2020至2022年，餐饮行业遭遇了史无前例的危机。然而，疫情阴霾褪去后，行业并未如期迎来“报复性回暖”，反而在2023年出现了“闭店潮”。
进入2024年，餐饮赛道依旧云波诡谲。宏观层面，仅2024年上半年，全国餐饮企业吊销注销量达100万家以上，已逼近23年全年的总数。
不过，品牌的悲欢似乎并不相通——餐饮赛道业务和融资“双冷”的形势下，依有企业交出靓丽答卷。
前有瑞幸依靠连续创新，用“爆品”交出亮眼财报；后有茉莉奶白、跳海等新锐玩家依靠创新的定位与模式获得资本青睐。究其原因，还是这些品牌牢牢把握住了产品创新环节，深耕餐饮的“第一性”——好吃。
科尔尼产品创新的金字塔包括“创新战略、创新组织、创新生命周期管理、创新评估考核”四大环节，我们将在下文结合海内外先进实践逐一展开，希望能为读者带来启发。
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创新战略
创新投入——代表创新对企业的重要性
对创新的投入代表了创新在企业内部的战略地位，高投入往往意味着是“创新驱动型企业”。在消费品行业，不同行业创新预算高低不尽相同。以企业R&D费用占收入的比例为核心指标，可以看到：
快消品行业（包括乳品、休闲零食、个护日化等）注重内生创新，创新投入较高，领先值可达2%以上。
现制咖啡茶饮行业由于需响应市场快速迭代的需求，创新投入最高，瑞幸/喜茶等领先企业可达3%以上。
餐饮行业（包括快餐、火锅等）由于大量借力供应商进行原料端研发，创新的自有投入相对较低，但也持续在提升，领先企业达到约0.1%。
创新分类——精细化制定创新策略、分配预算，达到最佳投产比
在消费品行业中，创新往往分为商业化、渐进式、突破式的创新；创新预算通常根据企业的特征分配在这三类典型的创新模式，企业需要首先考虑如何投入以取得高投入产出比和差异化竞争力。
商业化创新：如食品的新包装、新形式、新营销概念等，此类创新所需的研发投入较少或基本不需要研发投入。
渐进式创新：如食品的新风味、新配方等，此类创新需要一定的研发尝试，对应<3个月的研发周期，研发投入中等。
突破式创新：如食品的重大工艺升级、市场“人无我有”的全新产品，此类创新需要较长的工艺改进和产品研发周期，但可形成爆品或护城河。
不同行业往往也表现出典型的差异性“创新组合”，例如：
高新技术行业：华为作为高新技术类企业，以引领行业蝶变的突破式创新求得生存，因此突破式创新投入占比60%，其次是渐进式创新30%，商业化创新仅仅10%。
零食行业：山姆作为当今最领先的“创新驱动的零售企业”，投资占比最高的是商业化创新（60%），注重消费者感知的新鲜度，同时通过开放式创新合作寻求渐进式创新机会。
餐饮行业：对于餐饮企业，以肯德基为例，通常以LTO（全国季节性新品）的渐进式创新为主（70%），并机会性地寻求突破式创新，同时为突破式创新建立特别的研发周期管理机制（例如，不设置研发周期时限）。
对于领先的餐饮企业，基础研究方向包括基础原料、生产工艺、口味调味、量化评价、保鲜技术等。
日本的食品企业在基础研究上独树一帜，例如预制菜大王日冷食品就通过科学量化的食品感官评定和冷冻防腐技术研究形成了包括“正宗炒饭”、“炸牛肉丸”等大单品竞争力，炒饭更是蝉联20年品类销售额第一；在研发投入方面，日冷打造了专业的食品研发中心，重金投入全套电子舌、电子鼻、GCMS等专业分析仪器，来支持数据化、科学化、标准化的基础研究。
另一家日本调味品巨头味之素长期围绕“氨基酸”这一基础原料展开基础研究，这一举措不仅使之成为了调味品龙头，更通过ABF薄膜的成功研发实现了其在生物医药和半导体行业的跨界多元化发展，在半导体行业细分市场取得垄断地位，孵化出企业的第二增长曲线，帮助其在日本经济低迷阶段成功穿越周期。
三类创新模式在企业中往往需要适配不同的组织、机制和绩效考核机制，才能层层落实创新目标。
在创新组织方面，商业化和渐进式创新往往采用与产品线深度融合的组织设置或内部分工。例如肯德基、瑞幸等企业均按产品线划分研发人员形成有协力的研发小组。
而突破式创新则需要更为集中的基础研究团队。例如喜茶研发体系内部搭建的“原料研究中心”，日冷食品研发组织中专门的“先进科学技术组”。
在创新团队/人员的绩效考核上，三类创新的考核重点各不相同：商业化创新往往能快速面向市场，因此重点考核对品牌生意影响（如销售增量）；
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创新组织(内部)
虽然大部分企业都设有类似“创新研发部”的组织，但创新从来不是单个部门可以完成的职能，而是需要市场洞察、产品研发、品牌宣传、供应链、渠道运营，乃至外部供应商等，多个部门和角色持续性地推动。
为提升创新效率、解决跨部门卡点，领先企业通常会定义一个组织来负责创新项目端到端的管理。
“研”主导：即产品研发部门作为新品的主导方。
此类企业通常行业竞争较为激烈，消费者对产品创新的要求较高，新品对销售的拉动作用明显（高峰期新品销售占比可达到~50%）。相应地，创新难度也更高，需要专业化支持——因此形成了研发部门主导、采销部门配合的组织模式。典型案例为新式茶饮连锁企业。
此类企业的产品特性比较特殊，供应商提供的产品即为“readytouse”的形式，创新主要体现在“选品”环节，因此通常由采购部门主导。这类做法在餐饮企业中比较少见，部分火锅企业采用此类模式（菜品仅需粗加工）；跨行业的典型案例为商超零售企业。
“销”主导：即市场营销部门作为新品的主导方。
此类企业通常行业格局相对稳定，产品以“微”创新为主，新品兼具带来销售增量（通常新品销售占比~10%）和提升消费者新鲜感的作用。因此，由市场部门主导可以更好地与销售目标达成、营销活动开展等职能协同管理。典型案例为西式连锁快餐企业。
跨部门协同机制——团队“从轻到重”，有三种不同模式
在确定主导部门后，企业仍需设置一套部门间定期的沟通协同和争议解决机制。从领先企业实践中，我们观察到一系列做法——按变革程度“由轻到重”，包括人员配对、跨部门定期会议、新品组织整合等。
人员配对，对口高效合作：如某领先的西式连锁快餐企业，将市场营销部门按产品品类分为小团队，负责产品的上新与产品策略。同时，研发部门也按同样的方式进行团队人员分组。因此，新品开发时，市场与研发部门同事能够一一对应，及时进行灵感沟通和进度拉齐，促进高效合作。
定期会议，促进部门协作：如部分领先企业设定了双周/每月的跨部门定期新品会议，邀请品牌总经理，以及供应链、市场、研发、餐厅运营等职能的主管，甚至部分区域代表，共同对新品的重要节点（如：新品立项、新品测试、新品上市、新品汰换）进行决策和推进，促进部门间意见的统一。
设置部门，开展专项管理：如某领先的西式连锁快餐企业，设置了专门的新品管理部门，并划分新品洞察（虚线对接集团市场洞察部门）、新品研发、新品商业化（虚线对接供应链部门）、新品运营团队（虚线对接门店运营部门）的细分团队，从而围绕新品的全生命周期进行专业化管理。
区域新品创新——根据区域需求和企业能力，共有三种模式
除了全国性的新品外，部分餐饮企业也会推出一定比例的区域性新品。根据产品工艺复杂度和区域性程度不同，共有三种区域新品开发的管理模式。
总部包揽模式：由总部负责新品洞察、研发和落地的全流程。适合区域口味需求较低、产品工艺较为统一的新品，总部可以统筹资源、创新效率更高。
总部统筹模式：由区域根据自身的一线洞察提出新品提案，总部在评估提案的可行性、商业价值之后，派驻总部的研发人员或交由区域研发人员进行研发，最终审批后落地。此类模式适合具有一定区域口味需求，且区域产品具有全国推广潜力的餐饮企业。
区域自治模式：由区域负责新品洞察、研发和落地的全流程。适合高度区域化的餐饮企业，即依赖区域特定原料供应或独特口味的新品，此类模式需要充足的区域开发人员在当地研发，资源投入较高。
但值得注意的是，区域新品开发并非必需。在进行区域上新决策时，需要考虑风险和回报的平衡。潜在回报可能包括销售增长、消费者新鲜感提升等，而潜在风险包括原料消化风险、管理复杂度提升、食品安全风险等。
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创新组织（外部）
开放式创新的定义和价值——捕捉市场趋势，提高研发产出
但随着餐饮行业消费者需求的多元化、产品迭代的白热化，企业完全依赖自身研发的投入产出越来越低，也有越来越多的餐饮企业开始积极拥抱开放式创新。
例如，某餐饮企业邀请供应商的核心技术人员入驻研发中心，增加产品共同研发的沟通频率。又如，某餐饮企业与高校合作研究食品保鲜方案。再如，某新式茶饮企业将烘焙甜点类食品全部外包，通过供应商定期送样、内部选品的方式快速完成上新迭代，自身则专注核心产品的研发。
通过引入开放式创新，企业有效地提升了研发水平，并能及时获取市场最新的产品和技术信息，大大提高了企业研发投资的回报比。
开放式创新的成功要素——构建细分网络，促进分级激励
构建专有和开放的伙伴网络：寻找创新伙伴是开放式创新的第一步，领先企业通常会构建企业的专有网络和开放网络，搭建清晰的对外开放流程。
专有网络主要由与企业联系紧密的核心供应商、核心客户、技术联盟、数据伙伴以及高校研究所等组成。通过与专有网络伙伴的技术交流乃至人员互派，企业可以有效地获得新技术、新想法，并加速产品的研发落地。
建立伙伴的分级和激励机制：对合作伙伴进行分级并提供不同的激励机制，有利于提升合作伙伴的创新积极性，增加开放式创新网络的活跃度。
以某领先西式连锁快餐的供应商创新网络为例，其将供应商分为核心和非核心两类。
对于核心供应商，餐饮企业会共享下一年的产品上新计划，企业的创新团队和供应商的工艺专家在关键时期会组成联合团队驻场工作，接触核心的产品创新内容；而对于非核心供应商，则以日常合作交流为主，择机发布需求，寻找创新合作机会。
相应的激励机制也不同——对非核心的中小型供应商，通常用创新预算分摊的方式支付研发投入；而对于核心的大型供应商，通常承诺最小采购量，以覆盖研发投入，并以长期大批量的采购来激励供应商。
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创新生命周期
端到端的创新生命周期管理包括创意洞察、新品规划、新品开发与测试（小试、中试）、大生产、上市等多环节流程，餐饮企业需要通过体系化的机制与实战方法，确保每个环节有产出、高质量、高效率。
创意洞察环节
新品规划环节
领先的餐饮企业往往于新品委员会共同决定产品上新频率和分品类的上新规划，针对周期性上新的季节性新品（属于渐进式创新），营销提前9-12个月即会确定产品的规划和概念，留足提前量，并由研发、供应链、门店营运等部门共同根据产品难度确认排期，形成全年上新日历。
为了确保规划的推进完成，通常会设置项目经理作为新品项目的端到端负责人，监督新品项目进展情况，同时在产品严重延期时，负责出具应急方案。
新品测试环节（多轮次）
新品（或样品）开发出来后，新品测试是产品是否能够面向消费者的关键把关环节，通常包括内部测试（内部测评小组）和外部测试（消费者测试及专家测试）两种形式：
内部测试：样品开发初期的测试以内部测试为主，领先企业往往在公司内部组成有消费者样本代表性的专业测评组。
例如，盐津铺子内部形成的21人专业测评小组，其中成员年龄、地域、性别按消费者画像分布，并经过味觉敏感测试确保具备测评专业度。山姆则将内部员工通过年龄、地域等标签进行分组，对新品进行多轮次的测试。
外部测试：除了较为常规的多轮次外部消费者抽样测试，以百胜为代表的部分领先企业还会针对部分新品开展外部专家的专业感官评审会，并设置有明确的口味量化标准，来确保新品在各区域的量产产品口味一致、符合初始需求预期；日本食品企业日冷则辅以专业的定量测评工具（电子舌、电子鼻）等，对产品提出更高的要求。
是否需要进行外部专家评审以及采用专业评审设备，企业可以根据投资预算以及产品线复杂度情况综合考虑。
流程差异化管理
突破式创新：以百胜为例，长线上新的突破式创新产品，在原型开发阶段往往不设时限，给予更大的自由发展度，但需要增加区域测试环节对新原料、新工艺等进行验证和纠偏，避免大生产后更大的市场风险。
渐进式创新：而对于季节性上新的渐进式创新产品，百胜则根据提前的营销规划设定1-3个月的开发/测试期限，并免除区域测试环节保障更高的上新效率。
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创新评估与考核
创新评价
企业在创新过程中需要定期进行成果的评价，确保创新的预期成果能够达成、创新方向能够服务于战略目标。有效的创新评估包括两个维度——“创新数量”和”创新质量”。
“创新数量”：这一维度说明了企业当前是否创新出足够多的新品：对于典型的餐饮企业，可以计算每个月以及全年整体的【新品SKU数量】以及【新品SKU数量占比=新品SKU数量/总菜单SKU数量】两个指标作为创新数量的衡量，对于新品的定义可以根据各企业情况而定。对于餐饮行业的领先创新水平企业，【新品SKU数量占比】可达10%，即菜单上每10个产品就有一个是新品。
“创新质量”：这一维度说明了企业创新出的新品是否能够真正带来价值：对于典型的餐饮企业，可以计算每个月以及全年整体的【新品销售额占比=新品销售额/总销售额】以及【单个新品销售贡献值=新品销售额占比/新品SKU数量占比】，对于餐饮行业的领先创新水平企业，【新品SKU销售额占比】可达10-15%，即有10-15%的餐饮门店销售额是来自于新品。
阶段性地进行创新评估能够直接用于整个商品池的进出管理，当新品上市后持续表现出的“创新质量”不佳，则积极地开展菜单SKU的调整/汰换决策。
创新考核与激励
考核对象上，基本只考核研发团队和产品团队，诸多需要在各环节对创新进行业务支持的关联部门并不纳入考核/激励范围。
考核指标上，大多是达标性的“负向指标”，只有目标没达成的减分，缺乏“正向激励”，设计的考核指标也较为单一，或区分度不大。
考核策略上，项目经理权责利不匹配，这个关键角色应当牵头整个项目的推动，但是没有给到实际的权力，也没有高驱动性的激励。
要走出创新考核的这些瓶颈，科尔尼从考核方式、考核对象、考核力度、考核指标四大维度为餐饮企业定制“创新考核的一体化解决方案”。
考核对象：除了研发团队以及产品团队的创新项目核心成员的精准激励，在创新上态度积极的企业还广泛激励参与及协同的其他部门成员（供应链团队、质量团队等）并将创新指标挂钩到企业高管（如事业部总经理）；
更为关键的是，对于项目经理，作为牵头推进整个创新流程的关键角色，需要选派兼具项目管理和产品管理经验的产品人，并通过规则与机制授予其充分的“权责利”，这才有可能让整个创新流程中的各个参与方拧成一股绳。
激励力度：行业领先实践在激励力度的选择上由浅到重存在多种选择——分类来看，“稳健派”对研发核心成员精准激励，“积极派”广泛激励参与及协同的所有成员并且采用重大成果奖金、股权激励等重量级的正向激励手段，而最为激进派则对几乎所有创新参与人实施高奖高压、新品赛马，这种方式往往适用于产品迭代极快或期待短期获得创新突破的企业。
例如喜茶/瑞幸为首的创业型企业，它们采取最为激进的“重赏+重罚”的考核激励模式，瑞幸在研发小组之间展开“赛马机制”——同一课题两组PK，奖励出品快/超前完成新品销售KPI的研发小组，淘汰失败小组，奖励包括直接的奖金和加速跳级晋升，对创新团队成员激励效果极大。
此外，还需要适当引入创新的“过程指标”，对创新参与成员自身职能的专精性提出要求，尤其针对创新周期长、成果不确定性强的突破式创新类产品。
例如，肯德基/瑞幸等领先企业通常会对研发产品过会率、高质量产品库充足率等过程指标进行考核，确保研发人员的产出及时得到反馈。
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回顾与展望
结合丰富的案例，从创新战略到评估考核，我们提炼了餐饮企业在产品创新时需要思考的要点。
1.创新战略：在足够充分的基础研究之上，企业需要明确配置“商业化创新”、“渐进式创新”与“突破式创新”的三类创新，并相应配备合适的组织机制、产品生命周期管理与绩效考核机制。目前，餐饮行业研发投入普遍处于较低水准，率先发力研发的企业有望在新形势下占得先机。
2.创新组织：内部组织层面，根据企业发展阶段和所售产品特性，决定“研采销”谁来牵头研发，并强调各环节的统一领导与协作，适当加入区域创新。外部组织层面，一方面要建立专有和开放的合作伙伴网络，聚拢资源；另一方面要做好伙伴的分级和激励，激发效率。
4.创新评估与考核：根据考核策略，需要打造考核对象、方式与指标相互适应的体系，尤其要给产品经理对等的权责利，才能众志成城，做出脱颖而出的产品。行业普遍的做法还是以正向激励的绩效达标模式为主，而瑞幸、喜茶等高奖高压的“激进派”表现出的极强创新力，或许也是行业未来的发展方向之一。
当然，产品创新只是科尔尼餐饮行业全视角创新框架的一个环节。一个完整的餐饮创新体系应当包括“顶层设计、中流砥柱、内功心法”三大层级，分别介绍如下。
首先，顶层设计：主要指商业模式层面的创新，举几个典型的例子。
1.借力增长：从自营到开放加盟，以更好地利用社会资源。典型案例为海底捞、奈雪等。
2.场景转换：出海拓展、外卖转型、全时运营等，以丰富消费场景覆盖。典型案例为出海较积极的现制饮品企业，如蜜雪冰城、瑞幸、霸王茶姬等。
3.能力输出：将内部能力外部化，利用协同效应为第三方客户提供能力支持，比如餐饮供应链平台。典型案例为蜀海等。
其次，中流砥柱：乃是餐饮行业的运营核心，包括产品创新和渠道创新等。1.产品创新：主要包括健康营养、国潮时尚、跨界混合等，从各类消费者的细分需求推出真正具有创新意义的产品。典型案例为霸王茶姬、瑞幸、茉莉奶白等。
2.渠道创新：近场化的社区门店、小型化的档口店、卫星店、夜市摊位等，在高效利用空间的同时，使得单店模型的经济性得到极大改善。典型案例为肯德基、南城香等。
最后，内功心法：主要针对企业的内部运营。不只是为了降本增效，更为了增强创新活力，主要包括供应链创新、组织重构、数智化转型等。
1.供应链创新：主要包括垂直整合等，借助产业链的能力提高商业壁垒，降本增效的同时提高创新效率。典型案例为海底捞。
2.组织重构：主要包括敏捷团队等，根据企业发展需要灵活调整团队架构，快速适应新形势与变化。典型案例为乐凯撒。
3.数智化转型：主要包括菜单管理数字化等，针对前中后台数据统一管理，深入洞察消费者行为并提升运营效率。典型案例为老乡鸡。
展望未来，曾经颠扑不破的餐饮模式将受到巨大挑战——无论是依靠低加盟门槛快速提升规模，打造网红噱头“占领朋友圈”，还是重金营销、引流控评，抑或一成不变对老字号“啃老”，其生存空间都将被大幅挤压。
不过，危与机总是相伴而生。当下的餐饮赛道既是过时供给的出清期，也是快速发展的窗口期——2024年上半年，除了约100万家餐饮企业吊销注销外，也有130多万家新增注册。关乎人们日常生活的万亿级别餐饮赛道，永远不缺机会。
如何在新一轮大浪淘沙的“洗牌”中矗立不倒乃至脱颖而出？我们的观点是，回归餐饮行业的初心，练好基本功：围绕产品创新，做出好吃的产品——不仅是有“性价比”的好吃，更是有“质价比”的好吃。
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