这些年，整个寿险行业都在为转型发展寻找新的突破口与增长点，艰难求索起起落落，泰康却逆势而行，保持了相对持续稳健向上的发展节奏。
尤其对比2023年整个寿险行业固然在负债端保费增速比前两年疫情防控期间有所回升，但在资产端形势严峻，情况令人担忧。
如今的寿险业正遭遇严峻挑战，发展模式的变革已经到了刻不容缓的关键时刻：必须找到一条新的路，必须从模仿式创新进入自主创新的时代。
与同业相比，泰康展现出完全不同的发展状况：
泰康人寿大个险新单价值同比实现正增长，内含价值创历史新高。泰康幸福有约客户超过20万人，泰康之家实现20园连锁经营，保险和医养业务实现协同发展。
这样的行业背景下，陈东升此文的刊出，以之在复盘泰康“新寿险”发展之路基础上给出的对当下寿险商业模式的思考，对探索增长模式转型，实现高质量发展的寿险行业来说，应该更有现实意义。
但也由此引出笔者的几个疑问：
到底什么是新寿险？“新”体现在什么地方？为什么会是泰康做出来了？1996年成立的泰康，纵然位列“寿险老六家”之一，但跟老大哥国寿和1988年成立的平安相比，积累相对不足，何以形成如今一骑绝尘之姿？
当然，身为观察者我们更关心的还有，这一模式商业之外的逻辑、视野与可借鉴性。或许，其中正蕴含着行业高质量发展的转型密码。
泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升
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-InsuranceToday-
先回答：什么是新寿险？
先立再破，非追求标新立异
而是回答了商业模式创新的本质
泰康的创新探索与实践，将传统的虚拟保险业务延伸到实体的医养康宁服务领域，实际上在传统寿险的“负债端”和“投资端”二维结构中，加入了医养康宁的“服务端”。“支付+服务+投资”三端协同，构建了新寿险。
如是可以看出，传统保险产品本质上是一纸合同，保险公司根据保险合同兑付或履约后，与客户的关系即终止，乃虚拟的金融支付。而泰康看似简单的商业模式创新：是将以“幸福有约”为核心的保险产品与“泰康之家”医养实体结合，将保险支付端和医养等服务端连接起来的闭环。
实质上这改变了保险产品的形态，让保险脱“虚”向“实”。实体化的保险产品，也改变了保险公司与客户间低频的弱关系，变成了互相可接触、可体验和可感知的高频度服务关系。
这种实体化的保险产品重新定义了行业属性，这就是泰康最大的创新。
这位早年曾以世界500强为模板评选国内500强企业，立志做一个中国的世界500企业的传奇人物，对商业模式有着敏锐的商业感知力和相对系统的思维。对于更多的中小险企而言，这是鱼与渔的关系。
商业模式是企业创造价值并获得利润的逻辑框架。优秀的商业模式不仅可以使企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，而且在动荡的市场环境下保持韧性增长，实现持续盈利的动力引擎。
在保险行业，商业模式创新对保险企业的发展同样重要。纵览复业四十余年，国内寿险行业的创新大概可划分为三：
其一，早年拓荒时代，销售为王，谁占据了最有利的销售渠道，谁就是时代的王者。这归功于友邦将代理人制度带回大陆市场。
可以看出泰康模式并没有近年呼声极高的各色眼花缭乱的高科技壁垒，但为何取得了巨大的成功？这或许可以从陈东升对创新的理解中看到答案。
他曾在公开场合表示，创新是商业永续的必然途径，但创新不是标新立异，作为一个企业家，推动创新一定是带来效率，一定是能够方便客户，否则创新是没有生命力的。而他对商业创新的理解是6个字：安心、便捷、实惠。
如是可理解泰康新寿险的创新过程和这一模式当下蓬勃的生命力：
基于对中国人口老龄化趋势的深刻洞察——2007年探索布局养老产业——2012年打造首个对接养老社区的大额年金产品计划“幸福有约”——同期自建自运营的高品质养老社区泰康之家奠基——逐步升级保险+医养+投资，最终实现“长寿、健康、富足”3个闭环的保险+服务，将保险从虚拟支付业务延伸到实体的医养康宁服务领域，新模式成型。
此模式下，到2023年底，泰康已在全国完成34个城市39家高品质、大规模、候鸟连锁的医养融合养老社区布局，其中20家已经投入运营，全国五大医学中心也在陆续落地。
幸福有约保单销售从2012年的300单增长到4.6万单，新单价值贡献占比超过1/3，幸福有约客户从零开始突破20万人，健康财富规划师队伍超过1.5万人。
如今回看这表面貌似没有太多壁垒的模式，在其不断的坚守下和迭代下，实则已是一条宽阔的护城河，不仅有力支撑了泰康近几年的稳定健康发展，更成为泰康穿越传统寿险周期的稳固基石。
联想寿险行业过去多年的种种沉疴，如销售误导口碑差、人海战术低端化、产品同质内卷化……再回味“安心、便捷、实惠”的创新本质六字，是否明了，泰康模式对创新的“新”之一字的理解。
大道至简，真正的创新并非乱花迷眼而是真正的解决问题，是大规模的应用、是提升整个行业乃至社会的效率。
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那么新寿险到底解决了什么问题？
从两端到三端，破解销售难留存难系列沉疴
最终改变了传统寿险数百年商业模型
真正走向服务化
如果说上述商业模式创新展示的是这些年泰康做了什么，那么对更多的企业而言，更重要的是实战术的层面，就是泰康如何分析市场，规避教训，以及采取什么方法实现自身的发展。
泰康商业模式的成功，不仅仅因为抓住了消费者需求，将传统寿险从“负债端”和“投资端”二维结构，升维加入了医养康宁“服务端”的“支付+服务+投资”三端协同，构建了新寿险的商业模式，更在于从实操上解决了困扰行业多年的保险产品虚拟、低频的销售和队伍的留存等难题。
众所周知，保险产品具有虚拟性、射幸性，客户触点少、互动频率低，销售难度大。泰康通过将保险产品与实体场景对接，提升了人们对保险的现实感知和服务体验，从而在很大程度上有效解决了产品销售的难题。
更因此促成泰康HWP代理人新职业的诞生，不仅解决了往昔代理人管理中的不可能三角，增加其收入，提升代理人的留存率，确保队伍的稳定性，更是将代理人推上更高的社会地位，引领行业代理人精英化转型。
这一创新的一大背景，来自陈东升的全球视野，令之有效规避了传统寿险在美国寿险市场由鼎盛到式微的教训——
作为全球最大的人身险市场，美国目前已形成传统寿险、年金和健康险三足鼎立的格局。但传统寿险产品保费收入占比持续下滑，由1950年的76%，降低到2010年左右的18%，最近10年才稍有提升到25%左右。
同时，寿险公司在美国个人退休金市场和商业意外及健康险市场所占份额也持续下降。在商业意外及健康险市场方面，2021年寿险公司仅占16%，健康险公司则占84%；在个人退休金市场，到2022年寿险公司所占份额仅为5%，主要被共同基金、证券和信托公司瓜分。
美国最大的寿险公司相对于其他金融服务机构的市值份额比率也从1985年的40%下降到2005年的17%，到2020年更是仅剩9%。
陈东升分析认为，美国寿险业式微最核心的原因，就是没有足够重视人口结构与需求变化，放弃了在传统寿险及健康险上的优势，错失了健康险市场，又在竞争中丢掉了养老金市场。而美国健康险公司主动对接了人口老龄化带来的医疗健康的需求，逐步整合医疗服务资源，形成了“保险支付+健康服务”的创新商业模式。
以史为鉴可以知兴替。正是基于长寿时代人们对于健康、养老与财富需求的深刻洞察，基于“服务即产品”的理念升维，泰康将医养康宁作为寿险主业与核心竞争力，以“长寿、健康、富足”3个闭环，实现了虚拟产品的现实化、场景化、体验化，在承接长寿时代医养康宁支付需求的同时，还给人们带来了真真切切的保障服务体验，从而形成了寿险业在金融业的比较优势。
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最后一问
为什么会是泰康？
战略定力、长期主义、企业家精神
都对也都不全对
透视泰康商业模式，人们可以看到其如今的高光辉煌，看到其过往历史的坚守和摹刻，送上诸如战略定力、长期主义甚至企业家精神等褒词，上述词语似乎常见各色报道，为何是泰康做成了，或者说率先做出来了？
对战略定力、长期主义甚至企业家精神的坚定说易行难，难又难在什么地方？对这一问题的刨根或比分析泰康之业绩更有意义。这些闪光点，到底体现在什么地方？
首先是战略定力。
众所周知，避免战略摇摆、保持战略定力，是企业实现战略目标的关键，但道理都明白，真正做到却十分困难。
战略定力的保持首先取决于决策者的认知格局与企业家精神。
作为国内著名经济学家董辅礽的学生，这位经济学博士有着不错的理论素养，他曾表示，如果没有创办企业，他应该会成为一名不错的经济学家。而纵览其过往创办企业的履历，也确实集中展现了这位连续成功创业者的经济学者的视野，以及这种对趋势的洞悉把握。如无论是创办拍卖行，还是创办寿险公司，大举布局康养生态圈的过往，都是将自身放入大历史潮流下、放入中国国情下和从未来对现在的审视中的战略选择。
这一点也集中体现在其《长寿时代》《战略思维》著作中颇富理性和框架感的对老龄化社会的判断和对企业管理方面，如果顺着这一背景看陈东升创办企业的过程，也更像是一位经济学者假设、论证、调研经济模型的过程。这一点极为难得，尤其是在他那一代企业家中，独树一帜。更重要的还有，企业家那种需天生具备的冒险、创新和战略坚守的精神底色，这不可复制。
具体到这一次新寿险的提出，其不仅分析了我国寿险业高质量转型面临的三重挑战：
一是负债端创新不足，同质化竞争加剧。首先是产品的同质化。产品同质化的背后是客户的同质化，再就是销售队伍和经营模式的同质化。
二是投资端面临宏观逻辑变化带来的不确定性和投资收益下降的挑战。目前市场上无风险利率持续下行，权益市场向上趋势并不明朗，投资收益下降。
三是人口老龄化加速、长寿时代即将来临，将对整个社会结构带来根本影响。长寿时代的本质就是百岁人生时代来临，人人带病长期生存。健康、养老成为最大的挑战，也是最大的民生。
也剖析了美国人身险行业发展的经验与教训，提出美国寿险业式微最核心的原因：是没有足够重视人口结构与需求变化，放弃了在传统寿险及健康险上的优势，错失了健康险市场，又在竞争中丢掉了养老金市场。
因此，面对人口老龄化加速、长寿时代呼啸而来的趋势，中国寿险业的高质量发展，一定要抓住人们长寿化带来的健康与财富的原生需求，创造新的商业模式，把医养康宁作为寿险的主业与核心竞争力，形成寿险业在金融业的比较优势推动寿险业的长期稳定发展。
加之陈东升“这不是一个商业问题，而是一个社会问题”的浓厚家国情怀，和“商业向善，以人为本、造福社会”的企业及企业家的社会责任，即可理解泰康的商业蓝图和新寿险的初衷。
其次是持续的创新，以及快速试错、纠错和执行。
透视泰康的成长之路，新寿险的价值意义在于改变了传统寿险资产负债表的底层结构和逻辑，构建了新资产负债框架，可以说是找到寿险公司在医养康宁领域与其他产业竞争的最大护城河，寿险公司也借此找到了建立与其他金融业竞争比较优势的路径。
笔者相信这个持续创新的过程，并非一蹴而就，必然自始至终贯穿着坚守创新的勇气和韧性。并且，可以想见，这个过程中也必然贯穿了快速试错、敢于自我颠覆的及时纠错，以及目标措施快速落地的执行。
如当年社区养老试错之后坚定走大规模高品质养老社区的重资产道路，机构快速扩张后坚定转向大个险和价值经营……犯错误并不可怕，重要的是是否有纠错能力和执行能力，这方面泰康如今的成绩诉说了一切，令之在危机中洞见并抓住机会，在创新中找到发展路径，从而拥有抗逆周期成长的能力。
还表现在团队的长期稳定，保障了执行的力度。
内外勤队伍的稳定是泰康战略成功的又一主要因素。几乎少见泰康高管离职的传闻，环看泰康管委会几乎都是陈东升多年班底，悉心培养之。这极为难得。这也从另一面看到了这家企业的稳定，进而也保障了战略贯彻理解和执行力度。
反观近些年，寿险行业的销售人力从接近1000万迅速下滑到不到300万，对行业的冲击可想而知。但泰康的销售人力保持了相对稳定，这种内外勤的极大稳定，也从根本上回答了最后之问：为什么是它？
综上，纵览泰康27年，结合陈东升这篇开年之作，可以看到：
泰康已经从一家传统的人寿保险公司逐步转向大健康生态体系下的新寿险商业模式，从模仿者到了被别人模仿，在成就自身世界500强企业体量的同时，不仅为这个行业输出自主式原创创新，解决了困扰行业多年的沉疴，也为转型中的诸多机构留下了一个有着明晰理论基础的系统化的解决方案。