在美国人看来，日本企业家参加谈判的作风是十分独特的：制定决
策慢条斯理，实现决策雷厉。这前后180度的大转弯，往往使得他
们的西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加
接力赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批
人接替了他们。新来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围
绕同样的问题与对方从头开始谈判。
同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续
进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这
种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，
抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作
出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了4周时
间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情
报和人员的要求。事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷
入困境。反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。
关于日本人的慢条斯理，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断犹
看作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方
法取得了成功，这一点却是无法否认的。
学家彼得德鲁克作过一些分析。首先，日本人对制定决策的着眼点
和美国人不同。在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却
把重点放在明确问题和解释问题上。
在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件;日
本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。该日本
公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什
么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的问题是：我们必须改变
自己企业的方向吗直到最后确实认为改变原来的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。
其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，
力求在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定
决策前，并不提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论
得以充分进行，直至取得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪
些地方受到欢迎，在哪些地方遭到反对，企业领导人了如指掌。他
这一部分人，而又无损于决策的完整性。
一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变
策办，因为预定的决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的
情况。等到大家都同意，决策也许已经过时了。
费尔的决策
洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)，不是由政府经营。
贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公
司总裁将近20年之内，作了四大决策。
政策，自食失败之果;也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造
力而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其
服务。费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡
量服务的程度。把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公
司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得
适当的收益。
费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的自由企业进行无
拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是公众管制。费尔把有效的
公众管制，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另
一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。
费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活
力的观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。
费尔在本世纪20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之
所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔
公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电
话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大
中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。
李维公司：点纱成金
做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公
司成功的市场决策。李维公司的创始人李维施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。
19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州了金矿，掀起了淘金热。
这给李维施特劳斯点纱成金造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧
金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭
帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维施特劳斯忙迎上去问：你
要帆布搭帐蓬吗那工人却回答说：我们这需要的不是帐篷，而是
淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。
李维深受启发，当即请裁缝给那位淘金者做了一条帆布裤子。这就
是世界上第一条工装裤。
如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装levis牛仔服。为了满足
市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为了拓
展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提
出了你们穿李维的牛仔裤，是要价钱底、样式好，还是合身的问题。调查结果表明，多数首是要合身。
于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行全身实验，一种颜色的
裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和45种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出
五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公
司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市
场实际销售量只差1%～30%，基本做到了产销统一。
李维公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售
部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个