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【摘要】笔者根据企业内部控制理论，结合自己的工作实践，就集团公司推行全面预算管理的意义、存在的问题及如何做好全面预算管理与控制等问题作一探讨，能为我国集团公司有效实施全面预算管理提供参考。
近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
（三）完善预算的考核与奖惩机制
关键词：物业公司；全面预算；预算编制；预算执行；预算考核
全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体，贯穿于企业各个环节的现代企业管理系统，是贯彻企业经营战略的管理机制，是对公司经营活动一系列量化的整体安排，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。正确认识和运用全面预算管理工具成为越来越多的企业管理者的共识。
鉴于全面预算管理能够及时发现企业存在的问题，帮助企业提升资源配置效率，从而提升市场竞争能力、提高企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义，我国很多物业企业也相继实行了全面预算管理。物业企业推行全面预算管理的过程并非一蹴而就，我国物业公司的成长发展历程较短，管理人员的素质良莠不齐，预算管理的应用水平更是参差不齐等因素，都制约着物业企业合理利用预算管理工具，达到预算管理在物业企业中的良好应用目标，使物业公司的发展符合科学发展与可持续发展的要求。本文就此过程中的一些关键问题及应对策略进行探讨，论证在现代企业内实施预算管理的必要性，继而实现预算管理在物业企业中的良好应用目标，使物业公司的发展符合科学发展与可持续发展的要求。
一、物业公司实施全面预算管理的关键问题分析
（一）预算编制环节存在的问题分析
1.预算目标未结合企业整体战略目标，未充分与物业所处实际环境相适应
2.预算编制的组织机构不完善，预算参与人员整体水平有待提高
应用过程中由于各表单间缺乏联动，造成编制、填报工作量大，查阅也只能片面的查看单项预算数据，不利于使用者全面了解、使用及分析预算数据，另外预算无论是制订还是实际执行填报中如果出现差错也不易被及时发现与更正。
（二）预算执行过程存在的问题分析
做好预算的编制工作，只是企业全面预算管理拉开的序幕，能否有效实施，关键还要看预算在执行过程中是否得到有效合理的控制。通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照分析，从而及时指导经营活动的改善和调整才是全面预算管理的核心。预算一经下达，各预算执行单位必须认真予以分解、实施，将预算指标层层分解到各部门、班组、岗位，将年度预算分解为季度、月度预算，通过分期控制确保年度预算的如期实现。以下就预算控制及实施过程中的管理问题进行探讨。
1.实施过程中超预算支出时有发生
预算在实施过程中，往往到了进行业绩评价时才会发现预算实际支出已超出年度预算，分析预算超支的原因大体有以下两类，首先，经过审批的预算，在实际执行过程中没有起到应有的作用，成本、费用支出的审批，由具审批权的领导审批即可支取，忽略了预算的存在，是否有预算，是否在预算范围内无人过问，造成实际经营活动不能为预算有效控制；其次，预算执行结果由财务部门，按月根据财务实际发生现金流进行系统填报，过程中由于分部门、责任中心较多，预算执行数据填报集中于月末短短几天，错误录入，延时录入在所难免，造成了预算超支无法及时显现。
2.预算数据调整存在的问题
已制定完成并经层层审批的企业预算，不应当轻易调整，除非受到不可控因素的影响，该影响对企业原预算的执行产生影响较大，而且需要经过企业管理者和决策部门认可之后，才可以进行调整，且不易过于频繁。然而智者千虑也有一疏，再严密的预算编制体系，由于编制期间较长以及突发事件的存在，日常工作中需要适时调整预算的情形也是有的；遇到此类不可预见或预见不足的问题发生时，如何尽快妥善解决问题，如何在今后预算编制工作中尽可能避免以及后续预算指标，评价、考核标准如何调整，考验着企业领导者以及预算组织人员的集体智慧和应变能力。
3.预算执行制度不完善
物业企业在预算执行过程中往往会出现，一切工作为领导，领导抓得紧执行效果好，领导放松，则人浮于事，无人问津。没有完善的预算执行管理制度，解决不了执行过程中，机构人员应该做什么，不应该做什么。如何用制度管理预算工作，如何用制度来奖勤罚懒，制度怎样才能使每个人都能积极主动的做好自己分内的事情，是企业高层制定管理制度的出发点。
（三）预算考核与评价环节存在的问题分析
如果说预算编制和实施是对预期财务经营状况的一个静态过程估价，那么为了能够达到控制的目的进而实现预算目标，则需要定期对预算实际执行结果与计划、预算进行比较，动态分析经营差异、找出原因及时调整经营方略，保障年度计划的顺利完成。
评价预算完成情况，及r、准确详细的进行分析，形成企业计划完成情况分析报告，为企业负责人管理、决策提供必要的信息支持。纵观企业考核、评价、报告过程，经常存在以下问题，一是考核、评价脱离实际，脱离预算，缺少沟通，与管理者所需相距甚远；二是考核、评价工作没能严格依据规定时点，造成考核、评价滞后，致使企业不能在最佳时机进行经营活动的调整、修正，最终造成无法完成企业既定目标的不良后果。
二、完善物业公司全面预算管理的对策建议
（一）预算编制环节存在问题的对策建议
1.采用弹性预算与固定预算编制方法相结合，保证公司预算目标制定的先进必与可操作性
2.稳定预算编制队伍，提高预算编制整体水平，充分发挥协同作用
3.结合物业行业特点，扩展预算系统功能，实现预算管理集成化，提升预算管理品质
根据物业行业特点设计收入、成本、管理费用、财务费用、税金及投资、代收代缴等单项表页。各单项表页按月度采集预算数据、单项表页各项数据填报完成后，纵向可合并、汇总生成全年累计数据，横向可根据使用者的需要自由组合不同部门、责任中心，生成不同层级或区域的汇总合并数据，极大程度的满足各层次预算使用者灵活组合，查看预算数据的需要。做到了预算编制过程中的系统间充分联动，大大减少人力投入，增强了预算使用的科学性。由于充分联动，分项数据能够及时汇总成为公司总数据，有利于企业管理者在全局层面发现和处理预算编制过程中存在的偏差。
（二）预算执行过程存在问题的对策建议
1.细化预算支出审批制度，预算支出严格与预算挂钩，杜绝超预算支出的发生
在分析总结预算超支原因的基础上，制定细化的预算审批制度。首先，预算内支出采取简政放权，由责任中心负责人审批，减少了审批环节，大大提高了业务处理效率；其次，为确实保证全部支出在预算控制范围内的改进措施，预算执行信息、数据需要及时录入预算系统，保证预算系统收、支数据登记及时、准确，预算余额实时变动且与实际相符，为预算使用人员提供精准、有效的数据保障；最后，由财务部门全面负责把好预算关，所有支出在保证有年度预算余额的情况下予以报销，否则不予支出。细化的审批制度不仅提高了企业办事效率，同时也降低了超预算支出的发生机率。
2.预算管理的固定性与灵活性相相结合，合理预算调整，处理突发事件
物业公司常遇到一些不可预见的突发事件，比如2012年7月21日的大雨，在京项目需紧急采购大批防汛物资，这种情况不能因为年初没有制定预算而丧失防汛良机，因此公司领导研究决定先行采购，后续再对预算进行调整。这种固定与灵活、日常与紧急相结合的管理理念，也是我们全面预算管理中应正确面对、区别对待的问题。因此，物业公司应在制定预算的过程中，适当考虑一些这样的不可预见因素，体现进年度预算中去，使此类事件发生时，能够得到及时有效的资源配置。当年度终了，不可预见没有使用或没有完全使用的情况下，也并不会影响到那个部门、责任中心的业绩考评，调动各了责任中心积极处理突发事件的积极性。
3.完善预算执行制度，并实现各责任中心与财务部门积极配合与沟通
其次，全面预算编制、实施以及执行之前应对全体职工进行培训，强化全面预算观念，目的是让每一个人都认识到全面预算管理是一种硬性约束，预算目标是考核工作业绩的尺度，每个人都必须为实现预算目标而努力工作，同时也使得每一位职工、每一个部门都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。只有在企业上下树立起全面预算意识，让各部门每位员工逐渐适应这一管理制度，积极主动地参与，企业的全面预算管理才能真正有效的执行。
最后，预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。通常预算执行的过程或结果反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。企业管理者对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始，而应当在预算执行的整个过程中实施监督。应当力求及时对整个过程进行监督，只有对已发生的预算支出及时录入预算系统才能保证预算系统实时更新，避免超预算支出的发生，企业管理者才能更加准确地把握预算执行的效果。
（三）预算考核、评价环节存在问题的对策建议
（作者单位：北京盛福慧达物业服务有限公司）
关键词：寿险公司；全面预算管理；问题；分析
一、寿险公司实施全面预算管理中存在的问题
二、怎样促进我国寿险公司预算管理的进步发展
第一点，我国寿险公司在进行预算管理时应该先对公司的经营发展状况进行审查，根据公司的资金状况以及与其他企业的经济往来状况等等，来制定最适合公司发展的经营方案。公司每一个方案的实施都离不开背后充足的资金支持，所以明确公司的流动资金具体的数额对公司的发展而言有着十分重要的意义。如果公司的资金不足，那么即使再好的预算方案也难以得到贯彻落实。
三、结语
随着我们国家经济的发展和人民生活水平的提高，必然会有越来越多的寿险公司涌入市场，要想在竞争激烈的市场竞争中存活下来，寿险公司必须要做好全面预算管理，这样才能使企业在面对经济竞争时游刃有余。
摘要：面对新一轮国资国企改革浪潮，集团公司主动实施战略转型，努力建设国内一流国有资本投资运营公司。集团公司站在战略发展的高度，大力提升财务信息化水平，建立覆盖预算编制、预算执行、预算调整和预算考核的全面预算管理体系，不断强化预算编制的准确性、监控的时效性和考核的严肃性，全面预算成为集团公司战略转型、内部资源均衡配置的抓手。本文简述集团公司全面预算管理实施情况，并对存在的问题提出个人解决意见及建议。
关键词：预算；管理；集团；应用
一、集团公司的基本情况
集团公司是安徽省委、省政府确定的首家国有资本投资运营公司改革试点单位，承担保障重要基础设施建设、引领工业产业升级等重要战略任务。集团总部设在合肥，注册资本300亿元，年收入超过40亿元，利润总额超过20亿元。业务涉及贸易、铁路建设、房地产、水利、基金、期货、类金融等多个行业。集团公司下设办公室、财务管理部、经营管理部、战略投资部、人力资源部、审计监察部、风险管控部等职能部、室。旗下有全资子公司15家，控股二级企业11家，参股二级企业80余家，主要分布在安徽、上海、深圳等地。
二、集团公司全面预算管理体系现状
（一）全面预算管理目标
为全面承接集团公司战略，有效应对复杂的外部经济形势和经营压力，提高集团公司资源配置和精细化管理水平，通过设置合理的全面预算管理目标，充分发挥全面预算管理的价值引领作用，促进持续提升集团公司经营效益和管理水平。
1.经营目标。有效承接集团公司战略，根据集团公司制定的十三五规划、三年行动计划，结合当年的宏观经济形势和微观行业分析，在财务资源供给平衡范围内制定切实可行的经营目标。
2.财务目标。在保障政府政策性任务资金需要的同时，积极通过资本市场获取低成本资金，合理调配财务资源投入和经营目标资金需求，有效把握集团公司总体财务平衡。
（二）全面预算管理体系设置
1.全面预算管理流程。集团公司全面预算管理流程如图1所示。
2.全面预算管理组织及主要职责
三、集团公司全面预算管理中存在的主要问题
（一）对全面预算的认知存在一些误区
虽然集团公司已经制定了相对完善的全面预算管理体系，组织结构和编制流程经过几年的磨合，已经运作的相对顺畅。但是在全面预算实行过程中对全面预算的认知还存在一些误区。一是将全面预算简单的等同于财务预算，认为全面预算是财务行为，全面预算主要是财务部门的事情，将对未来的估计和判断反映到财务报表中，就实现了全面预算管理。二是在全面预算指标体系中业务预算的指标体系不够完善，业务部门在全面预算中的参与度不够，没能在全面预算管理中充分体现“业财融合”的概念，全面预算成果的业务支撑力度不足。
（二）全面预算承接企业战略的力度有待加强
集团战略规划是集团公司未来发展的指向标，是制定全面预算目标的基础，充分引领企业的发展之路。科学性、前瞻性的全面预算又是落实企业战略规划的有力保障。但是，目前集团全面预算编制中存在前瞻性不足，导致全面预算对企业发展战略的承接力度不够，容易产生一些短期行为。使短期的预算指标与公司未来的长期发展战略产生冲突。
在全面预算编制过程中，预算目标的制定和分解，缺少对宏观环境和微观市场的精准分析。同时由于没有严格依据业务规模、业务盈利水平等正向进行测算，仅强调按净资产收益率确定利润水平，导致总体盈利规模过分依赖占用资源来提升，没有充分体现企业的业务发展和管理效率提升对盈利带来的正向激励作用，内生性发展能力不足。随着资源占用瓶颈的出现，企业发展的可持续性受到一定挑战。
（四）全面预算编制中讨价还价现象较为明显
（五）全面预算编制方法相对单一
目前，集团公司在预算编制过程中主要采取定期预算法编制预算。由于投资类公司经营业绩存在振幅大、波动性强的特点，和一般生产制造型企业经营业绩波动小、较为稳定的特点存在较大差异，全部采用定期预算容易使预算偏离实际经营情况，不利于经营单位根据市场情况及时调整经营目标，也不利于发挥全面预算的统筹调度和资源配置作用。
四、对全面预算体系的优化意见及措施
（一）增强集团全体员工对全面预算管理的认识
（二）提高全面预算对集团公司的战略支撑能力
在全面预算管理过程中，要和集团的发展战略有机结合。通过不断完善集团公司“十三五”战略――三年行动计划――全面预算――绩效考核“大闭环”的管理，将集团发展战略分解为不同的阶段性目标。根据不断变化的宏观经济形势和行业竞争情况，随时修订全面预算管理目标，保持全面预算管理目标与外部环境的协调，实现阶段性目标的逐年分解，并分解为各个职能部门的未来工作任务，充分发挥全面预算对企业发展战略的支撑能力。
（三）优化全面预算管理体系
（四）完善全面预算考核体系
要不断完善全面预算管理考核体系。通过建立明确的激励机制，设置合理的预算考核指标和薪酬兑现机制，强化预算执行者的薪酬兑现和预算管理目标的正向联系，实现个人目标、集团总体目标、经营成果的有机结合，使预算执行者主动提高自主经营的积极性。充分挖掘经营潜力，完成或超额完成预算管理目标，发挥预算考核的激励和刚性约束作用，有效提升全面预算管理水平。
（五）丰富预算编制方法
在预算编制过程中，宜采用上下结合、逐级汇总、实时调整的编制方式，根据集团公司业态分布的不同，将零基预算、滚动预算、固定预算多种预算编制方法综合应用，丰富预算编制方法，既体现集团公司集权和分权相统一，又避免预算编制方法过于单一造成预算目标弹性不足的缺点，使编制预算能更好的适应市场变化，提升预算管理的科学性和实用性。
相信集团公司通过不断完善全面预算管理体系，提高全员参与意识，注重解决全面预算管理应用中存在的问题，使全面预算管理体系和集团公司的实际情况有效结合，不断提高全面预算管理水平，保证全面预算管理的质量和效率，最终一定能顺利实现集团公司的各项战略目标。
（作者单位：安徽投资集团）
摘要：全面预算管理作为现代企业管理方法之一，对提升企业战略管理能力，强化内部管理，节约成本等方面发挥着重要作用。由于受行业经营特点影响，管理层重视程度不同，考核与评价体系不尽完善等原因，暴露出诸多问题。本文通过对某财险公司存在问题的剖析，提出构建和完善全面预算管理体系的建议和措施。
关键词：财险公司；全面预算；战略；绩效导向；预算体系
一、财险公司全面预算管理概述
全面预算管理是通过对企业日常管理各个环节的监控来实现经营目标，预先测算成本、利润及现金流量情况，反映企业在未来一定时期内的经营成果和财务状况。财险公司通过执行全面预算管理，量化并细化总、分支机构具体的目标，是衡量企业管理执行效率、效果的标准，也是评价业绩的基础。主要包括经营预算、资本预算和财务预算三方面内容。
二、财险公司实施全面预算的意义
一是有助于战略计划得到落实。预算管理控制体系可以对公司的战略行动计划、年度经营计划层层分解落实，使公司战略规划得以落地实施。
二是有利于各项资源优化配置。全面预算管理可以立足大局观念，合理配置资源，从险种结构和渠道分类等入手，有选择性地保证重点客户、重点险种、重点渠道、重点机构的发展，最大限度地发挥资源效用。同时有效的监控运营成本、人力成本、赔付成本及市场维护费用等，提高公司的经济效益。
三是有助于部门之间分工协助。全面预算的编制工作是一个需要全员参与的工作。通过预算编制的整个流程，使公司各级经办人员明确权衡整体利益与局部利益的重要性，推进了总分机构之间、分支机构之间、机构部门与部门之间的联系。
四是有助于提高公司绩效管理水平。全面预算管理的贯彻执行，建立健全了绩效考核指标体系，量化了各部门及分支机构的经营目标，提升了考核指标的综合质量，促进了绩效考核管理制度的规范化，以及绩效管理体系的科学合理性。
三、财险公司全面预算分析
全面预算对财险公司有着极为重要的意义，但从目前的情况来看，在大部分财险公司内部，全面预算大多还流于形式，并没有充分发挥其应有的作用。笔者选取了国内某家财险公司，分析其执行情况及存在的问题，并提出相对的解决意见。
1.体系建设情况
组织架构方面：总部设有专门的预算管理部门，分公司设有专门的预算管理科室，中支机构也有预算管理专岗人员。总分支机构均设有预算管理委员会，下设办公室，作为全面预算管理的研究、审议和决策机构，负责对全面预算管理等事项进行审议。
管理制度方面：制定预算管理办法，逐月对预算超支情况进行考核，每月考核结果与财务工作考评挂钩，年度考核与机构绩效考评挂钩。
管控模式方面：对费用的预算管控分为固定费用及变动费用两大类，其中固定费用实行按额管控，变动费用实行按率管控。变动费用由产品线职能部门进行配置，财务部是费用的审核和执行部门。
可见，该财险公司无论是组织架构、管理制度还是管控模式，建设都相对完善。
2.执行情况
抽取该财险公司下属一家年保费规模5亿元左右的中支公司近两年的预算数据分析。
2015年当地财险市场平均保费增速为11.09%，该机构的计划保费增速为29.57%，实际保费增速28.04%；当地财险市场的平均综合成本率为94.8%，该机构综合成本率计划为96%，年底报表考核口径综合成本率为95.49%。
2016年当地财险市场平均保费增速为13.06%，该机构的计划保费增速为2.13%，实际保费增速-8.61%；当地财险市场的平均综合成本率为94.7%，该机构综合成本率划为95.15%，年底报表考核口径综合成本率为102.33%。
从账面数据看，该机构两年的费用预算执行率均在99%至100%之间，15年保费收入等指示也与预算比较接近。但从16年情况看，反差很大，经营缺乏持续性。从后续审计发现，该机构2015年为完成保费预算指标，加大了费用投放力度，造成变动费用实际超支较大，预算管理失效。
3.原因分析
一是全面预算管理与公司发展战略脱节。从规划角度来看，全面预算管理是一个战略决策的过程。但在整个动态管理中，只体现了事后监督、评价作用，事前规划、过程控制和事后分析作用没有得到发挥。
三是全面预算管理尚未形成全流程的闭环管理。预算编制、预算控制、预算考核未能有机结合，全面预算的考核及追责机制还有待完善。财险公司普遍存在重业务扩张，轻成本控制，为完成保费目标，不顾费用预算，加上缺少相应的追责机制，使全面预算失去了应有的严肃性，达不到预期的效果。
五是全面预算的应急机制尚未建立。对预算执行的偏差缺乏有效的监控和分析，当预算执行偏差达到一定程度时，也没有相应的预算应急机制。
六是全面预算的考核和追责机制有待完善。
四、对财险公司做好全面预算管理的建议
一是树立以绩效为导向的全面预算管理理念。管理层必须树立正确的全面预算管理理念，充分认可预算，才意味着他们有责任去认真执行，实现目标。
二是调动全员参与预算管理。发挥每一名员工的作用，通过每个人的参与和共同努力做出最科学、最优化的分配方案，使资源被最大化利用，从而实现预期目标。
四是建立动态的预算调整模式。当外部环境出现重大变故时，预算主导部门必须根据各部门及分支机构的经营发展规律，结合行业和当地市场情况，分阶段、分项目进行预算执行情况监控，适时做预算微调，使资源在预算整个时期内都得到合理利用，发挥最大使用效用。