应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。
浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发），二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。
在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。
（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。
（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。
（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。
（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。
三、存在的主要问题
虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。
（一）工程分包管理制度有待完善统一
（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求
（三）分包市场主体发育不成熟
当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。
（一）分包管理的发展趋势
随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：
1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。
2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。
（二）对完善分包管理体系的建议
通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：
1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。
2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。
3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。
1.分包管理中所存在的问题
分包管理体系不够完善。由于我国目前的法律体系还比较滞后，让我们分包商在在管理的时候存在一些漏洞还有待完善，例如在《建筑法》中对于工程项目的分包管理持反对态度，并不支持项目的分包管理。从简单的意义来说，政府对此分包管理项目并不是很在意，在我们建筑工程管理中导致服务宗旨不明确，极大的影响的建筑施工。但是就目前国家形势来说，分包管理已经成为当前建筑工程之中所依赖的重要管理模式之一。分包管理队伍素质和意识有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本无法满足总承包企业的要求，分包商为了追求一些利益，忽略了分包商和总承包的一些项目衔接，选择一些技术低的施工队伍，给我们的工程带来重大的安全隐患。
分包市场不够成熟。由于没有一个良好的市场规范，我国的分包市场目前处于无规范、无秩序的状态中，缺乏基本的市场监督，这造成了我国分包市场上出现以下诸多不规范的现象，例如转包、挂靠等不规范的操作行为盛行；分包商缺乏监督导致工程质量不佳，工程用料往往以次充好，偷工减料，施工中的很多程序也不符合技术规范。；分包商只顾自身施工管理，不管其他项目的衔接，往往导致工期延迟；出现问题逃避责任，没有明确的合同义务与责任。
2.针对分包管理存在的问题所给出的建议
成立专门分包商管理部门和制度。在工程建立时期就要成立专门分包管理机构，并且寻找有资历的负责人，认真制定一系列的规章制度，要求所有的管理活动都必须遵守该套规章制度。对于具体的分层，要把任务细化和明确责任，并且要做好各个部门的衔接工作，派遣专门的工作人员对于分包商的施工活动进行管理控制，从各层都要加大管理力度，同时建立安全生产责任制，明确了分包自行负责安全生产的要求，总包负责督促检查分包的安全生产责任的建立和实施情况，达到了安全生产人人有责的目的。
总承包需了解分包市场。由于分包管理的不严谨，导致很多漏洞的出现，因为我们总承包要懂得从市场之中选择优秀的分包商，必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。学会建立长期友好的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系。只有目标一致，才能保证我们的项目才可能顺利的进行下去。
通过培训来提高分包管理者的整体素质和技术性。在任何的项目进行之前都是需要培训来给工作人员介绍和学习一些业务知识、工作技能，建筑工程项目更要如此，因为它的质量好坏将会直接人们生命财产安全问题，通过一系列的培训能够大幅度的提高分包管理者的专业素质，这在总承包之中也是一项重要的环节。通过实际考察的方法，来防止素质低的团队进入，加强施工现场的进度管理，对于优秀的分包管理团队实行奖罚措施，不仅可以体现出大家的责任心，还能间接的调动大家的积极性。在施工前要求技术人员及时进行技术交底，例如采用样板工程引路，专业机器的使用，必要时在施工现场分包商派遣技术人员要进行现场指导以达到最好的效果。
1概述
随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。
2分包管理中存在的问题
目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：
2.1管理部门专业能力低
部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。
2.2分包管理流程不完善
在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。
2.3安全管理不到位
由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。
2.4分包单位选择不规范
由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。
3分包管理内容
安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。
安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。
4分包管理措施
针对工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生产管理体系，落实安全生产责任制；严格审查施工组织设计，按照施工组织设计组织施工；建立教育培训制度，提高所有人员的安全防护意识；加强安全生产检查，确保施工过程安全无隐患。
针对工程分包质量管理的措施可分为事前准备、事中控制和事后检查。事前准备包括成立分包管理领导小组，明确工程质量管理目标，建立健全分包工程质量保证体系，完善各项质量管理制度；选择有经验、信誉好、资质符合要求、最好有过较好合作的分包单位，组织分包单位参与图纸会审，审查施工组织设计。事中控制包括分包人员设备的核查、材料设备的质量把关、工序质量的监查、分包施工人员持证上岗的不定期核查、施工机械设备使用的监查，并且定期组织分包单位参加工地协调会，以便于解决施工中存在的问题。事后检查包括实物质量验收和竣工资料检查验收。
5结语
目前，我国建设项目工程分包管理中存在着管理部门专业能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包单位选择不规范等问题，工程实践中可以从工程分包的安全管理、质量管理、财务管理等方面着手，通过采取一系列有效的应对措施，发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力以及整体协作能力，避免各项工程分包风险的发生，使得工程质量达到标准，提高建设工程的社会效益和经济效益。由此看来，我国工程分包管理的发展方向应从安全管理、质量管理和财务管理的角度综合考虑，结合工程实际情况，因地制宜，积极探索新型有效的工程分包综合管理方法。
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随着我国企业在国际建筑市场上占据份额的不断增加，项目国际化管理的加强、属地化管理的完善，我国“走出去”的企业在项目实施过程中的分包管理显得越来越重要。本文结合国际工程项目分包管理的经验和实践，从项目分包方的角度，从15个方面对国际项目分包管理中常见的主要风险进行了简要分析。
1合同主体
风险点：分包合同的甲方与主合同承包方非同一主体。
2工作范围
风险点：分包合同的工作范围不明确。
建议：分包商应理性投标，对于工作范围不明确、无详细工程量清单的项目，需要合同双方进行充分沟通，遵循施工分包合同风险分摊的原则，争取要求总包商承担工程量和项的风险，分包商可承担单项价格风险。必要时，还应通过投标报价说明、投标偏差或有效的合同条款规避风险。
3适用标准
风险点：适用标准要求较高或未明确适用标准，对国际工程项目施工标准不熟悉。
建议：①统一施工分包招标和分包合同适用标准，在合同条款中予以明确；②在报价说明或报价函中说明分包报价采用标准；③加强对国际工程通用标准的学习。
4主合同
风险点：提供的主合同文件不全，信息缺失。
在项目分包实践中，部分总包商的分包招标不规范，提供的主合同资料无资料清单，资料是未加盖公章的合同复印件，从而导致分包方参考信息不准确或无信息。
建议：在分包招标阶段，要求总包商提供主合同资料清单，以及加盖公章的完整主合同文件（除保密信息外）复印件。
5合同价格
风险点：分包合同采用固定总价，且不可调。
建议：在项目没有详细施工图纸和工程量清单的情况下，分包商尽量避免签订固定总价的分包合同，必要时，可签订有条件固定总价分包合同。
6合同工期
建议：在一些分包合同中，总包商为了规避工期风险，通过分包合同将本应由总包商承担的外部协调责任转移给分包商，使分包商承担误期违约风险和违约责任，显失公平。笔者提出以下建议：①在分包合同中明确开工、工期索赔及误期违约责任等内容。对于工期紧的分包项目，应明确项目计划管理、商务管理，重视索赔管理；②在分包合同条款中明确因总包商或者其他分包商原因造成的工期延误，分包商有权相应顺延工期并索赔相应费用。
7合同文件组成及优先顺序
风险点：合同文件不全，优先顺序不利分包商。
在实际分包中，部分总包商为掌握主动权，避免分包商在投标文件中隐藏附带条件，将对其有利的文件排序靠前（如将主合同条件列于分包合同条件前、将分包招标文件列在投标文件之前等），为其在合同争议时预先设置有利条件。
建议：认真研读招标文件及主合同文件，核对合同文件是否齐全，尽量将分包商的报价书和投标文件列在合同文件的靠前位置。
8质量、健康安全与环境（HSE）
风险点：质量和HSE标准高，执行严格
国际项目分包合同要求质量和HSE按非国内标准执行，甚至可能涉及考核条款。由于此类问题容易被忽视，但可能对合同履约影响较大，尤其是世行、亚行或欧洲金融机构贷款的项目，标准要求高、执行严格，应引起足够重视。
建议：分包合同签订前应对项目的质量和HSE标准和执行情况进行充分调研，充分考虑对施工进度、成本、验收、移交的影响，同时可考虑一定的成本支出。
9变更和调整
风险点：总包方为了规避风险，尤其是在EPC（设计、采购、施工）合同项下的分包，在分包合同中规定分包商有无条件、无偿接收和执行总包商的变更通知的义务，但无调整工期和费用的权利，明显对分包商不利。
建议：按照FIDIC合同（土木工程施工合同）习惯，总承包商享有变更和调整的权利，分包商应无条件接收和执行，若此类变更和调整影响了分包商的费用或工期，则总包商应对费用和工期进行相应变更或调整。在分包合同中规定：①除在分包合同规定的变更和调整外，分包商还应享有总包商在主合同项下（涉及分包工程范围内的）变更和调整对应的权利；②明确若因施工图与招标采用的图纸出现变化影响工程成本、费用及工期时，应将其视为变更，分包商有权要求调整费用和工期；③在分包合同中明确在法律变更、成本改变招致费用增加情况下，分包商有权调整费用、并说明详细调整原则和方法（尤其需注意工程所在国征税政策变化、劳务工资标准变化）。
10索赔
风险点：①分包合同中分包商无索赔机会；②索赔的成立条件超出了分包商的责任范围；③索赔环节描述不清晰。
建议：①建议按照分包合同基本原则，争取分包商索赔的权利；②分包合同的索赔仅涉及分包合同的甲乙双方，不承担分包范围外的索赔风险；③分析分包合同前后涉及索赔的条款，保证逻辑的合理性，并参照FIDIC条款明确合理的索赔流程、索赔材料要求和处理周期；④对于分包合同条款中无规定索赔权利及索赔流程的，分包商应当收集证据及时提出，同时保留已经提出的证据。
11税赋及费用
风险点：项目涉及的税种不清，清税或免税主体及责任不明确。
12结算支付
风险点：合同价款结算、支付条款不完备、不合理。
建议：在分包合同中明确以下问题。
（1）结算、预付款扣还方式：合同结算中预付款的扣还对项目资金流有一定影响，通常情况在合同结算达到一定比例（如20%）后开始扣还，每期扣还比率高于预付款比率高于预付款比例，确保最终结算前预付款全部得到扣还。但部分分包合同中关于预付款的扣还起始点及比率无明确规定，或者扣还比率过高。
（2）支付地点、当地账户管理、部分分包项目仅能以总包商的名义开展工作，分包商可能在工程所在国难以取得合法身份，不能设立合法的当地分支机构和开立账户。
（3）支付币种、换算基准汇率：合同结算支付涉及合同计价币种、支付币种，不同的币种设置及适用换算汇率，对项目汇率损失影响也有所区别。如计价币种为美元，支付币种为人民币，换算汇率采用基准汇率或即期汇率，考虑的汇率损失则有差异。
（5）业主延期支付下的总包商资金支持：国际项目结算审批及支付周期较长，短则两个月，长则数月之久，分包合同的支付基于主合同支付，同样受到影响。
13缺陷责任
风险点：①施工分包合同对缺陷责任保证期的责任范围不明确，责任界定无相应管理机制。②缺陷责任通知期的延长无上限。
国际项目在缺陷责任通知期内出现责任缺陷或事故，往往涉及设计、设备、施工等单方面或多方面责任，总包商会有意或无意地将责任转嫁给分包商，并通过质量保留金的扣押进行约束。
14违约
风险点：约定分包商违约情形描述较多，违约后果承担责任重。
建议：①为达到对分包商的管控，除工期违约和质量违约外，分包合同常常设置分包商其他违约情形，如安全管理、主要资源配置、验收合格率等，因此，分包合同需要通过合同条款清晰、合理地描述违约情形，责任划分及清算方式；②分包商的违约需要承担一定数额的违约金，误期违约按照一定比例承担违约金，不得带有惩罚性，并设置该项违约金上限；③对于质量违约，违约赔偿应为项目直接损失，不得包含间接和不可预见损失。
15争端解决
风险点：争端解决方式、地点、语言、适用法律不明确。
一、前言
公司原来主要做传统的水工项目，近些年因业务扩展需要承接了一些公路、铁路等线性项目。因为线性项目一些突出的特点、项目管理团队经验局限、分包资源局限等多种原因，我们发现线性项目履行过程中分包管理问题较传统水工项目大幅增加，影响工程的顺利开展，增加了很多额外成本和费用，影响项目的整体效益。
二、线性项目的特点
公司承接的线性项目主要有铁路、公路。这些项目共同的特点如下：结构相对复杂繁琐、线路长、与外界接触面广、施工区域敞开、交叉干扰大、施工队伍多、不确定性因素多等。
三、公司线性项目分包的现状
笔者总结了这些年线性项目出现的一些问题，主要有如下几类：
（一）熟悉的分包资源有限、新队伍多
公司以前主要做传统的水工项目，公司长期合作的队伍也是做水工的，基本没有线性项目施工经验。据统计，最近几年实施的几条高速公路项目中，新队伍的比例最高的达到90%，最低的也有60%左右。旧队伍资源奇缺的现象在一些劳动密集的分项上尤为突出，如桥梁上部结构、边坡附属物等。
（二）施工过程中纠纷增多
公司在铁路、公路项目的施工过程中，都发生过多起分包队伍中途闹事、法律纠纷、借民工工资为由提费用增加诉求，甚至有中途被迫将队伍清退出场的情况。
（三）完工结算时分歧大、耗时长
项目完工后，与分包队伍的结算分歧大、周期长。
（四）线性项目的效益不可控
好几合同价格是评估认为还不错的项目，但最终实施下来并没有得到预期的效益，有些甚至从盈利倒转亏本。
四、原因分析
结合这些年分包采购和管理的经验，笔者认为公司目前的分包管理现状主要原因有如下几点：
（一）选用的队伍本身存在问题
实际情况中，有时会碰到前期报价、商务阶段是一个人，到后期老板就变成另外一个人。有些是没一点工程经验的人来管项目，比如在某个项目上，我们通过后来的深入沟通了解发现接项目的老板对工程项目没有一点概念，以前从来没有接触过这个行业。有些是接到项目后收取管理费直接转手，以转包代管理。这其中包括拿到项目后整体抽点转包和抽管理费后拆小转包，还有一些甚至转包几手。
（二）公司现场管理团队不固定、经验有限
公司的线性项目非主流业务，近些年公司施工的线性项目，虽然管理人员有过类似的经验，但只是部分，导致错误在不同的项目重复出现，重复交学费。而且没有一个线性项目是项目经理从头跟到尾的，有些项目甚至换了三四任项目经理。这会导致前任项目经理与队伍之间的约定没有形成书面资料，到后任时没有交代清楚或者后任不认同，而引发分包队伍矛盾。
（三）对线性项目的商务经验不足
线性项目的商务经验不足主要体现在如下几个方面：
二是合同文本的可操作性不强。公司与队伍之间最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同编制导向和习惯，合同主要约定的是大方向的原则问题。由于线性项目的特点，要求合同有更多的细节规定，但双方发生意见分歧时，如果在合同中找不到具体的约定，又没有对一些具体的细节问题商谈好，问题越积越多，到一定程度就会爆发。
（四）太注重队伍采购过程
这些年，因为企业规范发展推行集中采购，同时也迫于上游价格的压力，公司在选择队伍上，似乎太过注重所谓的低价，而忽略对低价可能会隐藏的风险进行评估。
（五）发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理
发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理。例如，公司某个项目路基分包中，因为近民房很多协调问题无法解决改为松动爆破+炮机凿除工艺的施工，变更的内容快做完了价格还没谈好，分包队伍担心做完后谈判更被动，剩最后一点工程量时就采取停工的方式来给项目部压力。
（六）工期拖延、工效低
项目的计划工效与实际能达到的工效偏差巨大，表现在计划工期和实际工期上。2014年，我们抽了部分在施工过程中与队伍有分歧或履约问题的分包项目进行了统计，发现这些项目普遍都是实际工期比计划工期或询价时假定的工期长，而且大部分超期严重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖长有很多原因，如外天气问题、分包队伍的问题、管理问题等。不管什么原因，一般分包工程量固定不变，工期拖长或者达不到正常的工效，势必造成分包队伍的预期利润降低或者亏损，分包队伍就常常以闹事为手段来索赔。
（七）新队伍偏多、双方没有信任基础、管理难度大
新队伍对我们公司不熟悉，双方都不信任，施工过程的任何小问题，如果没有及时处理，势必会导致大问题发生。
五、对后期线性项目的管理建议
（一）尽量保持项目管理团队是固定的、有经验的
前文有陈述，因为管理团队不固定现实情况中发生了一些问题。建议公司如果考虑将线性项目作为一种持续延续的业务，那就尽可能保证一个相对固定有经验的管理团队。
（二）做好总体分包总体策划
分包总体策划包括分包标段范围的划分、分包边界制定、分包方式的选择等等。一个项目实施得是否顺利，分包总体策划起着关键的决定因素。线性项目因为存在很多外部干扰的不确定因素，建议尽量选择风险小的分包模式，并且在定分包边界时尽量不要让分包队伍背负太多他们无法承担的风险。很多时候前期的合同签得很好，风险都规避掉了，但到最后分包队伍无法承担风险时，还是会爆出问题。
线性项目路基及涵洞施工协调及干扰较大，尽量不要拆开分包，由分包队伍统一平衡处理。边坡绿色防护、主动及被动防护网之类的，有些专业性的项目建议不要跟路基放在一起分包。涵洞的计费模式不能与业主背靠背以延米长度计费，而应该以具体工序工程量计费。
（三）把好分包队伍准入及选择关
分包队伍选择的好坏，对整个项目分包管理至关重要，新队伍准入及旧队伍的选择都必须严肃慎重。
对首次使用的新队伍，应严格做好准入审查，严格审查分包方以前施工的工程类别、施工经验业绩、工程完成情况、履约信誉、管理人员素质、机械设备、单位情况、资产负债状况，以及所用的单位是否挂靠、对队伍的管控方式、是否有类似工程的施工经验、在以往与其他单位的合作中是否有不良习惯等。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
对老队伍，也要详细核实其在建项目的情况，如在建项目超过队伍的承受能力，就算以往的履约情况再好，也有管理无法兼顾现场失控的风险。
（四）把握好定价及定队伍的大原则
不能一味追求低价单位，其实分包价格只是项目成本组成的一小部分，分包价格低不代表其他方面的费用低。相应地，其他管理成本或者风险费用可能会高，应该整体考虑，以总体效益最优的方案来定队伍。有时候单从采购阶段看，似乎压到了很好的价格，但有些队伍是抱着先进来再扯皮的想法，
这就要求定价时要考虑线性项目的特点，采购时对采购项目的成本作出比较准确的测算及评估，以便于对分包单位的报价水平作出合理的评判，确定合理的分包价格，尽量以双赢为目的。
（五）提高商务合同水平
建议有一个线性项目针对性强一点的合同范本或者商务操作指南，特别要注意到双方责任范围的界定、综合价格的平衡、计量原则的合理及与实际匹配等问题。
（六）过程中注意沟通协调
有些项目部对分包队伍期望值太高，普遍认为分包合同一旦签订，所有的工作就都是分包队伍的，以包代管。其实，合同一旦达成，我们和队伍的立场和目标是一样的，不要以防备或敌对的态度互相对立，双方应互相尊重，加强沟通和交流，遇事多协调体谅，以大局为重。
合同履行过程中项目部应在合同大框架内做好服务工作，建立畅通的沟通机制，尽可能地创造或者争取条件，让分包队伍尽连续的正常施工，而不是给分包队伍设坎，所有的事情都推给分包队伍去协调解决。如果不能让现有的资源发挥正常的效率，队伍亏本或者没有实现预期的收益，他们总会想各种理由或办法找回来，最终还是绕回到项目部这里。
（七）加强对过程中一些关键问题的管控
一是把好农民工工资发放的监管关。这些年，基本所有队伍闹事都是打着拖欠农民工资为由头，发生民工工资拖欠问题，作为总包单位怎么都脱不了关系。建议线性项目上设一个民工工资监督岗位，对分包过程管理及预警，监督民工工资真实发放情况，收集一些证据资料，调查收集分包队伍的管理及运作信息，对分包队伍过程中的一些问题提前预警。
二是加强分包进度计划管理，对实际进度与计划进度的偏差情况实时监控，进度拖延，必然会造成成本增加。
三是加强对突发事件协调管理，往往在这些事情最能体现管理方和分包队伍的信任、尊重及理解协调。
总之，好的项目管理团队应是引导分包队伍向良性发展，及时帮忙纠偏。
（八）加强总部的管控能力
在建项目实施前期，应把好队伍准入的审核关。对分包采购的策划和采购应设置有负责部门和人员，项目部应按照公司的管理制度要求进一步贯彻落实，监督并指导分包商在过程中有效执行，不能流于形式。严格按照管理程序进行，禁止分包商逾越合同所规定的管理权限，分包管理制度的执行要符合项目的实际要求并具有可操作性。
在项目实施过程中，应加强分包管理监控和巡查。不定期地组织分包管理检查工作，按照四航局三标合一管理体系、标准化实施要求开展重点项目专项检查等活动，公司职能部门加大对在建工程项目的指导力度，有效发挥职能部门纠偏堵漏的作用。
（九）加强分包事后评价及奖罚机制
前言：
合同管理是建设工程项目的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。其主要内容有：根据项目特点和要求确定施工承发包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔与反索赔等。
1、施工承发包模式的选择
1.1平行承发包
①含义。平行承发包又称分别承发包，是指发包方根据建设建设工程项目的特点、项目的进展情况和控制目标和要求等因素，将建设工程项目按一定的原则分解，将其施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。
②平行承发包的一般工作程序。施工图设计完成――施工招投标――施工――完工验收。一般情况下，发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标，即施工图设计已经完成，每个施工承包合同都可以实行总价合同。
③平行承发包的合同管理。业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量大，对业主不利；业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，工作量较大。
1.2施工总承包
①含义。施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
②合同管理。业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大大减少，对业主有利。在很多工程实践中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开工合同，对业主方的合同管理和投资管制不利。
1.3施工总承包合同管理
①含义。业主与某个具有丰富经验的单位或者由多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。一般施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包。
②合同关系。施工总承包的合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位分包单位签订合同。
③合同价格。施工总承包管理合同中一般只确定总承包管理费，而不需要事先确定建安工程总造价，这是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一；分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此采用实价，即单价或总价合同。
④合同管理。一般情况下，所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利。对分包单位工程款的支付又可以分为总价承包管理单位支付和业主直接支付两种形式。前者对于加大总承包管理单位对分包单位管理的力度更有利。
2、合同类型
2.1施工承包合同。具体包括：
①施工承包合同中承发包的责任与义务。
②进度控制的主要条款与内容。有合同工期的约定；进度计划；工程师对进度计划的检查和监督；暂停施工：工程师要求暂停施工；因发包人违约导致承包人主动暂停施工；意外事件导致的暂停施工；竣工验收。
③质量控制。施工过程中，承包人要随时接受工程师对材料、设备、中间部件、隐蔽工程和竣工工程等质量检查，验收和监督。
④费用控制。包括工程预付款、工程进度款、变更价款的确定、竣工结算，质量保修金等的方面控制。
2.2物资采购合同。其主要内容包括：
①建材采购。标的；数量；包装；交付及运输方式；验收；交货期限；价格；结算；违约责任。
②设备采购：设备价格与支付；设备数量；技术标准；现场服务；验收和保修。
2.3施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同。单价合同特点：单价优先，可分为固定单价和变动单价合同两种；总价合同特点：总价优先，最终按总价结算。可分为固定总价和变动总价合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定费用合同；②成本加固定比例费用合同；③成本加奖金合同；④最大成本加费用合同。
3、目前合同管理在工程建设中的薄弱环节
3.1不少项目签订的合同十分简单，不符合标准合同的要求，更不符合国际上通行的合同文本要求。有的干脆不签订合同，仍是用口头委托和政府命令的方式下达任务。
3.2签约双方都不认真执行合同，随意修改合同。
3.3合同产生纠纷时，不是采用法治形式解决，而大多数采用行政手段。
4、施工合同执行过程的管理
合同的的履行是合同当事人双方都有应尽的义务。任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任。合同签订以后，当事人必须认真分析合同条款，向参与项目实施的有关责任人做好合同交底工作，在合同履行过程中进行跟踪和控制，并加强合同的变更管理，保证合同的顺利履行。
5、施工合同的索赔工程
5.1索赔过程中必须要注意：①索赔成立的依据；②证据；③条件。
5.2反索赔包括两个方面内容：①防止对方提出索赔；②反击或反驳对方的索赔要求。
6、优化合同管理的对策建议
6.1转变观念，树立市场经济思想，认真贯彻国家制定的招投标法和合同法，把工程造价管理纳入法治管理和合同化管理的轨道。
6.2在工程建设全过程中实施合同管理和监控，从编制项目建议书阶段就要进行招标，通过竞争选择优秀工程施工单位、设计单位、监理单位，在可研阶段就把基础工作做扎实，使投资估算、设计概算和合同标价建立在科学合理的基础上。
引言：建筑工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
1建筑工程中分包管理概述
建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。
2建筑工程管理中加强分包管理的意义
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。
一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
3工程分包管理中存在的问题
3.1分包商的水平和素质参差不齐
3.2对分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
4建筑工程管理的中分包管理体系的构建
4.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全
4.2强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
4.3注重人才队伍引进和市场准入
5结束语
总之，随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
伴随着国民经济的飞速发展，各行各业的专业化分工越来越精细。在建筑行业，越来越多的施工企业逐渐将管理职能与作业职能分开，形成了专门的管理性公司及各种各样专业劳务分包单位。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。根据建设部《建筑业劳务分包企业资质标准》的有关规定，劳务分包包括木工作业、砌筑作业、抹灰作业、石制作业、油漆作业、钢筋作业、混凝土作业、脚手架搭设、模板作业、焊接作业、水暖电安装作业、钣金工程作业、架线工程作业等13种类别劳务作业范围。
1核电工程的劳务分包现状与存在问题
某核电工程在国庆期间，搭设的钢筋未能及时做好支持等安全防护，倒塌致多人死亡，造成重大影响。后据资料显示，除总包单位未能充分行使对专业分包单位的管理职能外，该专业分包项下为各种劳务分包，这些劳务分包大多以“包工头”管理方式存在，由包工头去领任务，再召集人马，凭完成的的劳务工作量结算劳务工资。每到年底，核电工程中由于各种清理清查而扫地出门的劳务分包单位（分包商）就会利用核电工程影响大，社会敏感度高的特点，在其安全、质量、工期等不能按时完成，无法取得预期报酬时，以一种破罐子破摔的心理，煽动农民工闹事，甚至找到不良媒体曝光，以达到让业主难受的目的。甚至某核电项目的分包商已从总包商那里结算完毕，并领走了剩余质保金，但分包商原来聘用的包工头觉得数年前自己与分包商的结算不让自己满意，找分包商无果的情况下，还试图纠缠核电业主单位，差点造成，影响极其恶劣。
2核电工程劳务分包管理的建议
2.1加强合同管理
2.2加强技能培训
核电工程强调技能培训，并已向总承包商乃至其专业承包商支付相应的培训费。核电业主单位应建立培训体系，明确各级单位乃至认为的培训需求、培训内容及培训考核结果，在信息化系统中建立培训数据库，纳入每一个从业者的培训记录，并定期或不定期地进行抽查，以确保培训质量。劳务分包单位除了必须缴纳正常应纳的各种基金、税金、规费外，还必须设置一定的培训教育费或企业管理费，以做好对员工的培训。
2.3建立检查制度
1建筑工程分包合同管理现状
建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理存在以下几方面的问题：
（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。工程合同签订之后还需要严格地执行，才能保证合同的有效性。在实际操作中，有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。因此，就会很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。
2建筑工程项目分包合同管理的建议
鉴于建筑工程项目分包合同管理存在的问题，笔者认为有必要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。具体建议措施如下：
2.1合同的签订管理
在选定分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确，笔者建议参考借鉴国际咨询工程师联合会编写的《FIDIC土木工程施工合同条件》和英国咨询工程师协会的《土木工程分包合同》，其中分包合同必须服从于总包合同，包括技术标准、质量要求、安全要求、环境保护等，另外还要协调各个分包商之间的关系，避免分包商工作之间的冲突，同时在分包合同当中注明分包商出现矛盾时候的协调主体和协调要求。除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。
2.2合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及总承包合同和分包合同，具体的工程分包关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行；后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。
2.3合同的变更管理
3结束语
综上所述，建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理诸多的问题，包括合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理等，譬如有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。为此，我们需要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。
[1]刘承栋.工程分包合同管理浅谈[J].中国新技术新产品，2012，（19）：215.
进入21世纪后，我国的经济实现了快速的发展，衣食住行等各大领域的发展也开始进入了一个全新的时代，其中最具代表性的就是我国建筑行业的发展，开始逐渐朝着集约、绿色、高效的方向发展，催生了建筑工程项目管理的发展。我国现如今的建筑工程项目管理开始由单一总包向分承包的形式转变，在先进项目管理理念和管理工具的帮助下，不断完善专业化分包体系，但仍旧与西方先进的管理方式存在较大的差距，必须进一步加强对于分承包管理体系的认识。
二、加强建筑工程项目分承包管理的必要性分析
1.专业化分包体系是未来建筑市场发展的必然趋势
（1）建筑市场竞争程度越来越高
虽然我国商业建筑、民用建筑不断增多，但是新的建筑技术、建筑材料、建筑工艺、建筑装备等更新速度的加快以及企业普遍专业化的建筑工程管理使得建筑领域的利润空间越来越小，对于建筑企业提出的挑战越来越严峻，迫使建筑企业不断转变经营思维，提升专业化服务水平，应对多变的市场，满足顾客多样化的需求，导致我国建筑行业竞争程度日趋激烈，建筑企业必须具备更多专业化的核心能力，因此不断推动了建筑行业专业化成都的提升。
为了推进绿色建筑行业的发展，我国近几年不断出台新的政策与法规，从制度上不断完善建筑工程项目管理分承包体系，对建筑资质进行了新的划分，促进综合承包和分承包体系的协同发展，建立更加完善的建筑工程项目分包体系，对我国未来项目管理的发展提出更高的要求。
（3）顾客需求多样化带来的挑战
2.建筑企业专业化发展的趋势
（1）企业对于增强自身核心竞争力的需求
（2）企业对于提高利润率的需求
（3）企业对于提高市场应变能力的需求
三、建筑工程项目分承包管理方式的探讨
1.建筑企业分承包模式的优缺点分析
（1）集权式发包
集权式的发包
我国目前应用最为广泛的是集权式发包，所谓集权式管理发包是指分包商承包总包项目中的分包工程，主要通过分包商和总包商签订合同的形式，发挥出法律的效用。总包商将建筑工程项目中的工程施工部分划分给专业化的项目团队，这种形式要求总承包商必须要具备广泛的渠道信息，同时必须具备规范化的发包管理。优势在于通过这种形式，总包商一般能够在分包市场中找到更具性价比的分包价格，降低成本。但是这种集权式的发包也有着较为明显的缺陷，主要在于总包和分包之间通过合同的形式进行合作，总包商并不会掌握分包商施工过程中的信息，同时由于总包商管理架构和沟通渠道的缺乏，最终导致总包对分包在管理上的困难。
（2）项目团队发包
事实上，集权式的发包更加适用于大型或中型的建筑工程项目，但是对于大多数小型的建筑工程项目，这种集权式发包的缺陷就会更加容易凸现出来，在这种背景下，出现了项目团队发包的管理形式，也就是说项目团队发包实际上是集权式发包的一种补充形式。这种团队发包形式并不是通过总包选择分包的形式，而是总包和分包之间进行相互的自由选择，这种选择更多的是基于对于具体的工程项目的要求，一旦双方达成协议，分包商就会直接接手工程项目的管理工作。这种发包形式更加快捷高效，当然其明显的缺点就在于总包难以控制成本，同时一旦出现问题，会出现相互扯皮的现象。基于以上论述，建筑公司往往会将这两种发包形式相结合，但是根据目前我国建筑工程项目分包的发展现状，建议应该仍旧以集权式的发包为主，项目团队发包为辅。
2.分承包管理模式的发展
（1）基于合同基础的矩阵式组织管理机构不断发展
通过分析可以发现不论是集权式分包还是项目团队分包，都是通过签订合同的形式进行关系的维系，工程项目施工的项目团队均会收到不同的两个上级的管理，也就是多重管理，不利于发挥出项目团队的积极性，同时会出现权责不清的现象。为了消除这种问题，总包方可以采用矩阵式的组织结构，当总包承担了一个建筑工程项目后，其内部的各个部门可以根据工程项目的具体任务组成临时性的矩阵团队，可以更加灵活的组织各自的分包商形成任务小组。这种分包形式可以找到双方管理的平衡点，保证管理的有效性。需要注意的一点是矩阵团队是通过合同的形式组成的，因此其契约的特性更强，更加强调法律的效用。
（2）目标管理在质量及进度管理中不断深入
（3）分包管理的规范化、专业化程度不断提升
通过合同进行管理的重要性会不断加强，同时总包商和分包商之间的信息传递会更加规范和透明。分包管理的专业化程度不断提升，最终会使得分包商的权利不断增加，反过来也会促进总包商的专业化服务水平的提升，分承包管理的形式会不断趋于完善。
四、结语
在未来，建筑企业的管理会越来越专业化，企业为了提升自身竞争力、降低生产成本，会逐步大规模采用项目分包的形式，促进了分包商发展的同时，大型的建筑企业自身规模也在不断的减小，形成小而强的发展趋势，建筑工程项目的实施也会变的更加高效。
工程项目的总承包人在承包了工程项目之后，将工程的一部分分包给其他的承包人并签订分包合同，这种形式是建筑业发展的必然产物，可以提高建筑市场的效率，实现有序化竞争，促进建筑业更好的发展，我们应当正确对待。
1工程项目分包的形成
工程项目分包是市场竞争的必须产物，一般情况下施工企业为了自身的发展会积极的参加各种市场投标活动，等一旦中标以后自己可能不能满足工程的施工要求。如企业采取临时增加人员，存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷；如增加机械设备，会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候，实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生，下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目，施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程，往往要求工期短，见效快，而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧，围堰的补漏工作也较大，即使工程的投入较高，也不一定能取得很好的效果，最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍，不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。
综上所述，工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物，施工企业自有资源无法满足工程施工需要，就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。
2水利工程分包管理应注意的问题
2.1分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。
实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。
2.2分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。
2.3分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务；还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。
2.4有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。
3水利水电工程分包管理的控制对策
3.1建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容
3.2.1要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。
3.2.3要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。
3.2.4加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。
3.2.5加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。
3.4要选择合理的方案。工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。
3.5规范分包合同管理，动态管理。分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托等手续要真实合法。针对分包合同条款，尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
3.6创建分包管理台帐，实行动态管理建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。
4小结
关键词：电力工程；施工分包；管理措施；管理力度；强化方式
Keywords：powerengineering；constructionsubcontracting；managementmeasures；managementefforts；reinforcementmethods
0引言
随着我国社会经济的飞速发展，电力工程也加快了自身的发展速度，现今我国电力工程EPC项目在施工过程中会面临诸多的施工内容，在施工过程中也会应用诸多复杂的施工技术，本文为了加强EPC总承包项目管理的力度，针对电力工程EPC总承包的合同在签订后应该立即对该项目的施工分包招标进行大体的策划。加强分包招标管理的可以从编制分包招标方案、资格审查以及编制招标文件、定标等多个环节来做。以此达到加强EPC总承包项目管理的力度加强的目的，本文针对现今电力工程EPC总承包项目施工分包招标管理研究文献中遗漏的重要部分进行了概括性的论述，希望能够作为今后的深入研究的奠基石。
1电力工程EPC总承包项目管理现状浅析
西方发达国家在上世纪末就开始对EPC总承包体系进行研究，经过多年的经验积累，EPC总承包已经能够充分利用在大型工程项目管理建设方面，项目的初期规划、物资采购以及工程建设规划的一系列活动之中，当前已经能够形成较好的管理效果。二十多年以来，我国改革开放的同时建设领域工程总承包不断迅速的向前发展，电力系统部分工程公司以及真正具有工程总承包这一能力的电力设计院，他们根据建设市场的不同需要，以不同的总承包方式运行，不断的开展工程项目管理以及工程承包工作，由原来50MW、100MW机组逐步发展到目前机组EPC总承包较大的发电工程，如西南电力设计院EPC总承包神华神东万州港电1000MW机组发电厂等等。从以前的高电压逐步发展为超高电压的EPC总承包输变电工程，迅速在工程数量和资金这双方面来发展，可见电力工程EPC总承包在目前为止已经比较成熟且前景很好。
2标段划分应该有合理的保证
2.1首先项目总承包方需要负责施工现场的管理，并协调好施工现场的施工管理工作。分包单位需要尽可能明确自己在项目施工中的作用和地位，协调好共同施工区间的分工合作制度，减少项目之间产生干扰的情况，在项目总承包方统一管理下按照项目施工的各个分项进行，并协调完成相应的施工指标。否则就应该让承包商来对于该项目做一个全面的管理。
2.2对工程总体效益的影响，工程总体的效益取决于标段划分是否合理，若标段划分能够合理，则工程终极也会取得良好的效益，反之亦然，现今在施工分包招标过程中普遍都是将EPC项目作为整体。分包方能够因为整体分包使管理会变得更加简便轻松，并且最大限度的减少了总承包方在现场管理工作中的工作量，在管理过程中能还能够统一使用分包单位的各种施工的机械设备以及设施，能够使施工单位在施工过程中的施工成本得到很大程度的节约，但仍然会存在发包价格很高的情况，可以在项目划分标段的过程中按照不同的专业进行划分，而后再分发给承包单位，能够使个单位之间的竞争力明显提升，现今存在的主要问题便是发包费用过低，经常出现发报废比单位接收到的发包费用都低的情况，还包括各个单位不能够统一使用人工和机械设备以及一些临时的设备设施的现象，因此根据工程自身的条件对标段进行仔细的分析和对标段进行数量上的划分就显得非常必要。
3招标文件的编制工作加强
根据当前阶段我国现行的项目招投标管理规定，项目在招投标期间需要对参与项目的投标人项目资质和报价预算情况就能行审核，项目方对投标者的相应条件都应当包含在法律框架之内，因此一般项目的招标过程往往伴随着强制编制工作的集中进行。
3.1选择合适合同文本尽可能应该运用成熟的示范文本在招标文件中的合同文本中，而后根据该项目的特点对于合同的条款在某些比较重要的地方进行一些必要的修改，当合同的范本没有一定的规定则是应该由总承包做一个大体的规定。
3.3结算方面要明确工程结算的基本原则是工程招标文件中必须要有清楚详细记录，保证在阶段和付款的过程中不会因为结算原则的漏洞二导致各种矛盾和纠纷的出现，招标的各个项目也应该在工程量清单中有明确的体现，非常明了的采用定额及取费系数，清单工程量发生变化的时候是否应该调整单价。
3.4加强工程量清单的编制水平工程量清单报价模式是现今工程招标使用的主要模式。投标者在报价过程中也会以工程量清单为主要的投标报价依据，工程量清单对工程的结算和质量有重要的影响。项目清单应当简明扼要，将工程项目合同中包含的内容清晰记录。而投标文件的报价需要结合项目清单进行定位，避免项目结算中产生资金差异。同时，项目工程造价管理人员还需要对项目清单进行核查，避免歧义条款的出现，确保所有项目条款的清晰。
4加强评标过程中的管理工作
评标作为招投标环节中最为核心的工作，投标人在投标的过程中必须要采用一系列的措施来应对投标过程中出现的问题，以此使得评标的过程能够尽可能的保密和严格，在评标进行的过程中任何单位任何人都不得进行任何情况的干预，就评标过程中的工作管理加强可以从下面几个管理方面加强：①评标的依据是编制标低，标底的编制应充分对于人工价格、材料的市场价、施工难度、工期、收益多方面因素的考虑，标低应该进行严格的保密。②要对于规模、安全文明施工费用、甲供设备材料卸车保险费分析、取费下浮系数分析、措施费用分析、单位分析、人工单机等不可竞争费用的分析等等。③在对于报价中存在的问题及不合理的单价在进行各家投标标低进行详细的对比并给出书面意见。
5现今电力工程EPC总承包的管理中存在的主要问题
5.1受到外部因素的影响
5.1.1现在工程EPC总承包的概念是很多店里业主都没有进行清楚认识的，对EPC总承包的概念还存在很对的错误理解，而究其根本原因是因为计划经济体制的影响，属于电网自身的基建队伍都得到迅速的建立，发电和电网公司自身却反垄断意识和承包意识，加之在设计上已经习惯了传统的设计方案。招标的过程中分别进行，并没有认识到EPC总承包能够为电力工程的建设提供巨大的帮助。而其中也存在多方面的原因：因为受到传统观念的深刻影响，对工程管理的细致化和具体化是现今业主都比较认可的，但是因为在投资过程中会有很多的问题影响，使多项化趋势逐渐形成，国内在运用EPC的总承包承包工程的过程中会缺少足够的动力，承包商在承包的过程中大都显示出自信不足的现象，他们眼中的EPC总承包管理便是施工的费用和管理费用之和，这种形式下的EPC总承包管理知识为了一味的增加管理费用，“皮包公司”就是承包管理型公司，这些都很大方面的制约了EPC总承包的发展。
5.2内部因素的影响
5.2.2对于项目法施工的重视，对于大型工程总承包管理的忽视。总承包管理模式学习由于没有让一些大型企业足够的实践，对于总承包管理的研究忽视。对于国际承包商的管理还不够了解，总包、分包责权观念以及概念不清楚，在国际市场屡屡导致竞争失利。
5.2.3项目的管理水平比较低，严格实施项目管理体系有待完善。我国的大多数的项目管理体系没有在施工企业建立，项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件以及工作手册等方面的使用性不强。更多的还是运用老套传统的方式来进行管理，缺乏先进而全面的管理流程体系，以及先进企业比较后发现仍然存在较大的差距。
5.2.4对于国际总承包管理模式以及管理和法规的研究并不明确。我国大多数建筑企业对于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比较欠缺，在国际上竞争上非常不利。
6结束语
现今我国电力工程EPC项目在施工过程中会面临诸多的施工内容，在施工过程中也会应用诸多复杂的施工技术，而对中工程的工期要求却非常紧。因此施工分包工作在合同拟定好之后就应该及时开展，整个工程的建设质量和施工进度都和分包招标工作有重要的关联，本文针对EPC总承包项目管理的加强进行了重点讨论。通过对EPC总承包项目管理进行仔细的分析，以如何加强EPC总承包项目管理为基础提出了一系列加强措施，保证我国电力工程在今后建设的招标、施工能够更加顺利，促进我国电力工程的发展。
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