1、33/33成功营销2004年十大经典案例1他她水：赢在“男女有别”文/本刊记者兰茂勋案例主体：她他饮品公司成功关键词：细分新思路市场效果：一周内产品订货量超过2亿元，并在3个月内创下了6亿元的订货量新高。口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，想在这些细分市场中出奇已经不可能，横切市场一刀，把饮料分出男女，使男女要喝不同的营养素水的产品诉求得到很好的体现。营销事件回放：这是一个千年等一回的产品，他她水总裁周子琰经常这样评价他她水。在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，从成人饮料到儿童饮料，从功能饮料到情绪饮料，想在这些细分市场中出奇已经不
2、可能，但从没有人把饮料的消费人群做一个二元切割，而在这个极度追求个性和差异化的时代，为了适应男女个性、生活习惯、身体健康的需求，就贴上男女标签。我们能否横切市场一刀，把我们的饮料也分出男女呢？周子琰说。2004年3月，他她营养水正式推向市场，其独特的创意立刻成为焦点，好评如潮，一周内产品订货量超过2亿元，并在3个月内创下了6亿元的订货量新高。策略解析：名称的威力在定位一书中，里斯和特劳特专门用了一个章节来探讨品牌名称的威力。他们这样写道：名字就是把品牌挂在预期客户头脑中的产品梯子上的钩子。在定位时代，你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么样的名字。他她水名称的诞生过程非常艰难。男士饮料
3、、女士饮料、帅哥饮料、美女饮料站在第三者的立场，什么东西能够简单直接地概括男女，又不显得俗气呢？他、她是两个名字，在注册产品名时怎么办？两者如何联系？周子琰他们先后起了50多个名字，比如维他、维她、他呀、她呀、酷仔、靓妹等，在一次起名会上，当他、她闪现后，现场所有的人都有一种找到了的感觉。他、她，为目标顾客群-心理年龄在1835岁的消费者留下了充分的联想余地，避免因名称的某种特质而拒绝了另一类人群；产品本身是一种营养素水，和-既体现了产品男加体力女减体重的特质，又暗合产品的性别属性，使男女要喝不同的营养素水的产品诉求得到很好的体现，含有肌醇、牛磺酸，能为男人与时补充活力的他+和含有芦荟和膳食纤
5、从而使消费者唱着他她、喝着他她，享受他她世界的温馨甜美，使他她水最终成为可以流淌出音乐的饮料，周子琰这样规划。网络是青年男女接触最多，最乐于接受的传播媒体。在2004年6月9日的形象代言人签约仪式上，她加他饮品公司启动了众里寻他（她），凭水相逢活动，这是一种类似网友见面的、颇具娱乐色彩和悬念的情缘速配活动，消费者只要把瓶子上的编码用短信发送至指定地址，就有机会和同一编码的异性消费者结识。活动期间，每天收到的短信量不低于10万条。2004年8月1日，金山与他她水在全国各主要城市开始了大型暑期推广战略，借剑侠情缘这款网游让他+她-进入网吧的饮料销售渠道。此外，他她水还策划了如电视剧营销、他她舞等创
7、商看好的主要原因之一。他她水的异军突起，很快引来了其他厂商的强力跟进。雀巢在2004年下半年陆续推出芦荟、绿茶、菊花、蓝莓4种口味的水护养系列女士饮品。同时，男生女生、他动她动、他乘她除、他酷她酷等一批克隆族纷纷出笼。虽然因采用了伙伴式营销等新型厂家与经销商的合作模式，极大地激发了经销商的积极性，在初期成功招商后也保证了销售工作的稳定进行。但，瞬间创意，持久执行，面对众多的跟进者，尤其是不乏颇具实力的对手，如何使系统创新，整合创新能够得到长期贯彻，在2005年对他她水是一个考验。2刀郎：街头营销路线图文/本刊记者兰茂勋案例主体：刀郎营销团队成功关键词：街头营销市场效果：似乎在一夜之间，这
8、个名不见经传的小伙子和他的歌就像狂风卷着山火一般迅速红遍了整个中国。除了独具特色的产品定位外，刀郎在定价、渠道和终端上的表现都可圈可点。刀郎走红的意义绝对不止于他本人，更为重要的是开拓了一个更广泛的新市场，让人们看到中国内地大量二、三线市场的巨大潜能。营销事件回放：如果单从唱片销量上看，2004年的中国乐坛只成就了一个人，那就是刀郎。让我们来看这样一组数据：刀郎的第一张个人专辑2002年的那一场雪销量高达270万张，这个数字相当于9个状态最好的刘欢或者刘德华，巅峰时期的他们，单碟唱片总销量不过区区30万张，而2002年的那一场雪上市15天后，仅XX地区的销量就超出了这个数字，刚刚在香港发行时，
9、甫一出手就曾夺得了香港地区当月的唱片销量冠军。现在如日中天的销量冠军周杰伦的唱片销量都没有超过100万张。2004年的元旦前夜，作为刀郎的第一张个人专辑2002年的那一场雪的全国总经销，广东大圣文化传播狠下心与刀郎签下了保底数5万张的销售合同；但当刀郎的第二张专辑喀什噶尔胡杨准备推出时，大圣公司给出的保底数破天荒地高达500万张以上，翻了100倍！要知道，一般一张白金唱片的销量标志也不过50万张。2004年11月，当刀郎的第二张专辑喀什噶尔胡杨还在后期制作时，订单已经像雪片一般飞来，仅中国内地已超过了500万张，而这个订单数并不包括港澳台地区和海外其他销售目的地。从表面上看，刀郎的走红似乎很意
10、外，但实际上，这是一次精心策划的，极具独创性的营销事件。除了独具特色的产品定位外，其在定价、渠道和终端上的表现都可圈可点。刀郎走红的意义绝对不止于他本人，更为重要的是他开拓了一个更广泛的新市场，让人们看到中国内地大量二、三线市场的巨大潜能，而寻找更根源、更本地化的艺人和音乐也成为不少唱片公司新的音乐制作方向。策略解析：大众阶层的精神粗粮出租车司机都在听、开垃圾车的司机都在听、公共厕所都在播放，这是在2004年底，由MTV全球音乐电视、XX文广新闻集团和中央六台在XX举办的2004超级盛典颁奖典礼上，谭咏麟等人对他的评价。在这次典礼上，刀郎获得内地唱片销量突破奖。这些溢美之词一方面展现了刀郎歌
11、曲火爆的表象，同时另一方面还揭示出了其为何走红市场的深层原因。刀郎在商业上的成功使得唱片界的大多数从业者在2004年处于一种无比尴尬的境地。坊间流传，流行音乐圈子里有一半的人对刀郎的走红表示愤怒和不解。没有大众媒体的宣传、炒作，没有歌友会的捧场，也没有流行乐排行榜的推波助澜，甚至在此之前刀郎都没怎么在媒体上露过面。而这些，正是多年来流行音乐圈推行唱片的不二法宝。一个初出茅庐、从西部边陲唱出来的青年歌手，又怎么能离得了这些重量级的推广手段呢？但，似乎在一夜之间，这个名不见经传的小伙子和他的歌就像狂风卷着山火一般迅速红遍了整个中国。刀郎歌曲走红的核心因素离不开其歌曲的定位，这就是为大众阶层所喜闻
12、乐见，代表他们的血肉筋脉，而这正是与近年来洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。刀郎以独特的音乐风格-阳刚、粗犷、质朴，深入民间，从日常生活中汲取营养的歌词，反映和体现了大众阶层的内心生活，成为丰富他们生活的精神粗粮。而实际上，对音乐的需求，大众阶层和精英阶层一样旺盛。而这一市场近年来的音乐缺失，成为刀郎走红中国的核心所在。在刀郎的音乐里，人们发现音乐原来可以如此接近生活。而这也正符合了时下人们对于自然的回归心理。对刀郎音乐的负面声音主要来自的音乐圈，他们对刀郎最常见的一个评价是这不是我们的路子。音乐人高晓松把这种观点归结为士大夫阶层的失败。相比于音乐圈的抵触，港台流行音乐圈却对刀郎表现出了极大的兴趣
17、端宣传，进一步带动了刀郎音乐从南方火到了北方，最终走红全国。3可口可乐：与奥运共振文/本刊记者齐馨案例主体：可口可乐（中国）公司成功关键词：奥运营销市场效果：在销量大升的同时，在2004年夏天占领了品牌宣传的战略高地，成功遏制了老对手百事可乐的追赶风头。可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以与实际运作中策略能力的缺失完全不同。营销事件回放：申奥成功纪念罐、奥运新会徽纪念罐和奥运火炬传递纪念罐，可口可乐的奥运营销总是很早就开始打下伏笔。2004年雅典奥运圣
18、火6月8日抵达。作为雅典奥运火炬传递的主赞助商的可口可乐公司提前数月已经启动了雅典2004奥运火炬传递-中国火炬手/护跑手选拔活动，在中国的20多个城市里选拔火炬接力选手和护跑选手。很多普通的消费者得以通过可口可乐和奥运零距离贴近。6月9日，奥运圣火在城传递，准备充分、声势浩大的可口可乐成功地在城掀起了一场红色旋风。可口可乐在6月5日推出的240万罐奥运火炬接力纪念罐在很多地方销售一空。8月4日下午，可口可乐(中国)在组织了一场以为奥运喝彩，为中国加油为主题的大型发布会。即将出征奥运会的刘翔、滕海滨、马琳三位体育明星，成为雅典奥运会期间可口可乐新的形象代言人。以他们为主角拍
20、价值，并实现体育营销长期化和系统化的企业之一。从赞助1928年阿姆斯特丹奥运会开始，可口可乐和奥运会已经成为一对攀附而生的伙伴。借助奥运会进行体育营销，用整合行销的方式传播与民共享的理念，也是可口可乐的传统。奥林匹克运动的精神是更快、更高、更强，这正好吻合了可口可乐乐观奔放、积极向上、勇于面对困难的核心品牌价值。作为大众消费品，可口可乐奥运营销的原则就是将奥运精神、品牌内涵、消费者联系三点连成一线，如何将营销活动、品牌和消费者达成契合，这是企业赞助奥运会成败的关键。可口可乐公司全球奥运项目总监彼得富兰克林认为。可口可乐奥运营销的定位不是在运动员和赛事本身，这些都是次要的，它的宗旨是让普通的消
25、到一个星期就谈妥了。拿不到金牌或比赛失败的可能性我们也考虑过。我们不仅考虑这一届，还考虑到未来。翟梅在解析可口可乐选择形象代言人的策略时谈到，他们都很年轻，滕海滨才18岁，刘翔21岁，这是放长线，不光是2004年雅典奥运会这一次，还有2008年的奥运会。可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以与实际运作中策略能力的缺失完全不同。4联想2999：“冻土层”的热力效应文/本刊记者齐馨案例主体：联想集团成功关键词：放下身段市场效果：2999元的圆梦PC机在抢占了低
26、端电脑市场中的品牌机空白的同时，将品牌影响力深度渗透。低价、短链销售、针对性的服务策略，联想显然有备而来，目的就是撬动乡镇冻土。此举不仅冲破并重新制定了国内PC价格体系，而且将市场节奏紧握在自己手中，创造了扩大市场份额、打击竞争对手、提升与上游厂商议价能力、渠道深度拓展以与品牌影响力加速渗透、扩大传播效应等一举多得的效应。营销事件回放：2004年夏季，联想利用名牌+低价的策略，在芯片新巨人AMD的鼎力支持下，开始了融化冻土的全民电脑计划。8月3日，联想集团正式发布四款基于AMDSEMPRON（闪龙）芯片包含显示器与光驱的超低价圆梦系列电脑，其中价格最低一款仅2999元，打破了广大地市级消
27、费者对电脑消费的价格局限。9月，圆梦电脑又获中国电脑教育报最佳性价比奖。这是继中国计算机报年度娱乐之星的重要奖项-硬件之星-最具超值奖之后，圆梦电脑荣获的第二块金牌。10月20日，联想宣布启动规模将达1000所乡镇中小学的圆梦快车千校行活动，对广大乡镇地区青少年学生进行直接面对面的电脑基础硬件与应用等方面的教育。联想集团副总裁杜建华亲自率队，汇同京城二十多家主流媒体驱车5个小时来到西柏坡中学举办了首发式。12月下旬，有媒体报道称，联想圆梦系列电脑在全国的销量已经突破100万台！这意味着，当初制定的一年内该款电脑销售80万100万台的目标已提前半年完成。策略解析：王者下乡，掌控市场节奏联想在经
29、脑需求的可预见性增长空间，以与乡镇市场30005000元的价格心理承受能力，联想在2004年8月初正式推出了专门针对乡镇市场的电脑产品-在品质保证的前提下，最低价格仅为2999元的圆梦系列。联想品牌AMD平台2999元，此消息一发布即成为媒体追逐的热点。重归核心业务的联想以低价圆梦系列而推出的乡镇普与计划，意在解决市场份额止步不前的状态。历史总有惊人的相似，联想在1996年推出的万元奔腾，一举把主流奔腾电脑价格拉至万元以下，成为国内市场的龙头。此番力推乡镇电脑，重又上演王者归来。联想此举不仅冲破并重新制定了国内PC价格体系，而且将市场节奏紧紧把握在自己的手中，成为了市场激烈竞争中的指挥者。仅仅
30、在联想宣布计划两天后，8月5日，另一家PC与服务器厂商浪潮就爆出了1999元的价格（不包括显示器）；浪潮话音未落，清华紫光也推出了一个千城计划，剑锋直指联想的乡镇普与计划。占据国内PC厂商第二把交椅的方正科技同样也表示了对46级市场的极大兴趣。神舟随即推出了一款2798元的电脑，TCL也立即其旗下两款电脑分别降价800元。就在一片价格战喊声的同时，联想却把此次的价格战役升级为价值战级别。联想集团副总裁陈绍鹏特别指出，圆梦系列产品强调的是性价比，而不仅仅是低配置、低价格，其毛利率与联想其他产品一样。作为佐证，9月，圆梦电脑又获中国电脑教育报最佳性价比奖。这是继中国计算机报年度娱乐之星的重要奖项-
31、硬件之星最具超值奖之后，圆梦电脑荣获的第二块金牌。结盟上游厂商，加大话语权结盟、联合是未来市场竞争中的一种策略趋势，这意味着从单个企业间的竞争，变成企业联盟、企业网络之间的竞争，南开大学国际商学院教授、博士生导师白长虹博士在接受本刊采访时指出：这考验的是企业在竞争环境下，能否创造和维持一个有价值的联盟。未来的市场竞争，从某种意义上说就是企业联盟能力的一种竞争。而联想2999元圆梦系列电脑的推出恰恰是联合了五大上游厂商的杰作。AMD、唯冠、精英电脑、威盛电子德、迈拓，这些业内强势零部件供应厂商在圆梦系列中，都和联想紧紧地站在了一起。据业内人士分析，仅以此次联想采用的AMD新款CPUSAMPRON
32、来看，可以将联想的CPU成本从45美元降到35美元以下。而联想此番弃芯片业霸主英特尔，转和AMD合作更是被称为有血性的举动。联想已经具备了议价能力。业内分析师这样评价。联想选择哪家上游合作伙伴取决于市场的需求。联想推出圆梦产品是因为有这个市场在，而联想就是要打开这个市场，当一家公司不能给我们提供足够的支持，我们选择另外一家无可非议，是正常的竞争举措。杨元庆如是说。毫无疑问，联想抓住了英特尔与AMD博弈的机会并且最大限度地利用这种机会为自己创造出市场价值。选择AMD与英特尔制衡，意味着联想在对上游厂商的话语权能力开始加强。短链分销加速渠道深耕面向46级市场推出2999元的乡镇电脑，对渠道的要求
33、与考验前所未有。因为其在市场区格上与原有大分销网络所辐射的13级市场有明显不同。联想为此专门布置了短链分销策略。在各省指定分销商包销，并在46级城市指定代理商销售，将产品直接送到分销商和地方代理手中。联想集团副总裁陈绍鹏明确表示，联想实施短链分销策略，是建立在已经对渠道进行了很好的区格，和对分销伙伴重新梳理架构、角色定位上，再配合清晰严格的销售管理规则，短链策略实施的目的就是为了让产品最直接快速地到达目标客户群。对于乡镇级市场的开拓，联想认为其完备的渠道体系和强大的服务保障是基础。2004年4月1日联想新财年开始之即，通过调整形成的18个分区、108个销售网格的渠道体系，是联想此波行动的伏笔。
34、这18个分区具备人力资源、财务、行政后勤、商务人员编制，具有独立的市场运作和决策权，大大贴近了一线市场，有所不同的是，各区将不再按照以前各产品事业部的结构设置商用PC、消费PC、服务器等首席代表、业务代表，而是按照客户分类，设置零售渠道、客户渠道、大客户三大业务处，完全以客户为导向，整合资源。18个分区、108个网格连结成一张密实的网，罩住全国各个区域市场。这种密实的渠道构建使得联想更加贴近客户，组织变阵井然有序，同时零售渠道扩展到4000余家，触角延伸到更小的乡镇。在销售模式上，用包田到户的方式，将一片区域内圆梦的推广和销售、服务整合给一个代理商，并设立乡镇电脑销售中心，为消费者提供一体化的
37、对于正在寻求技术、制造和全球化方面突破的联想来说，此番放下身段和架子以务实的态度，回归到中国市场更具前景和优势的潜力市场中，可能会成为真正带动联想增长的核武器。5AMD：用巷战虎口夺食文/李刚案例主体：AMD成功关键词：向强者伸出橄榄枝案例主体：AMD成功关键词：向强者伸出橄榄枝市场效果：从在正规PC厂商的产品中罕有被采用，到AMD芯片在中国的销量已经占到全球销量的15%至18%。在中国，AMD与英特尔将进入巷战阶段。芯片可能是最典型的高科技产品之一，芯片的营销似乎总是在技术之后的补充手段而已，但在双寡头格局的PC芯片市场，处于弱势的AMD从强悍的英特尔口中夺食，正是由于在渠道和价格方面的
38、成功策略。营销事件回放：2002年11月，AMD中国CEO郭可尊初上任时，AMD在中国品牌电脑市场上一无所获。到2003年，英特尔占有电脑芯片市场80%的份额，而AMD只有可怜的7%，且两者的销售额更相差10倍以上。AMD在中国PC市场除了在玩家的兼容机中有使用外，在正规PC厂商的产品中罕有被采用。郭可尊上任后，通过与神州数码合作，大幅增加了分销商的数量，并且开始能为终端用户提供售后服务。随着AMD销量的增长，夏新、紫光等纷纷与AMD携手，而与联想2999元电脑的全面合作，使AMD在英特尔坚固的防守线上撕出了一个口子。2004年，AMD芯片在中国的销量已经占到全球销量的15%至18%。策略解析
39、：与本地渠道合作2004年之前，AMD在中国PC市场除了在玩家的兼容机中有使用外，在正规PC厂商的产品中罕有被采用。事实上，在兼容机市场上英特尔也占据着绝对的优势，AMD惟一存在的理由就是低价。AMD的渠道体系在中国也长期处于一片混乱之中。AMD在中国大陆没有健全的分销体系，而英特尔却拥有5家强势的大分销商。在兼容机市场上，AMD的水货大行其道，而AMD在中国的代理不是香港公司就是驻港外企。这些代理商在香港向AMD订货，然后分给内地公司销售。这样的销售流程，使得处于销售链顶端的AMD公司不能与时掌握底端的中国市场动向，甚至对自己的代理商在哪里都不知道。AMD没有任何渠道获得来自市场一线的情况，
40、更无法得知用户的需求。没有分销体系，更没有服务体系，AMD的内部人士表示，公司有心为用户提供服务，用以维护AMD在DIY用户心目的形象，但是，AMD在进入中国多年后依然没有这个力量。同时，AMD的水货充斥大陆市场，其产品的真伪一时难辨。到2003年，英特尔占有80%的市场，而AMD只有可怜的7%，且两者的销售额更相差10倍以上。2002年11月，AMD中国CEO郭可尊初上任时，AMD在中国品牌电脑市场上一无所获。为了打赢处女之战，郭可尊甚至不惜远赴千里出现在名不见经传的江西地方电脑品牌-晨创的新品发布会上。近年来，AMD的最得意之作当属与国内渠道巨头神州数码的合作，这种合作带给AMD实实在在的
41、收益。2003年，郭可尊数次造访神州数码寻求合作。辛勤得到了回报，有了神码强大的号召力，AMD产品分销商的数量从第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同时，神码为AMD建立了800CallCenter系统，为最终客户提供售后服务和产品真伪辨别服务。随着AMD销量的增长，夏新、紫光等纷纷与AMD携手，而联想的2999元电脑更是全面采用AMD，这对AMD进一步在品牌机市场发展埋下了伏笔。2004年，AMD芯片在中国的销量已经占到全球销量的15%至18%，这意味着在中国，AMD与英特尔将进入巷战阶段。在价格冰点处撕开防线联想的2999元电脑与AMD合作是英特尔没有想到的。长期以来，英特尔如
42、同一架精密仪器，很少犯任何哪怕是细微的失误。十几年来，它建立起来的市场攻防体系非AMD朝夕之功即可撕破，英特尔对各大PC厂商操纵已经到了得心应手的程度。英特尔通过控制各厂商的产品数量、推出档期和价格，把握这些没有核心技术的OEM厂商的生产和产品命脉，在中国建立起以联想、方正、同方、TCL等直供客户为基础的垄断体系。从技术研发、产品更新、市场推广、渠道运作等方面来看，在各种规则的名义之下，君王一般的英特尔给生态链下的OEM厂商们丰厚的利益引诱。当利润逐渐削薄的PC业变得愈发困窘时，英特尔的银弹攻势越发成为各PC厂商欲罢不能的魔咒。在此大背景下，AMD在中国市场上要做的就是：穿过一片足以让自己窒息
43、而亡的英特尔黑森林，一点一点撕开英特尔的严密防线。2004年给AMD提供了一个机会。这一年也被PC业界公认的死亡之年，在这一年中，中国所有PC厂商利润都跌到了最低点。越来越多的企业一边忙于不堪目睹的价格战，一边竭力游说英特尔提供更优惠的处理器价格，但英特尔为维护垄断利益始终不肯让步，于是造成PC销量攀升但利润却在一路下滑的局面，作为亚太区PC老大的联想也不例外。2004年中，联想集团纯利只微升3.5%，联想股票价格应声而落。在推出2999电脑前，联想曾和英特尔有过多次沟通，但是英特尔坚持表示不希望联想推出低端产品。但在竞争对手的夹击之下，联想的低端策略不得不执行，由此，只能把目光投向了价格更低
44、的AMD。以2004年底的处理器价格比较，AMD主频为2.2G的处理器价格仅为400元，而英特尔的赛扬2.2G左右的处理器价格却要480元，而在高端市场上，AMD的处理器价格优势更大，奔4处理器3.0G价格大约在1700元左右，而AMD64位处理器3.0G价格只有1500元不到。作为英特尔国内最大客户，联想的倒戈让英特尔失去了一统江山的局面。习惯了中国厂商对自己言听计从的英特尔公司第一次感受到了中国市场上的反叛。情急之下，英特尔公开指责联想推出2999元的产品不能满足用户基本应用需求。英特尔中国公司总裁杨旭认为这是联想对客户不负责任。除了以降价方式打压AMD，英特尔也以同类产品抵制AMD，此外
47、力、市场快速反应能力，被称为他们的三大法宝。诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场，但国内手机品牌的渠道模式也并非完美无缺。国内手机品牌渠道模式需要的销售人员比较多，人员数量多，费用大，所以必须有较大的销售额和利润来支撑，厂家也必须提高销售组织的管理能力。有些国内家电企业已经在这方面吃了不少苦头。所以，国内手机品牌也在对它们的渠道策略进行调整。诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。策略解析：从总代理制到省级经销制在2000年以前，占据
48、市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把货铺到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高；销售终端主要局限在一级城市和二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有坐商习气，渠道开拓能力差。由于当时的手机普与率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦。2000年以后，中国的手机用户数量开始进
49、入一个快速增长期。2000年6月底，国内手机用户数量达到5928.7万户；2001年一季度突破1亿；2004年10月，手机用户已经达到3.2亿。手机在迅速地普与，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫与。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。记者从有关途径了解到，2002年6月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。2003年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到2004年年中，已经扩展
50、到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。从代理制到直供制2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示，2003年，以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量消费者的认可。2003年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的38.6%，是手机销售的主要渠道；家电
52、里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。混合渠道模式经过几年的努力，诺基亚第一轮的渠道变革终于在2004年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为省级直控分销的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式
54、国际化，要做到三点：一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功；二是建立很好的沟通机制，实现跨文化的整合，建立共同的目标和行为准则；三是发挥协同效益。TCL海外事业部对这三句话的理解和实践，体现了对中国文化的智慧运用，也带给中国企业国际化有益的启示。营销事件回放：2004年11月11日上午10点，泰国首都曼谷，TCL彩电又一家海外分公司泰国分公司正式挂牌。1997年东南亚金融风暴的暴发，使得包括TCL在内的许多中国企业在出口方面受到打击，促使李东生下定决心拓展海外市场，调任当时TCL销售公司副总经理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工厂，拉开了TCL海外自建渠道与自有品牌推广的
56、两条腿走路。一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条是以海外事业部为主体的“御林军”。TCL和汤姆逊彩电业务重组之后，TCL控股的TTE拥有TCL、THOMSON、RCA三个品牌。在TTE的品牌战略中，TCL品牌用于中国与周边市场。TCL集团海外事业部的地盘，是除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。李东生在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的“嫡系御林军”。除了欧洲和美国这两块汤姆逊品牌已经完全渗透的市场，剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥，汤姆逊已经建有生产基地，但TCL集团海外事业部仍要在那里建立销售公司，因为“汤姆
57、逊此前仅在墨西哥进行生产”。在进军海外市场的产品策略上，不同的国家，TCL会推出不同的产品。液晶、背投两大新型高端系列彩电，是TCL集团为泰国、新加坡等市场准备的产品，这些东南亚富裕的小国，购买力十足；而越南，TCL集团为其准备的是物美价廉的CRT（传统显像管彩电）彩电。眼下，在新兴市场上，由于日本品牌的定价与品质都走高端路线，与TCL还不会构成直接竞争关系，因此与TCL打得最狠的，是三星和LG。三星与LG仍属急剧成长的品牌，其在全球的价格定位普遍低于日本品牌。瞄准了韩国企业，目前，TCL彩电的定价略低于LG，略高于国内其他彩电品牌。作为一个全新的全球品牌，TCL作为新进者有着自己的价格策略：
59、兴市场与中国两大利润中心，共同递交了赈灾公关方案。31日，TCL集团在广州召开新闻发布会，宣布向东南亚海啸受灾国家捐赠300万元，成为所有国际著名电子企业中反应速度最快的一家。现在，TCL泰国分公司除了发动员工捐款，还在泰国开展彩电“义卖”活动，所得将捐助受灾儿童，并召开当地新闻发布会，邀请全泰国12家主流媒体参加，同时联系中国驻泰国使馆与泰国皇室；给每位经销商写了致经销商的一封信，与之紧密配合，共同将本次温情公关效应发挥到最大；在印度与印尼，TCL向当地赠送食品、衣服，并发动员工捐款，融入当地社会，承担起了一个国际化企业所应承担的社会责任，提升了TCL在国际上的品牌形象。中国智慧巧打营销牌作
60、为在新兴市场TCL的主要对手，三星、LG这些品牌的产品线非常完整，品牌影响力也在不断提升中，与他们相比，TCL的竞争优势就体现在对渠道与终端的快速反应上。由于国际家电品牌在海外市场通常都是通过代理制，不像TCL直接自建销售渠道，这就给TCL一个充分发挥中国本土营销智慧的市场空间。TCL初到越南时，市场的消费能力极其低迷，日韩品牌拥有强大市场号召力，而中国货声誉不佳。政府公关、亲善经销商、强调售后服务的三板斧后，TCL逐渐开始树立在越南市场的知名度和名誉度，市场人气逐步聚拢。越南彩电市场年销量约在80100万台之间，当地家电经销商希望与生产厂商高层多沟通的愿望常被日韩厂商所拒绝，于是TCL海外市