导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇保险公司全面预算管理体系，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
一、财产保险公司经营特点
财产保险是保险人对被保险人的财产及其有关利益，在发生保险责任范围内的灾害事故而遭受经济损失时给予补偿的保险。财产保险中所指的财产除了包括一切动产、不动产、固定的或流动的财产以及在制的或制成的有形财产外，还包括运费、预期利润、信用和责任等无形资产。因此，财产保险的范围很广泛，除了人身保险以外的各种保险，均可归为这一类。根据我国《保险法》第九十一条的规定：“财产保险业务，包括财产损失保险、责任保险、信用保险等保险业务”。
作为金融服务业，保险公司的经营既不同于一般制造业，也不同于银行业。保险公司的经营活动有自己的特点：
2.保险公司的资金流动方向是收入在先，支出在后，基本不需要垫付资金来支付成本和费用。
3.保险公司的资金运用不存在循环往复，周而复始的运动状况。保险事故发生后，保险公司给付赔款完毕，保险责任即终止。即便没有保险事故发生，保单到期保险责任同样终止。如果被保险人还想继续投保，必须重新缴纳保险费。
5.保险产品定价有一定的预测性。保险费率是保险产品的价格，费率主要依据以前年度的平均保险事故发生率、平均费用率的统计数据以及利率和资金运用收益率的预测来制定的。
二、实施全面预算管理对财产保险公司的意义
实施全面预算管理，可以说是提升财产保险公司经营管理水平的一个关键。通过全面预算管理，企业才能进行有效的战略规划、资源配置和经营管理。因此，从本质上来看，全面预算管理不仅仅是一种手段，它更是一种制度安排。财产保险公司引入全面预算管理制度将对其管理产生深远的意义。
1.实施全面预算管理有利于中资保险公司建立现代企业制度。
根据社会主义市场经济的体制框架，建立适应市场经济要求，产权明晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度，应从完善公司治理结构入手。保险业作为金融行业的一个分支，其现代企业制度的特征自然也离不开这一范畴。而全面预算管理则是与保险公司建立现代企业制度相适应的制度创新。
2.实施全面预算管理，有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合。
在市场经济规律中，能否广泛收集信息、把握信息，及时抓住机遇是企业驾驭市场、占领市场的关键。面对规模快速成长、改革不断深化强化、竞争日趋激烈的中国保险市场，各财险公司必须从自身实际出发，研究确立总体战略，选择差异化竞争战略，积极实施各领域职能战略，不断提升战略管理水平。因此需要通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机的结合，明确各自的责任及其努力方向，激励每个员工参与实现企业经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目标。
3.实施全面预算管理，有利于企业加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理水平。
当前，我国监管机关对于保险业的监管重点主要是市场行为和偿付能力两方面。2008年7月10日,保监会公布《保险公司偿付能力管理规定》,于2008年9月1日起实施。《规定》首次引入资本充足率概念,并对可能出现偿付危机的保险公司进行预警。2012年3月保监会的《2012年财产保险监管工作要点》中，明确指出将继续强化资本充足性的刚性约束，对偿付能力不足的公司、处于警戒区域的公司、核心资本金不符合法律规定的公司，坚决采取督促公司增加资本金、缩减业务规模、缩减费用等监管措施，切实防范资本杠杆率过高积累的风险，同时会同有关部门对偿付能力长期不足的公司研究退出市场的措施。可见监管部门对保险公司偿付能力的监管是越来越严格的。
二、财务管理职能总的来说，财务管理是一项综合性管理工作，与保险公司运营的各个方面都保持着紧密的联系，可分为战略财务管理和运营财务管理，战略财务管理主要强调其决策职能，运营财务管理主要侧重于计划和调控职能。
(一)财务决策职能财务管理作为保险公司全价值链管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基础上，统筹战略目标、管理控制、资源分配、绩效评价等，具有牵一发而动全身的核心作用，所以需要强调并完善财务管理的决策职能。战略财务管理强调的是财务决策职能，是为适应公司总体发展战略而筹集资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是在分析内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
因此，保险公司的财务管理工作应从更高的层面来看待其职能的发挥，更侧重于整体性、长期性发展的问题，要参与公司整体战略目标的设计，制定满足战略目标的各种财务配置方案，评价和比较各种方案的优劣，提供管理层决策后，保障最优方案在决策和执行中的统一。
(二)财务计划职能保险公司财务管理在履行决策职能的基础上，需要通过全面预算管理的手段来实现计划职能。全面预算管理精髓是战略、预算和绩效的高度整合，并使之形成闭环，成为密不可分的有机整体。根据发挥作用和实施计划职能的层级不同，全面预算可以分为战略预算、经营预算和财务预算。从战略层面看，全面预算需要突出对整体战略的支撑作用;从运营来看，全面预算需要层层分解，下达到公司内部各经济单位和部门，对各种财务和非财务资源进行计划、部署，有限的资源运用到有效的地方，统筹安排财务资源，严格投入产出的计划安排，对未来一定时期内现金流量、经营成果和财务状况进行预测。换句话说，就是在确定公司发展战略和分析内外经营环境的基础上，根据年度经营计划编制预算，统筹财务资源，优化资源配置，实现综合平衡，保障经营计划的落地。
三、财务管理不同模式存在的问题目前来看，保险公司财务管理主要为分权式和集权式两种模式，下面分别探讨各自存在的问题。
(一)财务分权模式存在的问题保险公司由于其经营基础是大数法则，需要在各地设置分支机构开展业务来分散风险、满足客户需求，所以传统保险公司大多采取的是总、分、中支、支等的多级组织机构模式。由于投入不足和重规模轻效益的传统思想的影响，为了推动业务的发展、调动分支机构的积极性和创造性、减轻总公司的决策压力，传统保险公司大多采用财务分权管理的模式，各分支机构逐级设立财务部门，负责本级机构的预算管理、费用报销、会计核算、税务管理等财务工作，虽然规模增速上有了明显效果，但是也带来了很多隐患，主要表现为：
(1)对财务管理的认识不足、定位不清、职能不明，导致财务管理与业务部门的目标难以达成一致、以效益为主的合力难以形成。日常工作中，存在财务管理仅仅是财务部门的事情的错误认识，一方面财务管理大多停留在费用报销、基础核算等工作上，忽视了对决策支持、成本控制和盈利预测，或者延续了行政报账式财务管理的思维，出现事事过财务、人人不把关的局面;另一方面，各级机构为了拓展业务，往往重规模轻质量，为了局部利益搞虚假保费收入、虚假赔款，甚至存在人为调节准备金、搞虚假利润的情况，经营风险日益加大。
(2)财务管理体系有待完善，包括财务预算体系、财务核算体系和资金管理体系的完整性不足、资产管理体系基础薄弱、财务报告与检查制度存在缺陷等，导致财务管理很难按照公司发展的价值链形成有机整体。全面预算管理体系不健全导致财务计划职能很难发挥，缺乏对经营计划的量化和指导，缺乏对筹资活动、投资活动、日常经营活动等有效的预测和控制，进而使得财务调控职能难以发挥，常常出现盲人骑瞎马的状况，资源配置存在盲目性，财务目标的实现也出现了靠天吃饭的不可控局面。
四、保险公司财务管理模式的建议
(一)财务管理模式选择的原则1.合法性。我国关于保险公司和财务管理的法律、法规有明确的要求，所以财务管理模式的选择必须以遵循各项法律、法规、制度、规范的要求为前提条件，保证其设计、组织、实施等方面的合法性、合规性。
2.权责对等。财务管理模式的设计要注意总公司和分支机构的责权划分、财务和业务的职责划分等，保证权责对等、职能作用充分发挥、目标有效落地
3.适应性。不同的保险公司，战略规划、组织架构、产品特点、市场情况、企业文化等都不尽相同，搭建财务管理体系时，不能盲目抄袭其他公司，要充分考虑自身实际情况进行设计。
4.效益性。保险公司设立的目的是价值最大化，规划财务管理模式时，必须考虑到成本、收入、利润等各方面的情况，以实现价值最大化，保证长期稳健发展。
财务管理往往是结合企业理财的活动，将最终的想要达到的结果实现的目的。财务管理同样也是企业理财活动的重要评价标准，在财务的目标管理过程，不仅仅和企业运行的特质有着直接的关联，同时和企业发展方向有着直接的关联，在企业财务的运行发展中，同样也是企业发展的重要动力。
一、保险公司保险财务管理体系模式
现阶段财务管理体系模式，在将企业最大化价值实现的同时，更加注重企业长远目标的发展。关于保险公司保险财务管理体系模式，主要有两种不同的模式。
（一）集权式财务管理模式
对于集权式财务管理模式而言，在企业的经济财务状况下，结合企业的发展，通过母公司进行判断，并对企业实际经营和企业预算进行控制，子公司存在部分的决策权。这一模式，在企业的发展中，企业有着核心主干的力量，而母公司可以对企业的发展方向进行统一性的调配，并实现统一目标的过程。这一模式更是实现了公司有限资金的有效调动，可以将企业价值充分发挥。对于母公司决策的制定过程，子公司有着执行的过程，将行政上的资金风险逐渐降低。但是这一模式的发展，往往将子公司的积极性逐渐降低，使得子公司不仅仅缺乏有效的创造性，同时也缺乏一定的灵动性。在母公司的决策过程，一旦存在偏差上的决策，将会殃及子公司，进而有着更大的经济损失。
（二）分权式财务管理模式
所谓的分权式财务管理模式，相对而言主要是做好企业管理决策的一种科学分割过程，母公司对正确发展方向进行确定，在子公司的发展中，对市场动态进行把握，进而将更大的企业价值创造。这一模式可以将母公司管理领导的压力逐渐降低，并做好子公司的有效发展。但是这一模式的发展，往往将母公司的一种财务调控逐渐削弱，以至于子公司发展中的风险难以及时的发现，并难以实现子公司领导的根本约束，企业内部的垄断将会逐步形成。
二、保险公司保险财务管理体系的创建和完善
现代化经济的发展，保险公司保险财务管理体系更要结合企业发展的目标，在发展运营阶段，实现现代化社会经济模式下的一种财务管理过程。关于保险公司保险财务管理体系的完善，就要做好经营管理理念的更新，将预算管理加强，做好成本的合理控制。
（一）更新经营理念
（二）加强全面预算管理和成本管理
当前保险公司保险财务管理体系的创建过程，就要结合国外的先进发展模式，在全面预算控制过程，注重成本的有效管理，将企业最大化的价值充分发挥，注重财务运行体系的不断完善和发展。在企业全面预算的控制过程，结合营业预算的过程，做好资本的预算和财务上的预算，对各个预算之间的联系进行分析，保证有着相对简单的关系。企业的发展，更要结合长期市场的一种发展过程，正确评估企业的生产能力，进而对企业资金的支出预算进行控制。关于企业全面预算的控制过程，做好企业的一种规划系统控制，实现企业成本的有效管理。而企业成本的管理过程，更要结合一定的高度，对国内外的先进经验及时的吸收，对资金优化资源资金进行保护，实现企业的自我发展过程。
总而言之，保险公司保险财务管理过程，就要将员工的综合素质能力不断加强，对企业领导者的风险意识进行培养，在企业内外市场发展动态的分析过程，健全财务管理的激励机制，并将预算的监督管理加强，做好预算的合理分析和评估，实现财务管理和经济发展的全面推动。
三、结语
总而言之，现代化社会的发展中，保险公司保险财务管理中同样也面临着各种各样的风险，而保险公司的财务控制和经营管理过程，更要不断的完善财务管理体系，将财务管理体系的作用充分发挥。关于财务管理体系的创建完善过程，更要做好员工素质的培养，对经营管理理念进行更新，将风险管理手段不断加强，实现保险公司利益的最大化获取，将保险公司的核心竞争力不断提升。
参考文献：
一、预算管理的优点
二、财产保险公司预算管理所存在的问题
财产保险公司的财产保险业务的保险期限只有1年，这种短期保险容易受到各种外在因素（如：人均GDP、国家宏观调控等）的影响，而使管理成本的不确定性和风险性，相较于普通企业更高；财产保险公司承保、理赔成本弹性空间小，管理太过，容易导致费用延后，与预算初衷不符；有些公司虽然实行了预算管理，但仍有顾虑，费用使用前多了预算前置审批、预算审核手续，事后多了预算评估的环节。这些因素，使得财产保险公司预算管理经常出现虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息，执行力度不足，走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力，难以激发员工热情。预算作用不明确，质疑其管理效果等现象，而使得管理流于形式，无法发挥其原有效应。
三、财产保险公司预算管理要点
预算管理已成为现代企业的一种重要管理工具。由于财产保险公司自身的特点，在应用这一管理手段时，首先要建立一套适合本企业的预算管理体系，其次要编制一套合理的指标体系和评价体系，以此保证公司战略目标的实现，实现公司利益最大化。
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（二）全面预算管理存在一定的道德风险。
（三）全面预算管理控制系统存在缺陷。
（四）全面预算管理评价体系不合理。
二、保险企业全面预算管理保障措施
通过以上的分析和论述可知，在保险企业全面预算管理中还存在很多问题，这些问题影响了保险企业的迅速发展，因此必须要采取一定的保障措施，积极发挥保险企业全面预算管理应有的作用，进而促进保险企业的可持续发展。为此，可以做到以下几点：
（一）提高保险企业对全面预算管理的认识。
全面预算管理是促进保险企业不断发展的有效动力，因此为了更好地将全面预算管理运用到保险企业中，必须加深对全面预算管理的认识，为此应该做到以下几点：第一，积极宣传全面预算管理的重要作用，同时对全面预算管理的重要内容进行解释，进而提高保险企业员工对全面预算管理的认识；第二，国外的一些保险企业全面预算管理获得了很大的成功，我们可以借鉴国外保险企业全面预算管理的成功经验，同时结合国内保险企业的实际情况，进而促进保险企业全面预算管理。
（二）加强对保险企业的成本预算管理。
对于保险企业来讲，其成本预算管理是企业管理非常重要的部分，也是全面预算管理的重要内容，因此为了进一步提高保险企业全面预算管理，必须加强对保险企业的成本预算管理，为此可以做到以下几点：第一，加强对业务收入预算和赔付成本预算的管理，收入和赔付是保险公司的重要控制内容，必须要深入分析收入预算和赔付支出预算产生巨大差距的原因；第二，在保险企业的日常运作中，运营成本和获取成本也是非常重要的预算部分，同样需要深入分析这些成本预算与实际预算产生差距的原因。
（三）进一步完善全面预算管理控制系统。
通过以上的分析和论述可知，保险企业全面预算管理控制系统还存在一定的缺陷，因此针对这些缺陷的原因和表现，可以采取一定的弥补措施，为此可以做到以下几个方面：第一，保险企业预算管理的调整，可以根据不同的情况进行调节，例如：某些部门的预算变动比较大，预算调整可以变为一个月一次；另外的部门可能预算变动比较小，预算的调整可以是一个季度一次；第二，对于预算管理中一些无法定量的因素，需要对这些因素进行深入分析，然后使得对其的预算与实际预算的差距逐渐变小；第三，整合各管理系统建立互相完全对接的数据系统，以保证数据一致性，为预算管控提供最准确数据。
（四）建立合理的全面预算管理考核体系。
对于保险企业来讲，保险的收入和赔付都是保险企业的重要组成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能够单纯地将保险收入作为员工考核的标准。为了保证对保险企业全面预算管理更好地考核，必须要建立合理的全面预算管理考核体系，为此可以做到以下几点：第一，针对不同部门的员工，制定不同的考核内容，使得不同部门的员工能够在各自的岗位上做出成绩；第二，应该从多个方面对员工进行考核，只有这样才能综合性地评价一个员工的表现，才能建立更加公平合理的全面预算管理体系。
财务预算管理是一种与企业整体战略方针相符合的现代企业管理模式，是企业管理工作的重要组成部分，它包括了对企业财务预算的一系列环节的管理和控制。财务预算管理是对企业财务方面的活动预算和管理，财产保险公司的财务预算管理具有与其他企业不同的特点，因此在执行预算管理时所采取的措施也与其他企业有所不同，由于目前财产保险公司的财务预算管理还存在一些问题，所以要不断完善财产预算管理工作还需要从各方面努力。
一、财产保险公司财务预算管理的特点
二、财产保险公司财务预算管理的现状
三、加强财务预算管理的必要性
（一）企业职能部门的协调要求
财产保险公司的传统管理模式一般是按照部门职能来划分管理模块，这样的管理方式下各部门的管理之间因职责不同而引起冲突无法得到很好的解决，企业的预算也无法落到实处。所以加强保险公司的财务预算管理有利于协调企业内部各职能部门，为企业的发展提供保障。
（二）各职能部门的发展要求
因为保险公司的预算是综合考虑各职能部门之间的平衡而制定出来的，所以每个职能部门的预算目标都符合公司的预算总目标要求，而公司总的预算目标自然是要以各职能部门达成各自的预算目标为基础。因此加强对财务预算的管理可以说是将企业各职能部门的目标进行了量化，能够使其在公司的整体目标引导下安排好本部门的活动，为公司的整体发展提供支持。
（三）企业内部控制的要求
由于企业的经营会受到外部环境、政策和企业发展阶段等因素的影响，即使在财务预算执行过程中，实际的预算实施情况必定会与预算方案有一定的偏差。在这种时候预算就要作为对照标准，让企业的经营决策者分析预算执行情况出现的偏差，以便根据预算指标及时调整企业的内部控制制度。
（四）企业绩效考核的要求
公司的绩效考核是激发员工的工作积极性的重要制度，在制定绩效考核指标时，企业预算具有非常重要的作用，它是企业的整体目标分解成一层层的战略目标的量化性指标，最终让每一个员工承担本岗位的职责。预算指标可以引导绩效考核指标的确定，并且具有标准性，根据预算执行情况来考评工作绩效，可以更加客观准确地反映员工的工作情况和对企业的贡献。
四、财产保险公司加强财务预算管理的措施
（一）健全财务预算管理体系
财产保险公司的财务预算是一项复杂的系统性工作，不能完全交由财务部门处理。在公司设置有专门预算管理体系的前提下，还可以设置专门的财务预算委员会。该委员会的成员应该由公司的主要经营者和负责人领导，由各部门的负责人组成，遵循权威性和全面代表性原则，将各部门的信息统一整合起来，增加预算的科学性，使预算具有可操作性。在各部门信息共享的条件下审批和编制预算方案，并监控预算实施情况，根据执行情况对预算进行实时调整，对公司发展的经营活动规划实施全过程的预算管理。比如说及时发现公司经营情况和预算的偏差，并分析其原因，根据原因调整预算方案；或者解决在预算执行过程中各职能部门之间的冲突和矛盾等。
（二）分解和细化财务预算指标
首先是以应分尽分为原则，公司的全面预算必须要分解为各职能部门预算或各经营机构预算，使各个预算执行单位都能明确本单位的工作目标；公司的年度预算要分解为季度预算，这样有利于各预算执行单位将其作为组织本单位经营活动的依据，最终实现年度预算目标。其次是以责任到人为原则，各个预算执行单位对预算指标进行分解，按照责任中心制执行预算。例如业务管理部门是以保费收入、保险种类、赔付率、手续费率为关键指标，在年度预算时，制定出各区域、各机构、各险种和各时期的不同执行标准。行政部门是以资产、行政费用和办公场所为关键指标，根据公司的年度总资产和总的行政费用来制定执行标准。人力资源部门是以职工总薪资和职工总人数为关键指标，根据公司年度预算的职工人数和薪资来制定合理配置的原则。
（三）完善财务预算的差异分析和考核
五、结语
财产保险公司的财务预算具有多样性、动态性和不确定性等特点，还存在预算管理、考核等各方面的问题，因此保险公司要完善财务预算的管理体系、分析制度和考核体系、规范预算编制的流程、提高财会人员的专业素质，有效加强财务预算管理，保证公司实现利润最大化。
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古语有云：“凡事预则立，不预则废”，在现代公司的管理实践中也是如此。公司在全面预算管理过程中应加强预算管控，强化预算执行，切实贯彻公司业务发展战略，合理匹配公司资源，减少无效成本费用支出，确保公司资源使用效率，并逐步建立起一整套有监督、考核与评价为一体的全面预算管理体系，以实现公司健康、快速的发展。
1财产保险公司全面预算管理中存在的主要问题
1.1公司战略不清晰，对公司全面预算管理缺乏导向性
部分财险公司在公司战略层面摇摆不定，缺乏量化的战略目标，缺乏清晰的业务方向、业务策略以及对应的实施路径，在这种环境下编制的全面预算是缺乏战略引导性、可持续性的，公司也会在全面预算编制与管理过程中迷失方向，很难抓住预算管理的重点，使得公司全面预算管理工作流于形式，严重影响公司长远发展及公司核心竞争力和公司价值的提升。
1.2全员参与度不高，预算管理部门之间缺乏有效沟通
1.3预算执行过程缺乏有效控制，预算执行偏差大
财险公司在预算编制时非常严格，但在执行预算时却又比较灵活，甚至在某种程度上存在很强的人文主义管理色彩，缺乏有效的预算过程管理和监控，使得公司预算编制与实际执行情况之间产生较大的预算执行偏差。
1.4全面预算管理体系有待进一步完善
目前，大多数财险公司在全面预算管理体系的搭建方面还不够健全，包括全面预算管理模式、全面预算管理工具、全面预算管理系统研发与系统优化等。财险公司应结合自身的长期战略总体规划，不断地更新与完善全面预算管理工具，优化全面预算管理系统，采取与全面预算管理相匹配的预算管理模式，进而提升公司全面预算管理水平，为实现公司长期战略目标助力。
2财产保险公司全面预算管理主要问题的解决措施
2.1做好公司长期战略规划，以公司战略为导向，编制全面预算
财险公司应当在充分考虑宏观经济金融形势、保险市场供需状况以及公司自身优势与劣势等诸多因素的前提下，做好公司战略层面的长远规划与总体布局，将公司的全面预算管理纳入公司总体战略规划中，积极研究、探索与公司长期战略规划相匹配的全面预算管理模式，科学合理的匹配资源投入，以公司战略为导向，有效指引公司开展全面预算管理工作。
2.2强化全面预算管理意识，提高公司员工参与预算编制工作的积极性
财险公司应当定期在公司内部开展全面预算管理培训工作，通过内部培训增强公司员工的全面预算管理意识，让每位员工深刻地感受到做好全面预算编制工作，对于实现公司总体战略目标具有十分重要的意义，同时与每位员工的切身利益也是紧密相连的，从而提高公司员工参与预算编制工作的主动性。
2.3强化预算执行力，加强公司全面预算过程管理
财险公司应建立全面预算执行过程中的动态管控与预警分析机制，实现全面预算管理的科学化、程序化管理，及时分析、修正预算执行偏差，纠正全面预算管理过程中存在的问题，加强预算执行力的管控，强调全面预算管理在公司内部管理中的权威性，确保公司总体战略目标和分项预算指标的达成。另外，财险公司应加强预算分类指导与管理，公司经营预算除了按照总公司、分公司以及三级机构管理级次建立分级预算以外，还应按照车险、财产险和意外险进行细分，组成产品线预算，实施预算过程管理。
2.4建立与完善全面预算管理体系
2.4.1建立全面预算管理组织(1)公司董事会和总裁办公会是公司全面预算管理的最高决策层。总公司企划部在决策机构的领导下，全面负责日常的预算管理工作，并结合公司的发展战略，遵循“上下结合、分级编制，逐级汇总、逐级审批”的原则，组织各分支机构编制下一年度经营预算方案，提交决策机构审议。(2)全面预算是由公司各部门及其分支机构负责执行实施的，切实组织实施公司的年度业务计划，规划财务预算。制订、组织并落实公司的年度业务计划，全面贯彻执行总公司对于全面预算管理的各项要求，及时调整业务战略，根据相应的市场情况控制费用成本，确保业务计划和业务年度目标的实现。
一、财险公司财务管理目标及模式分析
（一）财险公司财务管理的目标
我国财险公司财务管理的目标经历了从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化到企业价值最大化的演变过程，其中追求价值最大化已成为现代保险业财务管理目标。从物的层面看，财险公司价值最大化不是其账面资产的总价值，而是全部财产的市场价值，它有利于一级法人管理模式的各财险公司总分支机构统筹安排长短期经营规划，合理选择资金资本投资方案以科学制定股利分配政策等。从人的层面看，企业价值最大化的财务管理目标能有效改善保险公司与员工的关系，充分调动各岗位职工的工作能动性与创造性。
（二）财险公司财务管理模式分析
我国财险公司主要存在“集权式”和“分权式”两种财务管理模式。
1.“集权式”财务管理模式。“集权式”财务管理模式是指企业的各种经济财务决策需上报给母公司并由其进行决策，母公司控制企业的经营与预算，子公司必须严格执行各项决策并只拥有一部分的决策权。在这种财务管理模式下，母公司统一决策并统一调配发展方向，下属子公司必须执行，从而能更有效地调动公司的有限资金，降低公司的风险、行政资本和资源，创造出更大的企业价值。但是这种模式会挫伤子公司的积极性、灵动性与创造性，并且在母公司决策出现偏差时会波及到所有的子公司，最终造成巨大的损失。
2.“分权式”财务管理模式。“分权式”财务管理模式将企业的管理与决策进行适当划分，母公司只确定一个正确的整体方向。这种财务管理模式有利于子公司充分发挥灵活性，能及时准确的把握市场动态以快速决策，从而创造更大的企业价值。但是，这种模式在一定程度上削弱了母公司的财务调控职能，很难统一协调指挥以形成一致意见，往往造成难以及时发现子公司面临的重大风险。
二、财险公司财务管理工作中存在的主要问题
（一）会计操作不规范
（二）预算方式缺乏实效
我国大部分财险公司尚未建立完善的预算管理体系，有些财险企业虽然建立了预算体系却没有建立专门的预算管理部门。并且，由于保险业层级建设的复杂性，难以在各层级与部门之间展开预算管理理念，从而导致部门之间协调不顺畅、信息传递效率低下，甚至存在各部门之间为了争夺预算资金产生很多矛盾，使得预算管理难以有效的贯彻实施。
（三）信息管理系统比较滞后
当前我国大多数财险公司没有建立成功的电子商务，没有充分运用银行电子支付系统，现有各营业网点之间以及上下级之间尚未形成网络化管理，从而不能实现信息与数据的有效共享。有些基层财险公司的业务处理与财务处理没有实现标准化与系统化的电子处理程序，导致存在业务、收付费、记账、统计与分保等环节信息的重复录入、数据人为调节，从而不能适应保险市场激烈的竞争环境。
（四）尚未形成完善的资金管理系统
当前国内财险公司尚未形成有效地资金调配、使用与运用系统，单位各机构之间、上下级之间缺乏科学的资金管理和调控手段，缺乏有效的资金收付控制制度，并且对各网点及各级公司日常需要的业务周转资金缺乏科学的界定，从而降低了资金的使用效率，增加了资金的管理成本。
三、构建科学、完善的财产保险公司财务管理体系
针对当前我国财产保险公司财务管理中存在的上述问题，笔者认为应当从转变观念、完善考核评价机制、强化员工素质和风险管理手段等方面出发，从而构建科学、健全的财险公司财务管理体系，促进其竞争实力的增强。
（一）树立现代化的经营管理理念
（二）强化员工素质，形成全员理财格局
（三）强化公司的风险管理手段
财产保险公司应当从自身实际情况出发，对其经营管理过程中涉及的常见风险进行充分的识别分析，从而进行风险的整合与管控。
1.有效管控承保风险。财险公司全面风险管理的基本目标是追求风险和收益的动态平衡，即在公司可容忍和承受的风险状态下获取相对稳定的收益。因此，财险公司应当设置科学的风险管理平台，对企业面临的各险种尤其是主要险种的平均费率、折扣率、标的均保费、签单保费实收率、险种搭配、保额限额等方面进行认真分析，并据此建立主要经营指标的风险预警制度，制定科学合理的核保政策和差异化的核保规定，从而实现对承保风险的动态监控。
2.严格管理赔付出口。赔款支出是保险公司最大的经营成本，财险机构可以通过三个方面严格控制出口：一是降低人为道德风险，公司应选聘有资格的理赔工作人员并进行定期的岗位轮换，不断强化对理赔职业道德和技能的教育培训，提高查勘定损和理算核赔人员的责任心以降低人为道德风险。二是降低自然风险，财险公司要加强对自然灾害与意外事故等风险的预防措施，从而有效减少保险标的事故发生率及损失。三是降低理赔过程风险，财险公司要不断完善并贯彻落实双人查勘制度、第一现场查勘制度、医疗专家审核赔案制度、大额疑难赔案调查回访制度、理赔人员约束制度和理赔业务分析制度，从提高制度执行力上有效堵塞理赔漏洞，真正达到查勘、定损、定责准确无误的工作要求。
3.充分有效的利用分保技术。伴随保险业快速的发展，保险市场面临着更复杂的风险。财产保险公司应当充分有效的运用法定、协议、临分、企财险超赔、巨灾超赔等分保方法和政策，从而科学地转嫁风险，促进公司各级机构的良性运作，扩大自身业务的承保能力和影响力以切实提高经营业绩。
（四）利用EVA分析法完善财险公司的评价考核机制
一方面，财险公司应将EVA指标合理分配到各业务单元，并以指标完成情况作为衡量各业务单元真实业绩的依据，从而将企业资金真正投入到创造价值的机构与业务中，实现规模扩大与提高效益的有机结合。另一方面，财险公司可以运用“EVA中心法”和“EVA驱动因素法”两种方式对部门进行单独的业绩评估，从而强化部门经理最大化其直接可控的业务价值的能力。此外，财险公司还应建立基于EVA的薪酬激励计划，从而实现在给具有高业绩的管理者提供奖励的同时能有效削减管理者从事短期行为的动机。
四、结论
随着国内财产保险主体的迅速增多，保险市场的竞争日趋激烈，因此，各财产保险公司必须转变经营管理理念，强化员工的综合素质和风险理财意识，不断强化风险管理手段以有效识别、分析与控制风险，不断提升自身的品牌价值，最终实现公司价值的最大化，并增强自身的综合竞争实力。
[1]代慧芳.对保险公司财务管理的思考[J].经营管理者.2012（07）.
关键词保险业财务风险风险控制
进入改革开放以来，我国经济快速的增长，保险业更是得到了突飞猛进的发展，然而作为经营风险的行业，面对激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境，保险业也遇到了各方面的风险和危机，而在这些风险危机中，财务风险的影响尤其突出，由于对财务风险疏于防范和监督控制体系的不健全，而引发的失败例子数不胜数。97年以来日本日产、东帮、第百、千代田、协荣等生命保险公司也接连倒闭，这些无不在提醒着我们财务风险管理对保险业的重要性。
一、我国保险业财务风险管理的现状
1.会计操作不规范
2.内部控制、监督机制存在缺陷
在控制活动方面，财务风险管理工作要有内部控制机制作保障，而保险公司的内部控制机制并没有起到很好的互相牵制的作用。保险公司过于侧重财务报告的信息质量控制及在审计中的应用，未对财务风险控制活动进行全面、系统的设计和应用。在内部监督方面，保险公司虽然已经建立风险管理、监察审计部对公司财务风险进行控制监督，但由于公司在信息与沟通方面存在许多重大问题，从而造成一定程度上保险公司的内部监督作用不够，未形成全面的财务风险管理监督机制，遇到问题不能得到妥善解决，造成财务风险管理失控。
3.预算管理缺乏有效性
二、我国保险业财务风险管理问题的对策
1.强化财务制度建设
保险公司应结合自身实际制定完善的内部财务管理制度，不能盲目地照搬照抄，只能借鉴吸收，不能简单模仿，既要遵循国家统一规定，又要充分考虑到保险业收支的特殊性，制定合理的收益费用分配制度，并始终如一的贯彻执行，实现制度科学化，效益最大化。此外，保险业在会计人员选择上要有更高的标准，结合自身企业的实际业务情况制定一些业务的具体执行操作方法，制定惩罚制度，预防会计人员处理业务的随意性，尽量避免错误判断。
2.完善对保险公司内部控制、监督机制的设计
3.健全预算控制体系
设置预算管理委员会作为开展预算管理工作的最高权力机构，由总部领导为主要负责人，编制预算大纲，审核各分支机构和职能部门的年度预算，审核由于特殊情况需要调整的预算方案，协调预算执行中出现的问题，组织对预算完成情况的分析与考核等。预算的执行与监督。一是建立分支机构和职能部门定期报送预算执行情况及分析报告制度。二是借助健全的会计信息系统对预算的执行进行跟踪监控。预算的分析与评估。定期召开预算管理委员会、分支机构和职能部门负责人参加的预算执行情况分析会，对预算执行中的各种差异认真分析，制定针对性的改进措施。
保险公司在一个国家的经济发展中已经具有了举足轻重的作用，随着经济环境的越来越复杂多变，保险公司想要获得发展的唯一途径就是更好的实现对财务风险的管理。因此，本文根据我国保险业实际情况提出的几条改进策略具有一定的现实意义。