在奉行“IT之道”的中关村软件园里，隐匿着一家新兴的保险企业，这是为什么？
□记者赵辉
位于北京西北部的西二旗和上地地区，是久负盛名的IT软件企业集结地，不必说百度的大名，就是联想、汉王、软通动力、IBM、甲骨文，还有后期迁入的新浪、腾讯、网易……哪个名字不是响当当，震彻耳鼓？在这样一个奉行“IT之道”的企业集群中，却隐匿着一家新兴的保险企业——久隆保险。这是一种偶然么？
当记者将这个疑惑抛给久隆保险总裁谢跃时，他微微一笑，“这也是我们有意为之吧。我们就是要打造一个行IT之道的保险企业。”
身为一家保险企业的掌门人，在他不大的书架上，是颇为前沿的一些书：《创业无畏》、《共享经济》、《指数型组织》、《清单革命》等等。
其中，《指数型组织》是谢跃比较喜欢的一本书，该书的核心理念是：尽管信息为基础的世界正以指数级的速度发展，但是我们的组织结构却依然是线性的，我们现在该学习如何让组织成倍增长了。读完这本书后，谢跃按照书上列的标准问题给公司打分，发现自己公司得了46分，离指数型组织55分（最高84分）以上，差距不大。谢跃很兴奋地写下，“证明久隆完全有可能成为指数型公司。”
“我希望久隆的‘首席官’们能够早日指数化，也希望我们的A、B、C、D各层级及全体员工都指数化，物联网保险公司别无选择！”这是他阅读《指数型组织》组织的读后感。”
“读书的关键是内化成你骨子里面的东西。”在写完这些读后感后，谢跃凝望窗外，内心涌动出一股股激情，“指数化”，“众包”、“物联网”这些似乎IT企业才用的关键词，重满了谢跃的思绪，他仿佛看到久隆保险在成为一家代表未来的企业。
久隆保险总裁谢跃
要做，就做物联网保险
在久隆保险总部，有一个数据中心，它与三一集团的设备数据中心连接，每天，从三一集团销售的，分布在全世界的设备（包括混凝土机械、挖掘机械、起重机械、筑路机械、桩工机械、风电设备等）的不同状况数据，通过设备之上的传感器，传送到久隆保险的总部。哪些设备开工了，久隆数据中心全国地图上，该设备所在的区域就亮起了小点。不同设备的油温，油压等各种设备状况，在久隆保险总部一目了然。
“我们是一家基于物联网的保险公司。”凭借大股东三一集团在物联网领域十余年积累的，万亿级海量装备工况和风险数据资源，久隆保险一系列富有革命性和创新性的物联网装备保险，包括设备开工不足损失保险、设备延保、UBI保险等产品，已经在业内掀起了旋风。
一位工程机械保险专家指出，通过物联网大数据，久隆保险得以掌握装备风险状况以及客户的风险偏好和行为特征，清晰刻画客户的风险图谱，实现了更精确的风险识别和风险定价。
谈及久隆保险在物联网保险方面的优势时，首席精算师兼CFO黄立虎给我们举了一个例子，“我们与所有三一销售的设备上传感器相连接，事故发生后我们可以通过回放设备运行状态，机器什么时候停机的，运行了多久，这些一清二楚。这一点传统保险公司很难做到，骗子很难诈骗到我，而且我们的所有产品都有实际数据作为支撑。”
当三一集团找谢跃担任久隆保险总裁时，谢跃在想，“三一集团到底有什么可以让我用，让我建立自己的竞争壁垒”调研后，谢跃发现，三一集团销售的设备已经实现了物联网化，有着多年积累的海量数据。
今天的保险业正苦恼于“做保险没数据，有数据的不能做保险。”这对于久隆保险而言，恰恰不是个问题。那么能否做一个基于装备制造业的物联网保险公司，从而建立自己的核心竞争优势？谢跃心中，“物联网保险也将成为未来保险业的蓝海。”实际上，埃森哲公司调研发现，80%的保险商相信，物联网将从根本上改变所保的险别性质。
但是仅仅有数据还是不行，如何从三一集团设备传感器收集的海量数据中，提炼出精算的模式和因子，进而形成保险产品？为此谢跃专门从国外聘请了以黄立虎为代表的精算专家，和咨询公司一起，从海量的数据中，提炼出定价和核保因子，寻找数据和目标变量的系统模式。
“依托物联网数据，别人不能做的保险，我们能做，别人能做的，我们能够以更精准的数据，更低的成本来做。”谢跃很自豪地说。经测算，总体来看，采用UBI产品，客户的保费支出将比目前降低20%。
“从国外保险业的发展来看，每一次定价因子与数据的改进都可能引起业界的变革。最终带来日益精细化的产品定价，让风险低的客户日益向有更好定价因子的公司集中，引发风险迁移。”曾在海外保险业多年的黄立虎告诉我们。
“目前国内保险公司还是处于比较粗放竞争的一个状态，但我现在正往精细化竞争这个方向走，当整个行业进入到一种更加精细化的运营后，你的风险定价和识别能力，将是你公司生存能力的标志。而对于装备设备而言，其使用工时和工况，则是最具有预测力的变量，这就是我们的优势。”黄立虎说。“同国内其他保险公司相比，我们能够做到更精准的定价，更低的赔付率。”
久隆保险在研发创新的物联网保险产品同时，还凭借实时传输的装备工况信息及环境信息，远程识别潜在风险，为客户提供实时风险指导，为其提供防损服务。“例如搅拌车的运行传回来数据，原来是15秒才传一次，我们发现15秒传一次时，车已经开出去好大一段了，这个不行。我们就要求要把数据传输缩短到秒级，在这些工况上面去干预它设计和制造的，可以使事故降低。”“再如我们通过物联网发现一种设备的发电机上面漏油。那我们就跟三一生产部门说，高空漏油了以后，燃烧起来是灭不了的，风险很大。他们现在就改了，不用油了，用全智能，液压传动的，把风险也降低了。”
“我们在‘装备、物联网、保险’三个关键词中找到了交集，一不小心至少在概念上成了一头‘站在风口的猪’。”谢跃说。开局伊始，久隆就踩在了新经济的土壤之上。
重度垂直+水平复制：从“小而美”向“中而美”
“未来会出现什么情况呢？就是在细分产业里能够扎下去，并不是盲目扩大规模，而是能做到小而美，中而美，能够做到在一个细分领域的创新者和领先者。”一位学者说，这也是谢跃的理想。
当然，谢跃也意识到细分市场的局限性。“这就意味着久隆要放弃规模，就像做饭馆，我就一个菜，每天几百元，我不会想我会有多大的流水，否则我会很痛苦。”
其实，在谢跃看来，纵使聚焦垂直市场，也有很深的价值链可以挖掘。
“我们看过很多海外市场，包括我们的香港市场，保险主体都比国内多，但因为他们多聚焦细分领域，是专业保险公司，在细分市场是冠军，可以经营得很好。”
“我们发现，其实公司要垂直做下去，其实是很深的，我们先在三一所涉及的以工程机械为主的细分领域深耕，完全可以在一个小市场抢占大份额。在螺狮壳中做道场。”
做深垂直领域的关键是沿着客户在购买和使用工程机械中的价值链来研发产品。从客户购买、使用、再融资、销售旧机、产品退出、再购买各个环节，久隆保险设计不同的产品，形成贯穿客户价值链的产品生态，满足客户需求。
“我们可以在一台机器上做到一两万的保费收入，而一般的公司做不到。”“更重要的是我们的客户粘性只会越来越强。”谢跃说。
“我们是不是全牌照公司，这正是我们心无旁骛地服务好装备制造业的外部约束，而我们在三一所涉及的以工程机械为主的细分领域深耕，不正好是在一个小市场抢占大份额吗？”谢跃相信这一点。
但是仅仅垂直深耕还是不够的。谢跃构想的下一步是水平复制。“下一步我会将在现有装备领域的经验，向其他装备领域复制，我们的定位是服务于装备行业的专业保险公司，这个领域其实很大。我们下一步考虑进入家用电器、医疗设备、电梯、无人机、机器人等领域。”
谢跃笃信专业化分工，他认为，水平复制的关键是找到专业的人才，“我们一般要进入某个领域前，会将该领域的专家请进来，才进入。”“做这个专业你就要去掌握这个专业的规律，才能定得了价。否则你都是在看别人。”目前久隆保险中，有三分之一是工程师人才。“我想用‘垂直深耕、水平复制’的战略，10年或20年，我们不但能保住我们的市场地位，而且进入中国产险业前十应该不是梦。”在一本书的读后感中，谢跃写道。
借力共享经济，将公司做轻
“一直以来，我们都强调久隆要建一个‘轻公司’，‘轻公司’之所以“轻”得起来，因为有三一重工的“重”可以给我们提供“内包”，也因为有外部世界，特别是中国目前产能普遍过剩的“重”可以给我们提供“外包”，但我们还是习惯于“自己动手，丰衣足食”“所有问题都自己杠”的生产、工作方式”。谢跃读完《众包》一书后，有感而发。
在移动互联网的催化下，共享经济浪潮迭起，公司内部、外部协作成本、交易成本不断降低，外包、内包与众包的趋势正在重新定义未来企业规模。
而在国内的财险业，规模之战正酣。开设一个公司动辄数亿的资本金投入。谢跃意识到，在这样的竞争模式下，久隆保险作为一家小公司，是没有出路的。
“我们过去的保险公司什么都自己做，这适用于大公司，如果小公司这么做，只有死路一条。”“保险公司的很多价值链和其他公司相比，没有比较优势。”谢跃认为，只有将保险公司非核心的价值链外包出去，才能够有效降低运营成本，并将固定成本变成可变成本，建立自己专注的核心竞争力体系。“将公司做轻。”
创业之初，久隆保险就地将其销售环节和售后服务环节外包给了三一集团的销售工程师与服务工程师们。“3500个销售工程师、6000人的服务工程师都是我们的兼职人员。”当客户购买工程机械时，三一的销售工程师会顺带销售保险。“客户买机器一般都是贷款的，很少有全款付。按揭的时候，不管是谁贷款给你，都要求保险，所以它的第一次保险一般是必买的。”这就给了三一的销售工程师们用武之地。
而当客户理赔时，三一的售后工程师会负责理赔，尤其当客户的机械出了故障后，根据客户选择，三一的售后工程师可提供代工装备，并以维修服务的方式来理赔。目前久隆的销售系统已经与三一的销售系统打通。
这样以来，久隆最大限度地减少了运营成本，实现了轻装上阵。而且能够充分利用三一的产业资源，获得其他保险公司无法相比的竞争优势。“一个最突出的例子，三一卖港口机械时，会放一个现场服务集装箱，里面有两个服务工程师，他们就是我们的查勘人员，这一点没有一家保险公司能够做得到。”
而这种外包的关键在于如何调动三一集团工程师们的积极性，为此，久隆保险也积极探索了很多有益尝试。在这其中，保证三一工程师的保险专业化水平，则是重中之重。
那么如何保证这些工程师们的保险专业化水平？久隆保险采用了持续培训的方式，久隆保险在三一的每个产品事业部都有一个产品经理，在每个省都有常驻6S店的省域经理，他们不断走访销售工程师和服务工程师们，解决其销售和理赔中的问题。除此外，每年，每个月都要培训。
不仅仅在销售和理赔层面，谢跃在除了风控外的，几乎公司所有层面都提倡外包。久隆保险员工只有几十个人，但是其总部却有着足以与自身员工数相比的外包团队。“我们主张：一项工作首先要看：有无必要？有必要，是否能标准化？标准化后能否内部数字化（开发软件程序）？如果不行则能否‘内包’？如不行能否‘外包’？这是谢跃的方法论。公司成立之初，一位员工通过猪八戒网外包，做了一个动画小视频，用于验收，这个做法得到谢跃的鼓励。此后，久隆开始将核保等环节尝试着外包。
谢跃认为，所有这些都是为了节省人力，“依托三一，‘只求所用，不求所有’的‘内包’‘外包’，用‘基于使用的付费’将全成本变为了边际成本，‘内部数字化’‘外部数字化’都会使我们的运营成本低于竞争对手。”“你只要在你的运营成本上压低，才有竞争力”。
除了外包以外，谢跃将公司做轻的另外一招是不设省级分公司，而是设置省域经理，以再保的方式来承接各个省的业务。尤其对于像搅拌机等车险性质的业务，只有设立分公司才能营业承保。但是谢跃看到，传统的分公司设置往往会消耗大量的固定成本，“班子成员得有吧，营业厅得有吧，查勘车得有几台，一搞下去，你就发现一个分公司三到五年都盈不了利，公司也变重了。”为此久隆保险更多是采用与其他保险公司合作，以再保的方式来承接业务。
谢跃早已放弃了对于规模的追求，“我们要将公司做小，才能在未来的竞争中生存。”他掰着指头和我们算，随公司业务深度和广度的增加，人均产能的提升，“我们现在人均产能已经400万了，以后可以达到800万。”“我们只有不断‘内包’、‘外包’、‘众包’，才能‘多、快、好、省’地建好久隆，才能实现做中国人均产能最高的产险公司的梦想，人力成本才能实现‘总价低、单价高’，员工才能活得有尊严和自豪感，才能早日实现‘财务自由’。”
如何让组织灵敏
在今天顾客已经从产品价值链的终点，变为价值链的起点，生产、设计、研发的源头。这都要求企业变得更开放、更灵活、与消费者贴得更紧，这样才能迅速地响应市场，强有力地应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型。而传统的金字塔式组织、职能式结构由于其臃肿的层级结构，冗长的内部流程，以及部门本位的利益格局，最贴近市场的一线人员却成为最弱势的群体。让企业反应迟钝，“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”
就保险公司而言，传统的前中后台割裂的问题就十分突出，传统的保险公司是按照职能制，承保是承保，理赔是理赔，客服是客服，销售是销售。“你会发现你这个总裁其实当得很累。”谢跃深知其中过程艰难。销售部门则希望卖出去更多，而对于是否是垃圾业务，考虑得少；而核保部门则是最好不出事，模棱两可的业务，最好不要；而理赔部门则是赔得越少越好；客服方面则是无论是否有效益，都要服务。这时候“你就很难靠一个总裁平衡这些，结果变成了扯皮，屁股没有站在一线的需求上，逐渐远离了市场。”
在互联网新经济时代，后端大平台，前端小团队的网络状组织结构开始出现。在这样的组织结构中，由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的小团队，它们互相协同，作为一个个节点再粘合成网状，后面有企业的大资源平台作后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线，一线呼唤后方的联动效应。
久隆保险尝试的产品经理负责制就是这样的形态。在三一集团的各个产品事业部，都常驻着一个团队，他们主动和客户、代理商接触，和工程师们沟通，调研客户对产品的需求，然后与精算师磋商，协同内部资源平台各个部门的人员进行优化，这就是久隆保险的产品经理负责制。目前久隆保险有六个产品经理，三一集团每个产品事业部常驻一个久隆保险产品经营部，即以产品经理负责牵头组建包括机械工程师、保险业务员、互联网人员在内的产品团队，从该产品的调研、定价、核保、销售、理赔等全部流程，都由这位产品经理负责到底，而他们再将之内包给各个环节的人员。这样以来，产品经理成为内部创业者，作为对客户需求反应最为灵敏，最为活跃的细胞，以其为纽带，牵动后端的平台资源，带动整个企业内部各个环节的运作，实现了前中后台一体化，让企业的运营变得快捷、灵敏。
而在各个省里，设置省域经理，常驻6S店，解决销售和服务工程师们的问题，推动各个产品线在各个省的销售。当然，哪个产品好卖，服务好，省域经理就会注重推这个产品，这也推动了产品经理改进产品，更好地满足市场需求。
打造互联网公司基因
同其他喜欢将总部坐落在金融街的保险公司不同，谢跃将久隆保险的总部选择在了北京海淀区东北旺，原因是这边的互联网公司密集。“我是故意搬到这儿的，我希望员工受互联网思维的影响。”
在久隆保险的总部，有往往互联网公司才有的健身房，员工上班也不用穿正装。“我们就是想创造一个有创造力的氛围。”
像互联网公司一样，在久隆保险，员工称呼领导者，往往不会称呼总，而是称呼英文名或中文名。“平等开放的文化很重要。”久隆保险的人员结构中，有三分之一是互联网人员。
产业协同：走向生态竞争
“互联网时代的商业竞争，越来越多地表现为整个生态系统之间的竞争，大企业在不断扩张自己平台的同时，必须保持简化，并借助更多的外部延伸支撑来确保平台的有效性和用户粘性，以大企业为核心的生态群正在创造协同优势。”久隆保险就是三一产业生态群的一部分。
“强力融合，稳健外扩”，这是三一集团董事长梁稳根对于久隆保险的期待。久隆模式建立在三一集团的母体之上，作为三一生态链的一部分，与三一集团打造紧密的协同效应，这是久隆保险未来发展的关键。
事实上久隆保险的发展背后是三一集团的大转型战略。2016年，梁稳根指出，“三一还要持续推进汽车金融、保险、银行等金融业务发展，并运用互联网技术，让金融成为协同实业发展的重要产业。站在‘互联网+’的风口，三一要利用自身优势，建立未来中国的工业互联网平台。”为打造这一工业互联网平台，三一集团专门成立了树根互联技术有限公司。久隆保险的业务拓展伴随着三一的战略步伐。“三一的物联网连接到哪方面，我们久隆保险就可以跟到哪里，而且我们可能比三一还快。”
而对于三一集团而言，久隆保险的价值更多是打造一种跨越时代的物联网保险模式，为三一的产品销售，客户服务提供协同支持。比如将保险与产品打包，促进主机销售，通过保险促进三一机械的修理服务与再制造，利用久隆保险的风险管理服务帮助三一降低风险等等。
而久隆保险则可以依赖三一集团，提供更低成本，更便捷的客户服务，三一集团庞大的数据、销售和服务体系是久隆保险用之不尽的资源后盾，而三一集团与客户的交互界面则构成了久隆保险的客户场景，场景经济的优势充分发挥。“比如所有理赔服务的零件都在三一生产，我们可以获得打折价格；另外在理赔时，由三一提供维修，对于客户而言，更可靠。除此外三一还可以提供代工装备，不耽误客户工期，体验更好”而在三一集团销售人员销售时，推荐久隆的产品，也成为顺带之举。
这样以来，久隆保险的产品和服务就与三一集团形成互补，共同形成了一个以客户为核心的解决方案生态。
而在谢跃看来，这种协同效应也需要久隆保险积极主动的沟通“你要能够将保险翻译成机械的语言，让三一集团的人听得懂，他们才能理解你，支持你。”“你要了解三一的各个机械领域，能够驾驭这种语言，这是我在做的事。”
要想实现无缝合作，换位思考的能力也非常重要，“我一定要从他们的角度思考，比如“如果保险销售和主机销售发生矛盾，我们先退。”久隆的产品经理常驻三一事业部，无缝对接各个事业部。
关于未来的发展，在谢跃的构想中，要走出三一，承接其他厂家生产的机械保险服务，“今年我要实现三分之二的销售收入来自三一的产品，三分之一的收入来自于三一以外。”
越创新，风控越重要
“一个企业运营，如同开汽车一样，你不能只踩油门，你还得使用方向盘和刹车，如果你只是踩油门，你肯定最后就是车毁人亡。所以为了避免车毁人亡，还要把控好方向盘，时不时的踩一下刹车，其实风控就是这个作用。”久隆保险的首席风控官江涛说。
她当初加盟久隆，正是为谢跃的稳健风格，以及三一作为制造企业务实而注重长远的理念所吸引。
谢跃清楚地看到，越是创新的业务，越是需要严密的监控。为此他专门邀请来自于监管机构，经验丰富的江涛作为首席风控官。在江涛的主持下，久隆保险建立健全了业务、合规与审计的三道防线，形成了事前防范，事中审查和事后监督相互结合的闭环风控体系。建立了一系列内部风控制度。目前，从业务销售、核保核赔、财务会计，到资金运用，久隆保险都有一整套内控制度作为支持。“我们希望构建一个闭环的、可以自我持续改进、自我完善的风控体系。”江涛说。