2021年1月，百度宣布正式组建一家智能汽车公司，以整车制造商的身份进军汽车行业。新公司独立于母公司体系，保持自主运营，吉利控股集团为其战略投资人和战略合作伙伴；同年3月，该公司正式注册成立，起名为集度，百度和吉利股比为55:45，由夏一平出任CEO。
从世俗意义上的出身来看，国内互联网科技巨头加上头部自主车企，这样的组合无疑印证了处在新旧能源交替的变革当口，造车已经升级为另一场更为内卷的战争。
而对于夏一平来说，历史的车轮转了一圈，从汽车行业到共享单车，再回到智能汽车，兜兜转转了几年，自己又一脚踩进了风口。
在加入集度之前，夏一平更广为人知的身份是摩拜单车联合创始人、CTO。再往前溯，他曾在福特、FCA等传统车企负责智能网联业务。从夏一平过往的全部经历来看，似乎可以理解李彦宏为何如此笃定，夏一平就是一家新造车公司CEO的不二人选——懂车、懂互联网、懂技术、有创业经验，既不缺乏创业热情，也不偏激冒进。
离开摩拜的三年里，夏一平曾经历过一段碎片化的投资生涯，同时也经历了深刻的反思。试图从大量的描述历史与战争的书里，总结出经验，复盘过去自己在摩拜做得不好的地方。
夏一平慢慢确认了一件事情：从团队管理到企业文化，创业和打仗有很多共性。员工要有强决策权，还要讲究利他主义精神。“要打仗，老大一定要先跳进海里把桥搭好，再让兄弟们冲过去。”以及永远不放弃尝试，“摩拜早期走得非常不顺利，但我们从来没有放弃过”。
比如鼓励汽车产品经理团队代替专业机构去做用户调研。“把他们派出去自己做，每个人聊1000个用户”。从坐办公室、穿西装打领带，到拿着手机扫街，这是夏一平在摩拜学到的最重要的互联网精神，“直面用户才能获得最直接的反馈，比坐在家里想、找别人做用户调研，要高效很多”。
创业数年，经手的热钱无数，如今虽背靠“大树”，但夏一平还是习惯把一分钱掰成两半花。更重要的是，面对这场旷日持久的战争，他意识到，商业是人构成的战场，“最重要的还是人对了，团队是最大的宝藏和财富。人不对，再多的钱也没有用。”
只是和创立摩拜相比，如今的这场新造车战争，复杂程度和难度呈指数级攀升，要想在这场竞争中存活下去，需要拿出极具竞争力的产品，而不只是技术与商业模式的创新，并且，需要构建持续的竞争力。
他感叹，“从0到1造一款车出来，只是冰山一角。”进入造车2.0阶段，夏一平要面对更加庞杂的事务，比如协调产能、测试验证、理顺供应链、搭建销售网络……这些造车后续的事远比造车本身更复杂。这些才是隐匿在海平面下，真正令人“畏惧”的冰山全貌。“冰山下的事情，没有一件轻松”。如果不出意外，集度首款概念车将在2022年4月亮相，并在2023年量产交付。
2021年，接受媒体采访时，夏一平曾表示，希望集度首款车型可以在吉利杭州湾工厂生产。如今，这件冰山下的事总算落停了。夏一平向未来汽车日报独家确认，集度首款车将由吉利杭州湾工厂制造。
不论是当年接到胡玮炜邀请，毫不犹豫北上加入摩拜。还是面对被收购的创业结局，坚决地投出“反对票”，我们都在夏一平身上看到了更多感性的东西。“纯理性看，可以赚一笔钱，但把一家公司从0-1做起来，还是有感情的。”而对于此刻的夏一平来说，让高阶自动驾驶技术在家用车上应用，是最值得幻想和期待的事。
以下是夏一平与未来汽车日报的对话：
1
命中注定去造车
A：在摩拜的三年非常累，离开后想休息一会儿。我们家在上海，做摩拜的三年基本都在北京，离开家太久了。
在中国，早期投资还是比较难的，我在摩拜创业过程中积累的经验，也并非能全部适用在别人身上。所以我投资，不是为了投资而投资，而是想参与到这些行业，给自己找一个方向，思考下一步该做什么。
Q：做投资期间，都在看哪些行业？
比如长津湖战役中，遇到敌情，我方有一个小分队直接杀过去了，不需要请示，决策力很强。而不是马上要打仗了，还要逐级请示才可以开战。这给我的启发是，员工也要有强决策权。我希望他们可以在需要的时候寻求我的帮助，让我为他们解决遇到的问题，我是希望成就他们的，我们公司很强调利他主义的文化。
Q：最后如何决定造车的？
A：任旭阳（百度首席顾问，百度早期创业元老，现任百度资本董事长）先找到我的，如果是一家AI医药公司先找到我，或许我就去医药行业了。我最近在看一本书，里面讲世界是随机的，还是不随机的。看似随机的事情，其实是命中注定的。随机事件也是机遇，抓住它就行了。这与我加入造车阵营很像。
Q：任旭阳是怎么找到你的？
A：旭阳是通过身边朋友联系到我的。第一次找到我是2020年11月底，后来又聊了两三次。当时，我还完全不知道百度要造车。
之后，我和Robin见了面，探讨了未来智能汽车发展所需具备的核心能力，百度是不是具备这样的能力，我们甚至还讨论过百度应不应该造车，当然他那时也没有告诉我百度要造车这件事。我们大概聊了两方面的事情，首先是未来的汽车，特别是到了无人驾驶时代，终极之战还是生态之争。第二，我们聊到为什么现在比较适合做造车这件事情。如果我们把新能源汽车作为燃油车往电动车方向变革的电气化过程，我觉得下一个竞争阶段比拼的就是智能化。
直到2020年12月底，我再次见到旭阳，他问我愿不愿意到新成立的公司担任CEO？我对智能汽车行业是充满激情的，便顺应了自己的初心，几乎没有犹豫就答应了。我甚至都没同步给我太太，我相信她一定会支持我的。
Q：当时还有别的职业选项吗？
A：从摩拜出来之后，很多公司找过我。但有了摩拜这段创业经历后，我挺想做一些对社会有影响力的事情。
我不是职业经理人出身。对于我而言，做一件事，首先自己要非常热爱、有初心，如果没有动力，我觉得我肯定做不好。另外，我自己也非常喜欢和欣赏对社会有比较大影响力的公司。
当旭阳问我是否愿意做CEO的时候，我对自己还是很有信心，为什么不尝试一下呢？就像当年胡玮炜叫我去做摩拜单车一样。
Q：外界对百度造车还是有一些质疑的，有些人认为百度Apollo技术很早就出来了，但一直没量产。你会觉得这是一件非常有挑战的事情吗？
A：我们在摩拜创业的早期，家人都会质疑，“为什么要做共享单车，放在街上不就被偷了吗”，甚至早期招人的时候，也会被应聘者质疑不靠谱。摩拜早期走得非常不顺利，但我们从来没有放弃过。
把技术量产化是一件有挑战的事情。但有挑战的地方，才有机遇。Apollo和集度有不同的使命，解决不同的问题。Apollo的路线是验证无人化自动驾驶能力和解决商业化的问题；而集度则是面向量产和C端，以高阶自动驾驶产品体验为目标，对Apollo的高阶自动驾驶能力进行重新集成和开发验证，将高阶自动驾驶体验输出给用户。Apollo技术能力已经很强，把这个能力在用户端实现，是集度的核心竞争力。它值得我们去想象、去追求，大家做这件事情是有意义的。
Q：实现量产需要对百度Apollo技术做哪些调整？
A：百度Apollo追求的是全无人驾驶，量产乘用车相当于在方向盘后面还有个“安全员”，两者追求的安全等级是不一样的。百度Apollo是最高配置，应用到量产车上就需要裁减，看哪些功能是对用户最重要的，如何把它实现、且体验要好，在这个范围内，硬件配置应该是怎样的。量产化其实是在功能、成本和最终实现之间，寻求一个平衡。
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更难的是冰山下的事
A：我没有立刻去思考要做什么车型，但在2021年3月2日之前，我和百度团队就开始讨论产品了。当时有一点，我很确定，就是得先招个设计师，把我们想要的产品画出来。从2月开始，我陆续接触了几个设计师。
Q：设计师到位后，还需要补齐哪些方面？
A：我曾经画过三个圆，把品牌、产品、设计，衔接起来。品牌传达的理念，和产品传达的品牌的感觉，以及设计，一定是一体的。这三个岗位，也是我最早招的。
虽然我是CTO出身，但我对设计、品牌要求还挺高的。我一直在想，我不是简简单单地找一个设计师，随便造个车贴个logo上去，我希望能真正地打造一个品牌。
产品定义是研发的上游，我再慢慢搭建研发团队。先把这件事做起来，我再同步思考，要造一款怎样的车。
Q：雷军官宣造车后，第一件事是去各大车企取经，你有这样做过吗？
A：我毕竟之前就在汽车公司工作过，所以还算熟悉，对于不熟悉的事情，就靠聊天、面试来弥补。进入2021年3月以后，我一个月面试了超过200人，有时候会从早上9点面到晚上9点，连饭也顾不上吃，就是面试或与人聊天。
Q：汽车机器人这个点子是什么时候想到的？
A：在集度成立第一天就想过。当一辆车具备很强大的自动驾驶能力、语音能力和智能化能力，它本质上就是一个机器人。
A：总得有人做“第一个吃螃蟹的人”。机器人是产品的理念，但不是说我真的要做一个像擎天柱、大黄蜂一样的机器人。至少说，我们整个产品的理念给人的感觉，跟传统汽车是不太一样的。
汽车3.0时代的产品，它的代表性和特征是什么？我认为就是要以高阶自动驾驶能力为基础，而机器人最典型的能力是自己能走，这可以把我们和别人（的产品）区分开来。
Q：集度首款车2023年就要量产了。但高阶的L5自动驾驶，明年肯定是不可能实现的。怎样去和用户解释，集度设计的是汽车机器人，但又不能完全实现，即不能在生活中应用？
A：非常高阶不是指L5，而是相对于现在的市场，我们能做到的相对领先的技术输出和产品体验。
在软件方面，我们首款车第一个版本已经可以做到：在城市内，用户使用导航时，车辆识别到红灯可以自动停下来；导航要求左转，车子会自己开到左转道（即根据地图导航实现自动驾驶）。这比用户仅在高速路上使用辅助驾驶，场景的复杂程度高很多。
所以，在产品上市之时，用户就可以直接获得我们主要的产品能力，包括高阶自动驾驶体验，而不是后期通过OTA升级后才能获得，同时我们的产品还具备持续迭代能力。
Q：也就是说还没有对标的产品。
A：说没有，有点太骄傲了。但我还是有信心，能够把这款产品打造成标杆型的智能汽车产品。
过去，很多汽车公司的零部件、智能化系统都会找外部供应商研发，没有太多AI能力是放在车里面的，包括语音识别能力、robotaxi能力。
这是因为在robotaxi在所强调的安全性等级下，对算力要求非常高，而这种算力在汽车领域，以目前的量产芯片来看，是没有组合能达到他们的要求的。要做到量产，就要考虑成本、功能实现等因素。
过去很多AI技术只能跑在云端，现在我们做了本地化部署，很多AI问题也迎刃而解，很大程度上提升了用户在车内的体验。
A：我现在还是专注于自己做的事情。他们都非常好，同时我也非常有信心把集度的产品做好，在自动驾驶领域，百度的技术实力还是数一数二的。
Q：首款车的目标用户是怎样的？
Q：Apollo无人车成本价要48万元，你们怎么定价？
Q：集度的研发节奏为什么这么快？
A：因为是油泥模型（整车研发）和SIMUCar（软件研发）两条路同时开跑。
而现在，在整车开发的过程中，我们就已同步开始做软件的研发和验证，等整车开发到一定程度的时候，软件的成熟度也会越来越好，将自动驾驶能力的验证提前，也意味着更安全。这也是为什么，我们能在产品上市的时候，就直接给用户带来高阶自动驾驶体验的原因，因为很多的能力和功能都提前的开发和验证了。
Q：同时做这么多事儿，哪件事你觉得最困难？
A：软件开发层面的困难，有挑战但是还是能够扛住的。前一阵子，有朋友和我感慨，“造车这件事，外行看都感觉很难”。但在我看来，把车从无到有造出来，只是冰山显露在海平面上面的部分。在海水下面，包括工厂、产能协调、供应链管理、建销售渠道、交付中心，这些事情的复杂度甚至超过了研发汽车本身。
Q：“冰山下的事情”，哪一件最难？
A：都很难，造车就没有轻松的。连选logo都很难，我们设计了500多个logo，从设计出来，到挨个拿到车上去看、去试，同时还要考虑在不同场景的使用，我们还在内部找了一帮90后的员工，听听他们的意见。
Q：“冰山下的事情”都开始行动了吗？
A：2021年，我的重心主要是搭建汽车研发团队。今年的重心就放在后台，包括刚才讲的所有事情。
现在集度的首款车临近制造了，制造、供应链管理自然是重头戏。这一两年汽车的供应链很紧张，我们也在提前规划，甚至有些零部件需要提前备货、提前下订单。开店也是一样，大家都在选址开店，可选的地方越来越少，必须要前置地做一些工作。
Q：2021年以来，缺芯缺电池是汽车圈的常态，你是怎么解决的？
A：目前会做一些预防性工作，毕竟首款车2023年才上市。但缺芯不只影响量产，有时候还会影响试验零部件。在一些特定的芯片上，我有一个团队专门负责盯货，每天更新最新情况，比如某个零部件A样差三颗芯片，他们就会到处去找。目前来看，电池对我们2023年上市的车型来说，供应情况应该不会比今年差。
3
抠门的CEO
Q：造车是一桩烧钱的生意，但集度背后有百度和吉利两大“不差钱”的股东。你会担心资金问题吗？
A：造车太花钱了。在集度内部，大家都知道我很抠，一分钱掰成两半用。我的原则是，必须花的钱再多也花；没必要花的钱，哪怕一分钱我也不花。
比如很多公司会花钱找专业机构去做用户调研，集度不会。我有那么多产品经理，把他们派出去自己做，每个人聊1000个用户。这才是把产品做好的不二门道。
我在摩拜学到的最重要的互联网精神就是“不要脸”。在摩拜共享单车上线的第一天，我要拿着App到街上到处找人安利，请安装一个我们的App吧。
之前都是坐办公室、穿西装打领带的人，刚开始肯定有些不好意思，但后来就开始上瘾了，当你直面用户的时候，在用户装App的过程中，你可以观察到对方的操作过程，会出现哪些问题。这是最高效、直接的反馈，比坐在家里想、找别人做用户调研，要高效很多。
Q：集度目前融资了7亿美元，都花在了哪里？
A：主要还是首款车的研发。
Q：这两轮融资还是之前的两大股东，百度和吉利的投资。此前你曾说“5年投入500亿”，后续的钱哪里来？会有新投资者进入吗？
A：还没想到后面的事情，但500亿的规模肯定会有。
Q：李斌说，造车门槛200亿，如今你亲自去做造车这件事，对这个数额有切身感受吗？
A：我觉得第一款车造出来，到上市，且卖得稍微好一点，起码得小100亿元。汽车还是比较重资产运行的行业。
Q：最近蔚小理都在香港成功上市。集度在香港还有家公司，这是为（赴港）上市做打算吗？
A：对于我们而言，还是需要看公司具体发展到什么阶段，需不需要去做这个事。一步步来，公司运作到什么时候，就有它相应的一些动作。
Q：集度的首款车是哪里产的？
A：基本上是在杭州湾工厂，就是吉利帮我们去生产。
Q：后续的车型都会放在吉利的工厂生产吗？
A：现在还没讨论到这个细节。
Q：除了浩瀚架构，吉利对集度汽车的参与度有多少？平时是怎样对接工作的？会为他们成立专门的对接小组吗？
A：我们不只是把车给吉利制造，我们跟吉利在很多方面是全线对接，包括零部件采购、车辆制造、质量把控、生产规划。
我们的工作不只是对接，双方团队融合得很深，就像一个团队在一起工作。分工上，所有产品、开发、用户体验，全是集度自己定义的。完成定义之后，整车部分就会和吉利团队共同开发；软件部分，集度也有自己的自动驾驶、智能座舱团队，但会和Apollo团队协作。我们其实就是做好分工，哪些东西集度做，哪些是他们做，大家在一起工作就是一个team，高度协同。
Q：对接的频率如何？有文化冲突怎么办？
A：每天都在对接，大家解决问题的驱动力和目标是一样的。工作方式的冲突肯定是有的，但即使我们内部不同团队之间也有不同的工作方式，也会存在团队融合的问题。但是大家还是比较开放和包容的。
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维持高效是第一要务
Q：你在去年程序员日的时候给HR订了个目标，到2021年底要有1024个家人（即员工规模），这个目标完成了吗？目前集度大概多少人？技术人才占比多少？
A：还差一些，但差得不多。技术人才占比大概80%。
Q：和去年相比，现在你招人的频率是怎样的？
Q：现在有多少个人是直接向你汇报的？
A：大概20多个人直接向我汇报。但其实我的办公位和大家就在一起，也没有独立办公室，所有人都能直接找到我。
2021年，我每两个月会拉着一定级别以上的管理层，大概五六十人，过一遍OKR，互相对齐。基本上会开一天的会，从早到晚，每个人上去讲自己的OKR，强对齐。这样我就不用担心了，OKR对完之后，大家下去干自己的事就行了。公司刚成立之时，我们每个月都会进来大约100人，必须要强拉齐，否则公司效率就会很低。今年，我们对OKR的操作和执行流程都非常熟悉了，目前一个季度对齐一次。
Q：周末拉着中层开会是常态吗？主要沟通哪些内容？
A：是常态，主要讨论工作方法论。比如今天（采访当日）我们主要解决两件事，早上开会是解决测试问题，下午讨论的是质量问题。质量有它的第一性原则，但流程该怎么走，不同公司不一样，对于我们而言，还需要磨合出自己的一套方法论。
传统车企有个职位是productmarketing（产品市场岗位），这个职位设置的原因是市场部同学不太理解技术，需要有这样一个角色在两个团队之间进行沟通。为了提高组织效率，在集度，我们取消了这个岗位，产品团队可以直接和市场团队沟通产品应该是什么样的。中间层的存在是一种阻碍，要提高效率，就要“去中间层”。
Q：如果有人效率低的话，会被开掉吗？你是狼性管理者吗？
A：我偏狼性，但也注重人性。对于不适合公司文化的人，我会不留情面。有一些适应不了集度团队速度的人，来了没多久就直接走了。
我们很多团队都很辛苦，像设计团队和整车研发团队去年都不知道熬了多少夜。但我们并不强制加班，我们公司的文化很强调高度自驱和高效协同。我的要求很简单，目标导向，不要因为个人，拖后整个部门的进度。
Q：有人敢和你当面叫板吗？
A：我们公司的核心文化之一就是敢于让大家把问题暴露出来，敢于和领导fight。比如预算高了，在别的公司，员工可能会因为老板有异议而主动降一降，但在集度，员工肯定会跑过来解释为什么高了，只要解释清楚，我就可以批预算。
我比较喜欢研究战争和军事战略，讲究利他主义精神。要打仗，老大一定要先跳进海里面把桥搭好，再让兄弟们冲过去。
Q：集度在北京设立了总部。北京团队是什么功能？
A：北京团队还是以软件团队为主，相比上海的软件团队，更偏向车联网后台，比如销售门店的系统、手机App的搭建等。
Q：北京团队搭建情况如何？你去北京的频率怎样？
A：北京团队目前有近200人，今年将形成大几百人的规模。
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Q：集度和小米前后脚官宣造车，小米也同样优先招软件人才、自研L4，小米是集度的竞争对手吗？
A：从产品的定位来说应该不太会是竞争对手，我们不需要从0到1自研自动驾驶，百度研发了很多年，已经很成熟了，我们的工作是把它量产化。我们非常欢迎小米造车。
在智能汽车3.0时代，手机公司开发智能汽车是有先天优势的。从技术架构来讲，智能汽车的软硬解耦做得就像手机一样，本质是个智能手机。在这种趋势下，最大的挑战是，让过去有经验的汽车人融合到（手机）文化里，打造一个对产品定义、技术方向认知一致的团队。
Q：你预判还有哪些科技公司会造车？
A：我非常希望苹果很早进来。苹果最后估计还是会造车，但他们肯定是要打造一个非常完美的产品。不排除哪天Google也来造车。
我希望越来越多的科技公司来造车。这一类公司进来之后，会把整个行业的竞争带到另一个维度，不是简单的汽车的PK，而是智能化产品的较量。
Q：你会畏惧比较强大的竞争对手吗？
A：不会，智能汽车的市场很大，以技术为导向来造车的玩家并不是特别多。未来这样的人会越来越多，将倒逼整个智能汽车行业更快地迭代和发展，我觉得这是件好事。
Q：传统车企会在未来的竞争中死掉吗？
Q：2020年，很多新造车公司都死掉了，有担心集度会死掉吗？
A：不太会，我现在非常有信心。我觉得最重要的还是人对了，我们团队是最大的宝藏、最大的财富。人不对，再有钱也没有用。