评估价值低、抵押能力不足。
三是企业普遍对信用等级评定不热心，导致企业综合授信额度低，新增贷款难度大。个别企业信用意识淡薄，还款意识差，导致信用低下。目前各地金融服务体系建设不完善，缺少担保公司、典当行等为中小企业发展融资服务的平台，企业担保能力不足。
二、拓展中小企业信贷业务中的难点
一是产权问题。目前抵押贷款的抵押率，土地、房地产抵押一般为70％，机器设备为50％，动产为25%~30％，专用设备为10％。据调查了解，中小民营、私营企业及个体工商户没有完善土地、房产等登记手续的原因，主要是目前土地、房产及公证等部门收取的评估费用、公证费用等较高，使企业望而却步。企业资产评估登记要涉及土地等众多管理部门，而且各个部门都要收费，如果再加上正常贷款利息，所需费用几乎与民间借贷成本相近，普通中小企业难以承受。加上资产评估中介服务不规范，评估登记的有效期限短，与贷款期限不匹配，企业为此在一个贷款期限内要重复进行资产评估登记，重复交费。其次是大多中小企业的法人代表只图眼前利益，缺乏长远目标，自己不愿意完善土地、房产等手续。且各地产权关系没有建立符合市场经济的运行机制，使中小企业产权普遍不完整不明晰，影响了中小企业信贷业务的发展。
二是信用问题。中小企业潜在的信用风险，决定了其信贷偿还能力较差。信誉不佳，没有良好的社会信用环境，银企关系紧张，缺乏支持中小企业贷款的基础，这又是影响拓展中小企业信贷的重要原因。
三是风险问题。中小企业的市场风险较大，提供担保困难，缺乏防范风险的基本保障。中小企业由于其特殊的组织形式、经营机制和发展历程，具有明显的二重特性。一方面，中小企业转产快、发展快、机制灵活。另一方面，普遍存在技术老化、产品老化。难以找到符合条件的担保单位。目前在防范中小企业信贷风险的措施中，最主要的是以抵押担保贷款为主。
五是信贷管理体制不够完善。中小企业规模较小，经营灵活，计划性较差，且绝大部分都是流动资金贷款，贷款需求要得急、频率高，形成了“急、频、少、高”的明显特点。而与之相对应的银行风险管理责任追究制度存在误区，工作人员存有恐贷、惧贷心理，也影响了对中小企业发放贷款的积极性。
六是维护金融债权难度较大，金融环境有待改善。通过企业改制、申请破产、转产、注销法人甚或一逃了之等方式悬空或逃废银行债务的现象比较普遍。不少基层银行反映，司法部门对维护银行的债权不够积极，对逃废债务的行为打击不力。银行与这类企业对簿公堂，常常是“赢了官司，赢不了钱”。
七是贷款担保难问题。主要表现为中小企业难以找到合适的担保人。效益好的企业既不愿意给别人作担保，也不愿意请人为自己作担保，免得“礼尚往来”后，碍于情面又不得不为别人作担保，给自己添麻烦；效益一般的企业，银行又不允许作担保人。而中小企业之间相互担保，往往是一家企业出了问题会连累一批企业，这通常又被认为是社会稳定所难以承受的，使担保常常变得有名无实。因此，各家银行担保贷款比重在下降，抵押贷款比重呈上升趋势。
三、拓展中小企业贷款的对策与措施
针对中小企业的特点，进一步完善并适应企业生命发展周期的融资需求，着力培养和拓展优质中小企业客户群体，大力支持中小企业发展，已成为落实科学发展观、构建和谐社会的重要举措。结合中小企业现行的一些情况，提出了解决中小企业贷款难问题的对策与措施。
1、贴近客户，完善组织管理机构
2、扩大业务办理区域
由于在中心城市办厂开店经营成本极高，具备条件的中小企业极少。相反，郊区、乡镇的经营成本低，企业容易扎根，其生长过程对金融服务依赖性很高，中小企业业务金融资源丰富。因此，对中小企业业务定位上应该是哪里有资源，哪里就可以发展，改变人为因素造成地区之间中小企业业务发展不平衡问题，积极扩大各区域内的优质中小企业信贷市场。
3、进一步优化业务产品
金融产品要因客户而异，为自身生存和发展需要来决定相对应的产品构造，以适应不同的客户群体。因此，中小企业贷款业务要突出满足企业业务需求的“短、平、快、急”特点。商业银行要在风险可控的前提下，适当降低中小企业信贷准入门槛，推出功能多样、担保方式灵活的信贷品种，使中小企业能根据实际情况进行选择，满足不同客户群体的业务需求。
4、制定科学合理、具体可行的激励和约束机制
改变过去注重对大项目、大客户的奖励，忽视对中小企业的营销奖励的做法，加大对中小企业业务发展的激励力度，提高信贷人员工作积极性。一是要针对小企业贷款的经营和管理特点，构建区别于大银行大客户的激励约束机制，摒弃传统的对单笔、单户贷款追究责任的做法，综合考核小企业信贷人员所管理客户的整体回报情况。二是要制定公开、透明、量化的信贷人员薪酬激励办法，将小企业信贷人员的收入与业务量、效益和贷款质量等综合绩效指标挂钩，在保底工资的基础上，辅以奖金、车补、培训、旅游等激励手段，充分调动信贷人员的积极性。三是要完善小企业贷款的问责制度，在整体综合质量及回报考核的基础上，根据其特点制定贷款管理中相应的免责条款，保护小企业信贷人员的积极性。
5、建立高效的审批机制
6、优化人力资源配置
抽调一批业务能力强、综合素质高的“能兵强将”充配到中小企业信贷工作中，更好地服务中小企业客户。加强对信贷人员进行专业技术资格认定，建立竞聘上岗的激励机制，并通过组织形式多样的交流、培训，综合提高信贷人员整体服务水平和业务素质。
7、加强产品宣传，提高知名度
各银行要积极主动开展内容丰富、形式多样的营销、宣传活动。如在新闻媒体刊登介绍本行特色信贷产品信贷业务。派出人员进社区，宣传中小企业业务品种，通过向经营业主、企业高管人员、财务主管等进行产品宣传，提高中小企业业务产品知名度等。
陈杰打算把促销费用从原来的185万元提高到240万元，难度陡然上了一个台阶，他将就此同上司展开一次小小的谈判。
用客户说话
要在去年费用的基础上获得增长，促销资源申请的第一部分，就要总结上一年度的战况。
依据“2005年客户促销简评表”，陈杰简要陈述了促销不到位引发的市场问题，强调“客户需求”带来的压力。(表1)
“兰州家世界是我们区域最大的客户，销售额占兰州市场的1／4强，没有家世界的增长，就不能保证兰州市场1600万元的目标。2005年，我们在家世界30万元的常规促销费用缺乏冲击力，增长难度相当大。2006年，我们计划在家世界提高周末促销的频率，促销费用至少要增加到40万元。”
“……整个兰州市场尚有较大的增长空间，但无论是卖场还是经销商，都因为我们的促销投入过少而颇有怨言。要挖掘销量，我们至少需要140万元的促销投入。”
“……这样下来，我们需要比去年增加90万元的促销来刺激销售。”
用对手说话
市场总体增量无望，业绩要增长，就意味着与对手进行更加残酷的份额拼抢。因此在促销计划中，总结对手的促销情况非常必要。陈杰希望总监能够明白：促销对于甘青宁市场来说，不仅是促进销量的发展问题，更是“存亡”问题。
陈杰手头缺乏竞争对手详细的促销数据，因此他以案例方式评述对手促销对自己的不利影响。
“S是西宁的经销商，向二批供货时提供百赠十的优惠，对我们在西宁传统渠道的销售压力过大，本月已经有三个二级经销商没有要货了，而S上个月在西宁的发货量增加到了50吨。如果我们在西宁的促销力度不加大，恐怕会失去部分渠道和市场，尤其是部分二批。要彻底粉碎S在西宁市场拓展的计划，至少要在西宁增加30万元的促销投入来巩固我们的二线渠道。”
“……因此我们在甘青宁的促销投入不能低于240万元。”
用利润说话
“不要老是讲要投入，投入是为了产出，你老是问我要费用，那我问谁要利润呢”老总关心的显然是最重要的问题：没有利润，销量有再大的增加都是徒劳。这点陈杰也很清楚。
申请促销资源，少不了做促销预算，以增强上级对运作区域市场的信心，也能更清楚地表明促销对提升销量与利润的重要程度。预算最好详细到每个客户，并同上一年度比较。
陈杰的预算如下表，细化到了各个城市市场。(表2)
“只要促销到位，实现15％的净利润增长不成问题。现在的关键是没有促销就没有销量，没有销量的增加我们何谈利润的增加”
用销量说话
“给你240万元，你的促销就能到位”
老总的质问告诉陈，“必要性”和“结果”是两码事。要表明“结果”，最好的办法就是描述过程。促销计划最重要的部分是具体的促销方案，以及这些促销项目在整个年度计划中扮演的角色。
陈杰首先介绍了2006年的促销方针和主要项目。
“为实现‘突破重点，巩固周边’这一年度区域方针，我们将促销重点放在兰州、西宁两个城市，提高这两个城市的终端促销频率和力度，就能增加700万元的销售额。其他三个城市保持原有的促销频率和强度，通过改善促销效果促进新的增长。”
随后他向上级展示了总促销预算：(表3)
老总对他的介绍一脸茫然，但并没有要打断他的意思。陈杰开始详细介绍他的方案：
“第一个促销方案是面向兰州、西宁5家KA卖场的‘周末风暴’行动。11月份我们在家世界试点了现场烹饪促销，效果非常好。11月26日和27日，对A和B两款产品开展了现场烹饪活动，一共投入临时促销、促销台、展架、烹饪材料1500元，加上2天的活动、15天的堆头费和产品特价差价，一共是4076元。两款产品2天的销售额就超过了1．8万元。这两个产品确实是亏了，但现场烹饪活动带动了公司其他产品的销售，2天的销售额达到5．7万元，比前一周周末的销售增长近100％。未来一年，我准备持续在兰州、西宁的5家KA卖场开展‘周末风暴’。以家世界为例，每月只要增加4000元的促销投入，就能够增加6万的销售额。”
“……5家KA卖场，总共增加35万元(其他店面投人大于家世界)的周末促销费用，另投入10万元开展美食节和三八、五一社区活动，以提升品牌形象。我相信，这45万元的投入将为我们增加350万元的销售额。”
看到老总略感兴趣的表情，陈杰轻松了许多，开始继续介绍他的兰州、西宁周边市场的拓展计划。
总监的兴致更高了。趁热打铁，陈杰把促销计划的第四部分――促销执行和评估也作了简单介绍。
“……促销项目的考核已经加入各销售代表目标责任书的管理指标中了，执行不到位的将罚以现金。促销项目的最终以销售额来评估。”
用品牌说话
老总不温不火地点评，意味着陈的“预谋”没有完全“得逞”，但他并不想就此放弃――争取一点是一点!
“你的货铺不下去，怎么会有人知道呢说明还是你的工作有问题呀!”
品牌经理随即附和道“我看可以，现在我们低档产品的销售增长太缓慢了，西北的县级市场或许是个增长点。”