在学校管理结构中，中层处于承上启下的位置，是学校发展的中坚力量，也是落实国家政策和学校办学理念的重要载体。中层岗位的存在是学校管理职能分工日益精细化、专业化和科学化的体现，也是现代学校治理体系中必不可少的组成要素和结构支撑。如果把学校比作一个人，中层就是学校的腰，只有腰直了，学校的头才能抬得高，身体才能平衡，脚才能走得实。就学校发展而言，一旦学校的办学方向对了，规划做好了，接下来就看中层了。因此，“赢在中层”几乎成为学校管理的共识。
准确定位重新认识中层岗位的价值
解决中层发展困境是学校发展的当务之急，是激发学校办学活力，促进学校更有效落实国家教育方针政策，深入推进教育改革创新的关键之举。造成中层干部发展困境的因素很多，但最重要的还是对中层岗位在学校管理中的价值认识不够，定位不准。无论是在目前有关中层干部的研究成果中，还是在大部分学校管理者的眼中，中层岗位的存在价值主要是适应学校管理职能分工的需要，是为了更好地执行学校决策，完成规定的任务，也就是说，基本上都是把中层看成一个做事的岗位，而忽略了岗位中的人及其需要。中层作为学校管理结构中的一个承上启下的环节，必须成为培育未来校长和检验未来校长素质的重要阶梯。因此，对于中层干部队伍建设来说，首要的就是重新认识中层岗位的价值，它不仅仅是为了分工、为了做事或者把事情做得更好，更重要的是要把中层岗位看成一个人成长的平台，让中层干部在这个岗位上得到磨炼，包括情感、意志、能力和品格，从而成长为更为出色的管理者，这样才能更好地体现学校中层岗位的管理价值和人的主体性，才能更好地理解这个岗位中人和事的关系，从而解放中层、激励中层、发展中层，让每一个平凡的人做不平凡的事。
用人所长调动中层干部的主体价值
中层问题从根本上来说是人的问题。目前，许多学校的中层干部都是在实践中因为专业能力突出而被委以重任的，本身是否有意愿参与管理、是否有能力从事管理并没有经过规范的考察和选拔。这个看似简化的用人程序不仅在思想层面反映出了学校对中层岗位的重要性和价值认识不够，也给中层干部的使用和培养留下了不少后患。因此，要化解中层危机，改革用人制度，选好人是第一步，只有把那些愿意为学校服务、渴望在管理上有所作为的人选出来，人和岗位的关系才能理顺。选好人的前提是要打破目前行政任命的方式，把中层变成有吸引力和竞争力的岗位，让更多有意愿、有能力的教师参与竞争，而不是靠说服动员，更不能意气用事，任人唯亲。要设法把中层纳入学校管理和决策系统中去，体现其在学校发展中的重要作用；要在工作绩效评价系统中充分体现中层的贡献，体现岗位在服务个体成长中的价值。
尺有所短，寸有所长。选好人以后就要考虑如何用对人，让合适的人做合适的事，把每个人的优势发挥出来，让他们干自己最擅长的事情，这样才能有助于他们摆脱平庸，减少倦怠。当平凡的人都能做出不平凡的事，中层执行力问题自然会迎刃而解。“用人所长”也更容易让每个人做出成效，从而体验到自身工作的价值感和成就感，更容易从繁琐的管理工作中找到快乐。中层对组织的使命感和责任感大多来自他们所感受到的自身对于组织发展的作用和贡献。
赋权增能满足中层干部的成长需要
中层的尴尬主要在于两头挤压，对上是校长办学理念和主张的坚定贯彻者，必须忠实履行对校长的承诺，确保执行不走样；对下是部门的领导者，负责解释和传达学校各项工作要求，设定工作目标、流程和预期成果，组织资源，带领并督促教师实施。既要当运动员，又要当裁判，因而很容易成为教师的对立面，易受“夹板气”。中层干部的“权能”非常有限，在教师眼里“说了不算”是中层面临的又一尴尬。校长要充分理解他们的处境，学会简政放权，做到“用人不疑”，大胆放手，不能什么事情都要请示汇报由校长“拍板定案”，而是根据每个人的能力大小进行合理赋权，让他们有更大自主决策的空间，发挥自身的主体性和能动性，充分施展他们的才能和创造性，从而表现出作为团队领导者的威信和自信。
无论是中层的领导力还是未来发展，都非常需要中层干部有过硬的专业能力和适应变革的创新能力，必须走在团队成员的前面，发挥示范引领作用，否则即便是在其位也很难谋其政，毕竟中层是教育改革和教育政策到教育现场的“最后一公里”，需要足够精准的政策理解能力和操作能力。“你专业还不如我，凭什么指导我”是中层管理之痛。要解决这一痛点，就需要把中层从繁琐的杂事中解放出来，让他们有闲暇去学习，去提高自身的专业能力。
（作者系北京师范大学教育学部教授、博士生导师）
学校中层干部是连接校级领导与基层教师的纽带和桥梁，是实现学校高效运转和优化学校内部管理的重要保证。