随着我国市场经济体制的不断完善以及企业财务职能的转变，传统的财务管理方式已经逐渐不能适应时代要求，解放思想，深化改革，更新财务管理理念，实施财务精细化管理成为现代企业顺应时展的必然选择。提升企业财务精细化管理是全员的工作，而并非只是财务人员的工作，因此，在全员树立精细化管理的意识同时，采用科学的管理手段，将企业财务管理贯穿于企业经营管理的全过程中，这样才能真正实现企业财务精细化管理。实施财务精细化管理，是对企业潜在价值进行的更深层次的挖掘，是提高资金使用效率、规范企业经济制度的基石，为企业尽可能创造更大的经济效益铺展道路。
一、概论
（1）企业财务精细化
财务精细化管理的概念精细化管理发源于上世纪50年代，主要为在社会分工进行不断细化，尽可能的减少资源利用规模及控制费用的现代公司管理理念。财务是公司精细化管理非常关键的环节，即为借助对财务工作不断的细分尽可能的利用财务工作深层次价值，保证财务工作质量。一般而言财务精细化管理主要表示从财务工作不同角度、所有环节、所有工作者均将“细”当作落脚点，所有职位、所有工作，均营造产生与其保持一致的业务步骤及约束标准，推动财务管理工作持续细分、不断归纳，推动公司所有生产经营工作均处于财务的限制管理之中，借助财务监督，推动财务管理及服务职能能够不断延伸，充分利用财务工作深层次价值。
（3）财务精细的特点
2.系统性
3.人文性
财务精细化管理必须要借助人的不懈努力，所以财务精细化管理应当从各个步骤营造产生怎样激励、怎样限制、怎样监督人的不同体系，所以，财务精细化管理即为人文性控制模式。
二、企业管理过程中存在的问题
（1）精细化财务管理的意识不强
（2）企业缺乏具体的财务管理目标
虽然保持公司价值最大化为公司财务管理的重要目的，不过从公司财务管理环节内，保持价值最大化实施难度非常的高。不过公司近期目标往往非常模糊，导致财务管理难度明显提高。从此类现象中，开展精细化财务管理，将细节当作落脚点，除了能够真正延伸公司财务管理范围，同时能够给贯彻落实公司长远发展规划奠定坚实基础。
（3）手段普遍比较单一
现在的社会，是信息社会。从市场经济基础之上，谁能够拥有信息，谁就能够享受市场话语权。不过从信息搜集及利用角度，绝大部分公司非常被动，部分公司错误的表示，努力工作作用远远超过了信息，所以比较热衷于完善基础设施，在信息方面资金扶持水平较低。
（4）财务信息化水平低
由于市场水平明显提高，绝大部分公司慢慢采纳了成熟的管理技术，借助高新科技方法，推动公司可以和市场保持一致。不过中小公司因为基础比较薄弱，通常尽可能的开展成本管理，从财务管理角度效率非常低下，财务控制质量没有保障，同时无法合理搜集市场信息，和市场保持一致，导致公司负责人决策质量明显降低。
（5）财务管理手段单调从市场经济基础之上，信息规模非常庞大，信息流通渠道同样复杂多样，原有的财务研究手段无法达到市场标准，不过当前绝大部分中小公司无法利用先进的财务控制模式，在公司内部开展全面预算及质量控制，造成企业无法借助合理的财务管理有效开展成本管理，造成公司背负了沉重的负担，很多中小公司发展面临窘境。
三、推进企业财务管理精细化的建议
（1）提高企业精细化财务管理意识
中小公司一定要和市场保持一致，调整“会计即财务，财务即会计”落后思想，推动公司财务工作能够摆脱静态记账造成的束缚，合理应对各方面的挑战，精细化公司财务管理，推动财务管理可以产生应有的影响，在公司内部开展全方位、总过程的合理管理，按照公司具体现状，对公司财务管理工作不断进行细分，保证公司控制质量，推动公司不断发展壮大。
（2）加强企业各部门间的合作
财务精细化管理往往和公司经营所有步骤存在紧密联系，为综合性非常突出的控制方法，其中涵盖了成本管理、筹资管理、投资管理、权益分配管理不同角度，所以应当包括公司不同机构在内，财务控制机构应当与公司另外的机构开展交流协作，推动成本管理和产品研制、推广、销售实现完美统一，贯彻落实财务管理全程参与，所以，精细化财务管理一定应当获得公司另外机构的辅助，方可推动公司在财务管理方面持续调整，不断增强企业自身控制能力。
（3）加强企业财务控制
（4）提高企业财务管理的信息化水平
为了不断提高公司财务管理精细化水平，则一定应当重视提高公司财务管理信息化水平，推动公司财务管理可以按照市场调整开展合理的调整。借助ERP系统，推动公司开展科学化控制，在公司经营环节开展全方位的控制管理，借助成熟的信息化不断提高公司财务管理精细化、信息的网络化、业务的模块化、层级的扁平化和数据的一体化水平，借助高新科技方法、获取财务还有另外工作的信息，同时合理开展归纳、总结、管理及研究，给公司负责人做出决策奠定坚实基础。同时，保证公司财务管理信息化同时可以开展集成化控制，减少信息流通环节内所要承担的费用及不足，保证公司信息流通效率，推动公司可以及时有效的应对市场调整，推动公司营造产生科学合理的公司经营体系及财务控制机制，推动公司财务管理效率不断提高。
（5）提升企业财务管理人员素质
（6）进一步明确财务管理的内容
公司财务精细化管理非常关键的目的在于减少公司经营费用，给公司创造可观的收益。公司财务精细化管理首先能够不断调整公司生产经营环节，减少公司各项费用开支，降低财务支出水平，其次能够减少公司生产经营费用，给公司创造可观的经济收益，因此减少费用并非唯一的目的，应当应当对资金进行合理调配来创造可观的经济收益。公司财务精细化管理，应当和公司另外的机构保持良好的关系，应当保证财务工作者积极投身其中同时在公司经营过程所有步骤开展合理控制。
结束语
企业的目标是获取最大的经济利益，精细化财务管理是减少企业成本，提高管理者决策的准确性的必然选择。通过精细化财务管理使管理者能够准确了解企业各部门的情况和企业发展的各个细节，能够拓宽财务工作的空间与范围，能够最大限度的提升和挖掘财务人员的工作潜力，能够发现其在经营管理中的漏洞和死角，促进企业整体的经营管理水平的提高。
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关键词：全面预算铁路公司财务管理应用
一、前言
铁路行业是我国的基础性行业，它的发展速度比较快，固定资产投资也比较多。但是，铁路公司在长期运营过程中，债务负担比较重，且盈利效果不佳。铁路公司负责人要结合企业的发展背景，对日常财务管理工作进行规范，并在该过程中，应用全面预算管理，不断提高铁路企业财务管理水平及运营能力，将资金消耗降到最低。
二、铁路公司财务管理中应用全面预算管理的必要性
全面预算管理即立足于全局对铁路公司的预算实施进行全面推进，通过采用全员参与管理方法调动员工积极性，使其主动参与到预算管理中，为铁路企业开拓更加广阔的市场竞争空间。
（一）规范铁路公司业务行为
铁路公司对预算进行审议、实施之后，有助于对日常财务管理工作进行有效约束，为铁路公司各项经济活动提供有效指导，降低财务管理过程中的不确定性。如某铁路公司结合实际情况，对行政部门管理费用进行控制，年度预算为80万，管理费用总支出就要控制在预算指标内，反之，不能进行核报，使铁路公司的财务行为更加规范。
（二）有助于提高会计信息质量
全面预算管理难度较大，且专业性强，铁路企业各项经济活动主要通过事前预算实现，财务信息的获取也主要依托于预算执行环节的监督以及会计年度末期预算考核。该种模式使铁路公司会计信息更加完整、可靠。目前，我国提倡企业财务公开，而国家资金投资过程中往往比较重视铁路公司，因而其也要尝试施行财务公开制度，全面预算管理为其提供了丰富的财务信息，并不断提高公众对铁路公司行为的接受度和认可度。
（三）控制铁路公司财务风险
我国铁路公司存在较大的财务风险，铁路公司不仅存在负债情况，而且其也需要在日常运营中进行融资。推行全面预算管理，能够借助科学的管理方法，提高铁路企业的管理水平，将其财务风险降到最低，使铁路企业发展过程中的资金分配更加合理。
三、铁路公司财务管理中全面预算管理问题
（一）对全面预算管理工作缺乏认知
（二）无法落实预算管理责任
采用传统铁路管理模式，很难实现预算目标，更与全面预算管理范畴内各子公司、部门管理权责的承担要求存在观念分歧。例如，客货运及其他生产部门在只注重管理各自权责范围内的任务，没有对经营和成本进行考量，导致增收节支预算任务的完成难度较大，预算管理中的权责界定不清晰，严重影响日常工作质量。
（三）预算管理指标体系缺乏，不具备良好的协调度
（四）预算执行情况事后分析工作落实不到位
铁路公司财务管理中，主要通过事后分析评定具体财务收支情况，并未对其进行动态性和及时性分析，无法控制具体的业务信息，对铁路运输情况不明确，也不能够及时分析预算超支的原因，仍需进一步加强预算与生产之间的关系等。
四、全面预算管理在铁路公司财务管理中的应用方法
（一）纠正认知偏差，形成正确的预算理念
铁路企业全面预算管理和实施不是单个部门或个人的事情，关乎每个员工的职责问题。该过程中，要与财务部门和生产运输部门进行沟通，确保预算管理工作的有效性，并注重对未经批准随意超支的情况和行为进行监督，依据具体工作要求和铁路部门规章制度，实施成本核算。构建完善的内部控制制度，主要约束目标就是成本及财务部门支出情况，将预算执行信息反馈制度及分析制度建设工作落实到位，为铁路公司财务管理提供外部性制度辅助。
（二）落实全面预算管理组织
铁路公司要依据自身实际情况和日常运营发展需求，成立专业的机构，主要负责全面预算管理工作。扩展原有财务部，构建完善的预算委员会和领导小组，结合实际运营背景，对铁路全面预算管理工作进行细化；铁路企业要对全面预算管理工作的实施流程进行明确，既要将预算编制工作落实到位，又要依据实际情况，按照正确顺序执行具体预算步骤，用以对铁路公司的预算工作及具体预算行为进行辅助、指导和规范等；铁路公司要依据自身实际运营和发展要求，将全面预算配套体系构建工作落实到位，并呼吁全体员工参与进来，达到良好的预算管理效果，提高铁路企业财务工作质量。
（三）编制和实施预算管理
铁路公司财务管理中，需要对具体的预算编制工作进行规范。财务部门在预算编制初期，要采用纵向分析方法，将工作着力点放置在历年预算执行情况分析及评估中，并参考公司下一年度的财务工作目标，对年度预算总额进行确定。以此为前提，保障各部门在预算书编制中的参与性，继而汇总。把握整体预算脉络，并对各部门预算工作做出细部性调整，继而进行结果反馈，确认无误后，上报公司领导层审批，从而为铁路企业全面预算管理奠定良好的基础；对预算实施工作进行规范，完成预算审批之后，财务部门将预算分解下发到各部门中，部门要结合具体预算要求和金额等，对各项经济活动进行规范，避免铁路公司在全面预算管理过程中，出现违规使用资金的情况，保障铁路公司全面预算管理工作的编制和实施效果。
（四）注重对全面预算管理进行监督和考核
根据铁路企业财务工作具体情况，将全面预算管理监督工作落实到位，而各部门预算执行情况的监督也要力求动态性，将预算支出范围、金额等作为监督重点，考量其是否与具体预算规定相符合。反之，就要对其进行控制；铁路企业要依据自身财务工作实际情况，对全面预算管理的考核及应用过程进行细化。会计年度工作中，财务部门也要明确不合理预算情况，并对超预算、预算节约等常见性结果进行分析，以报告形式递交上级部门，作为财务工作的决策依据，继而更好的开展全面预算工作，提高铁路公司的财务管理质量。
五、结束语
综上所述，在铁路企业财务管理工作中应用全面预算管理，能够实现资源合理配置及资金的有效利用。铁路公司决策层及财务部门要依据铁路公司实际情况，认识到全面预算管理工作的重要性，并采用正确的方式，使其满足铁路企业发展要求，从而对全面预算管理工作进行科学的规划、控制、协调等，以实现战略发展目标，提高铁路企业财务工作管理质量及效率。
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(一)现金管理混乱现象严重。按照现金管理制度的规定，财产险企业符合结算起点的业务活动应采取转账结算。根据国务院出台的《现金管理暂行条例》的规定，现金的结算限额为1000元，超过限额的部分应当以支票或者银行本票支付。依据该条例的精神，企业大额支出应尽量避免使用现金，但大多数保险企业大额支付现金以致库存现金严重超限额，现金严重流失的现象日趋严重。
(二)不入账的应收保费和假保费数量庞大。应收保费长期挂账，虚增的保费收入给保险企业带来了应收风险和不可估量的债务风险。一方面，逾期应收保费余额的增多，必然会给保险企业带来一定的坏帐损失，同时以应收保费为计算基础提取的费用、垫缴的税金和分保费一般都来自大量未产生任何效益的营运资金，这就可能减少保险企业的可用资金，使资金运用的整体效益下降，从而直接影响保险企业的偿付能力。
二、新会计准则下对财产险公司财务管理的影响
(一)新会计准则影响财产险公司监管指标和实际偿付能力额度。不同项目的核算基础因为新会计准则的制定都受到一定程度的影响，以监管指标和实际偿付能力额度为例，根据新会计准则的规定，金融资产在部分地引入了公允价值计量之后，有关金融资产的认可价值是不是也要与公允价值挂钩，才能实现基本偿付能力的计算这是一个值得仔细探究的课题。
(二)新会计准则影响财产险企业的责任准备金。在经历了2007年度的会计准则调整后，目前财产险企业责任准备金的计算方法已逐步实现了与国际会计准则的接轨。但保费收入的确认以及关于费用是否可以递延仍是现阶段的保险会计调整的重点。就财产险企业而言，目前国内新出台的会计准则对其影响并不大。就港股而言，减少企业递延费用(DAC)的直接结果将是港股下面的每家保险公司EPS将会下调(只要保费是处于增长阶段)，进而使企业的净资产也相应减少。
三、新会计准则体系下财产险公司财务管理的措施
二、案例介绍
2014年9月淮矿物流因无足额资金偿还到期债务，被中国民生银行上海分行起诉，经核查淮矿物流债务黑洞高达百亿，其中金融类债务总额127.18亿元，涉及19家银行。
皖江物流在2014年9月24日的公告中指出银行的过度授信问题：“在淮矿物流资本金只有10亿元的条件下，银行给予的授信额度却高达130亿元，授信时未尽必要的审查义务。依据淮矿物流章程，淮矿物流重大筹资活动应由出资人（股东）决定，但部分银行仅凭淮矿物流董事会决议就向其提供巨额授信支持。在业务开展过程中，银行以金融创新名义，向企业推介所谓“商贸银”业务，但由于其操作流程不规范，导致风险积聚、加大、放大。据初步统计，参与淮矿物流“商贸银”业务的银行共14家，淮矿物流所负担的金融类债务中，绝大多数是由“商贸银”业务形成。”（“商贸银”业务实质上是一种没有抵押以贸易往来进行融资的借款形式。）
淮矿物流的百亿债务黑洞虽然不是由银行直接造成，但是银行的过度授信对其造成的影响无疑是巨大的，可以说过度授信将事件的影响大幅度扩大。如果没有银行的过度授信，淮矿物流不可能有如此多的资金去开展相应的业务，即使投资失败，损失也将被控制在一个相对能够承受的范围内。不会出现高达百亿的债务黑洞，不仅对银行造成巨大的损失，使淮矿物流面临破产，连累其母公司皖江物流陷入危机，甚至将国资企业淮南矿业被卷入其中。同时还在社会造成了及其不良的影响。
三、过度授信的成因
（一）银企间信息不对称
银行作为外部机构，获取企业信息的渠道有限，不可避免的与企业间存在的信息不对称。而企业的财务造假会大大加大银企间的信息不对称，从而对造成过度授信产生巨大影响。
淮矿物流通过虚增利润；虚构贸易循环；关联交易；进行动产差额回购担保；财产转移等方法进行财务舞弊。上报虚假数据给母公司，体现在母公司的财务报表中，造成母公司财务报表严重偏离实际。皖江物流2012年～2013年两年虚增收入高达91.54亿元，虚增利润4.9亿元。如此大额的财务造假给银行造成公司经营良好，收入可观的错觉，从而放宽授信，引起过度授信，这是企业的不法行为对银行造成的误导。
（二）银行没能有效实行风控
银行对信贷风险的控制主要是通过贷前审查、贷中监管、贷后控制来实现。之所以会造成过度授信，产生如此巨额的漏洞，显然银行在授信的前、中、后期没有有效的进行风险控制。首先，在淮矿物流资本金有10亿元的情况下，银行却给予了其高达130亿元的授信额度，显然，银行在授信时并没有必要的审查义务。其次，淮矿物流与多家公司之间存在大量关联担保，银行却未能及时发现，从而采取有效措施。再次，淮矿物流财务造假无疑会对银行造成误导，但并非完全不可察觉，对比同行业的大幅亏损，不难发现淮矿物流盈利的异常。然而，银行却未能及时引起警惕。最后，在“商贸银”业务中银行很显然没有做到有效的监管和控制，这才给那些想捞一笔是一笔的钢贸企业越贷越亏，越亏越贷创造机会，最终使银行陷入裹挟。
正常情况下银行在贷款时应要求淮矿物流采取有效的担保、抵押、质押等措施，并对其应收款项进行风险全覆盖，从而降低风险。从案件结果来看，银行显然没有严格执行，否则不会面临如此巨大的损失。同时，并没有对淮矿物流的资金运作进行有效监控，进一步加大风险积聚。
（三）操作流程不规范
皖江物流公告中明确指出银行授信过程中操作流程不规范问题：“依据淮矿物流章程，淮矿物流重大筹资活动应由出资人（股东）决定，但部分银行仅凭淮矿物流董事会决议就向其提供巨额授信支持。在业务开展过程中，银行以金融创新名义，向企业推介所谓“商贸银”业务，但由于其操作流程不规范，导致风险积聚、加大、放大。”虽然我们无从获知其具体情况，但是皖江物流会在其公告进行这样的说明，很明显银行在授信过程中的不规范操作问题是确实存在的。
（四）银行投资决策失误
对于所谓的“商贸银”业务看似能为银行带来巨大收益，但是银行却忽略了一个致命的问题：除了银行之外淮矿物流、斯迪尔、钢厂、钢贸商，都有动机联手做局，套取银行信贷，从而获得利益。
（五）外部监管未能有效发挥其职能
证监会作为公司的监管机构，对于淮矿物流金额巨大的财务造假未能及时发现，也应承担部分责任。
中国人民银行和银监会作为商业银行的监管机构，对于银行的行为应进行严密的监督和管理。然而，对于如此大规模的巨额授信，却未能发挥其监管职能，对于其中的违规操作行为未能及时的纠正和制止，显然难辞其咎。
（一）对于银行的建议
1.建立信息共享体系，降低信息不对称。银行对于企业的过度授信其实很大一部分是由银行和企业间的信息不对称造成的。对于那些资本结构复杂、业务涉及领域广的企业银行收集数据本来就比较困难，再加上一些企业为了自身利益会选择隐瞒一些对自己不利的信息，甚至于进行财务造假，进一步加大了信息不对称。为降低信息不对称带来的过度授信风险，构建有效的信息共享体系则显的尤为重要。如何构建有效的信息共享体系？
第二，实现各银行内部企业信息的共享，这就要求银行改变独立的信息管理模式，采取统一的客户信息管理系统，由中国人民银行银行统一管理。各个银行的各家分支行都能通过这个统一的系统录入和查找客户信息数据，这样才能够更加有效的收集客户信息，实现各家银行间客户信息的共享，降低信息不对称，同时能够有效的防止多头贷款导致的过度授信。
2.加强银行贷前审查、贷中识别、贷后控制。银行在贷前、贷中、贷后三个阶段加强对企业的审查、监管和控制是防范过度授信风险的最有效措施。
4.人才的引进和培养。对于任何单位来说人才都是重中之重。银行应当注重人才的引进，培养出高素质的高级管理人员。银行的管理决策对高级管理人员的综合素质要求较高。优秀的管理人员能够对信息进行更为有效的识别，对企业的形式和发展做出更为正确的判断，从而能够做出有利于银行发展的投资授信决策。
（二）对于外部监管的建议
1.加强注册会计师对财务造假的有效识别。注册会计师协会应加强对注册会计师的培训和再教育，并定期对注册会计师进行考核，注重提高注册会计师的综合素质以及有效发现财务造假问题的能力。
作为注册会计师在注重自身能力提升的同时，应端正其工作态度。在审计过程中发现问题要大胆质疑，并通过各种渠道努力查证，从而降低审计风险。对于有违职业道德的行为和要求要坚决杜绝。
摘要本文以国有大型保险企业集团-A作为研究对象，分析在集团“一个集团一个客户”的经营战略下，财务管理及控制中存在的主要问题，旨在探讨如何建立适合该企业集团的、有效的、一体化的财务控制体系，建立以集权为主，分权为辅的财务控制思路，实现跨越空间实时掌控各分支机构的运作信息，支持企业集团快速健康发展。
关键词企业集团一体化财务控制财务管理
现代财务管理的核心是市场管理，市场决定资本运动的方向，财务管理必须将资本市场和产品市场并举。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
A保险集团是一个国有企业，下辖人寿保险、财产保险、养老保险、资产管理、集团共享中心、集团稽核中心等子公司。保险市场占有率相对稳定，现阶段集团提出“一个集团一个客户”的经营理念，部分资源如资产管理、稽核、客服等逐步形成集团资源共享，现阶段财务管理及控制中存在的主要问题有：
1.企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权
2.企业集团未实行资金集中管理模式，没有专门的结算中心
3.信息系统各司其责，无法集成，信息孤岛长期存在
目前各子公司的会计信息系统、业务系统、办公系统还没有统一，导致集团内子公司财务信息不对称，加之子公司各自制定财务管理制度和激励政策，子公司之间争抢客户，形成恶性竞争。例如三个子公司都可以销售意外险，为了完成各自的业绩目标，各子公司以提高中介手续费或降低费率来争取客户，这就损害了集团的利益。
二、建立企业集团一体化财务控制体系
一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。为适应企业集团一体化战略发展，需建立相应的财务控制体系，可从以下几个方面考虑：
1.树立企业集团一体化的财务控制目标
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。实施一体化财务控制，须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对固定成本的控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在一体化财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。
2.采取集权—分权相结合管理模式
3.构建财务管理信息化的共享IT环境
IT环境是指网络、数据库、管理软件、技术架构等硬设施。财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并推行网络财务，提供互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能，从而能够进一步实现管理数字化，并最终实现管理信息化。对于企业集团管理来说，构建支持集中管理的集成IT平台，实现各子公司的信息资源共享，且通过计算机系统流程控制及权限设置，将财务管理控制手段嵌入到系统，覆盖所有业务流程和操作环节，贯穿经营管理全过程，把内部控制的关键点移植并落实到日常管理信息系统中，有效规避人为导致的失控行为发生，为集团一体化战略下的财务控制打好基础。
4.加强集中核算与管控，完善全面预算管理体系
5.实行资金集中管理模式，设立内部财务结算中心
在集团实行资金集中管理，设立内部财务结算中心，采用资金管理系统实现集团内部交易的网上结算，不产生任何在途资金；汇集各子公司理赔支付交易笔数多的优势，可同合作银行争取到更优惠的手续费。采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费，同时将日常业务的结余沉淀资金，及时归集到集团公司，将暂时闲置的资金投放到有需要的地方，产生资金收益，提高经济效益。
6重视内部稽核工作，让风险控制点落地
控制的目标要得到很好的执行与贯彻，这需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。集团内部审计工作要为业务发展保驾护航，可帮助、督促各子公司对不合规行为进行整改。加强整改有效性持续监控，在确保内部控制权威性的基础上，企业应当及时调整和定期优化内部控制流程，使之不断适应经营环境和管理要求的变化，确保内部控制流程设计的科学性和运行的有效性，更好的促进财务管理。
三、结束语
企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
[1]李永刚.试论企业财务内部控制的实现途径.内部控制.2009（7）：90-112.