开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇大客户销售方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着经济全球化，一体化的竞争日趋激烈，产品同质化日趋严重的今天，大型企业开始将视线投向境外市场，通过扩大经营区域，来占领市场，获得更高利润。这样的大型企业一旦决定进入到新的国家和市场，很快能够迅速占领本地市场，最终成为全球性的企业。这样的全球性企业也成为了各大供应商的销售目标。既可以与全球性企业结成商业合作伙伴关系，从事经营活动，建立忠诚度，带来长期，稳定及可观的收益，实现可持续客户经营，又可以借助这些全球性大客户的品牌效应达到提升自身企业知名度，市场宣传的目的。全球大客户具有以下鲜明的企业特点。
1.销售不是短期行为，更是对未来的投资。
全球大客户的销售管理不是短期销售的驱动力。同样，全球大客户也不可能在短期内对供应商的盈利状况产生积极的影响。不仅如此，大客户销售管理根本不应该视为一项销售计划，而是一项关乎整个企业未来方向的投资。全球大客户销售管理的主要使命和目的是成为全球大客户的主要供应商，通过建立长期的可持续客户经营管理，产生持续，稳定的收益，提高经营的可预测性，这样供应商更能进行有把握的，有目的的经营销售，避免资源的浪费，同时减少了售前，售后成本，提高经济效益。因此全球性大客户销售管理追求的不是一次性销售盈利，更是供应商对自身未来的投资。
一般客户需求简单，标准化产品即可满足客户需求，对于大客户来说，除了标准化产品以外还需要有供应商能够提供针对产品的标准化服务，而全球性大客户除了像其他客户一样，对产品和服务有很高要求，全球大客户更看重的是供应商能够结合该客户的实际情况，提供定制化的整体解决方案。定制化的整体解决方案需要包括定制化产品以及定制化产品的实施过程，服务等附加价值，往往是以大项目形式出现。这种从单一产品到定制化的整体解决方案的转变，也使供应商的角色转向综合服务提供商，为全球大客户提供一体化的全球解决方案，提供一站式，一条龙服务。
3.关系不是简单的采购与销售关系，而是战略上共同发展，实现双赢的合作伙伴。
1.人员方面。
企业以人为本，员工是企业最重要的资源之一。全球大客户的销售管理更需要高人一筹的销售和管理人员，在人员能力和结构上都需要合理配置才能实现良好的销售管理。
1.2人员结构方面。全球大客户都是跨国或跨区域，因此供应商需要在全球范围布局人员。一般在全球大客户的全球总部所在国家，需要指定人员作为全球大客户经理（GRM-GlobalRelationshipManager)，主要负责全球性的销售管理，同时一般把全球分成三或四大区域，每个区域指定人员负责区域内的全球大客户销售管理(RRM-RegionalRelationshipManager)，同时负责与其他区域的全球大客户区域经理进行及时沟通及联络。形成了全球大客户小组。由于供应商在不同区域的经营差异，全球性大客户一般会要求统一的对口人，来控制和负责供应商内部的管控和协调。全球大客户经理的职责是组织全球工作小组，并指导小组按照统一的程序和计划进行活动。
2.合同模式的要求。
2.1客户模板。这种情况是在全球大客户销售管理中最可能出现的。一般全球性大客户会要求使用客户模板，全球大客户的总部会牵头制作此合同模板，同时在模板中列出客户自己在各国的要求，并要求供应商接受并严格执行。供应商较被动，可修改的范围小。
2.3使用各个国家的本地合同模板。如果全球性客户只是希望使用全球性的价格，但对服务水平和合同条件没有过高要求，适用于此类情况。这类客户全球的控制权不强，组织机构比较分散，而对供应商的主动权也是最强的一种。此类情况审核和签署合同的周期最短，对于双方负责合同谈判的负责人压力最小。
3.价格对应策略。
全球性报价对应能力是选取供应商的重要因素之一。由于每个国家的汇率及税费不同，一般全球大客户要求的报价都是不包含任何本国税费（包括各种增值税等）。一般分为两种:
3.1全球统一报价。全球统一报价是真正意义上的全球报价。不论哪个国家，全球大客户都享有同样产品，服务模式和完全相同价格。这种情况，全球大客户经理需要提供统一货币的全球报价单，同时包含该货币与所涉及到国家的汇率以及汇率变更的条件。全球大客户经理需要及时将确定的最终全球报价传递给各区域或各国的客户经理。
4.引入客户管理及沟通系统。
随着全球大客户销售管理的深化，需要更多的信息和数据，更好的全球沟通方式等，这就需要供应商拥有能够支持全球大客户销售管理的系统和程序。这里的系统和程序取的是最广泛的意义，不是简单意义的计算机程序。这些系统可以是供应商寻找第三方的专业系统，也可以根据自身需要定制开发。主要包含三类：
4.1信息管理系统。首先，复杂的全球大客户需要完备的客户信息系统，全球大客户销售管理小组成员应有权限访问，跟踪并记录客户信息。其次，客户关系管理系统对于销售管理也是非常必要的。通过客户关系管理系统，可以让管理小组成员了解客户的需求，采购标准，决策及反馈等。另外，有关全球性大客户的盈利性分析虽然复杂，盈利性也不一定是最好的，但确是衡量全球性大客户销售管理是否成功的规则之一。
4.2运营系统和程序。运营系统和程序主要是针对供应商内部，如何进行合理预测，生产及供应管理，以便满足全球性大客户的服务水平要求（SLA-ServiceLevelAgreement）。这样的运营系统和程序如同后勤部，为销售管理提供准确，可更新的后台支持数据。
参考文献：
一、工作目的
(1)、寻找、洽谈目标大客户单位和群体；
(2)、摸清大客户团体的购买实力和购买诚意度，并进行综合评估；
(3)、将最新的销售信息、销售政策及时传递给大客户单位；
(4)、保持与大客户单位的维护与联系，最终促进成交。
二、工作思路
三、拓展目标
（1）、结合本项目大客户拓展主要目标―――商会、大型国有企业、机关事业型单位、大型厂矿、建材、服装市场私营业主、学院单位；
（2）、在TOP公寓、商业销售开盘之前拓展大型厂矿企业3家、商会2家、行政机关5家，其他渠道登记的客户至少400名，争取转化诚意客户30%以上。
四、活动优惠
1、大客户团购优惠:
1）大客户单位所有的成交客户，享受正常购房优惠折扣以外，另外根据整个单位成交的合计套数，享受大客户团购优惠。
2）大客户单位团购物业须达到9套以上享受折上折，具体标准如下：
①商会成员团购9套以上物业，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。
②芦淞大市场的经营商家团购9套以上，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。
③大型厂矿的客户，在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。
④教师及公务员渠道凭有效证件,
在享受常规折扣的基础上，再享受9.8折。
购房优惠情况明细表：以130㎡中央王座三房为例，3400元/㎡的价格，正常一次性9.8折的折扣计算
序号
成交套数
原价（元）
一次性折后价（元）
正常优惠金额（元）
团购折扣
大客户折后价（元）
大客户优惠金额
1
9
442000
433160
8840
9.8
424496.8
17503.2
其他特殊情况，合富公司将作出评估建议，并启动开发商与团购单位直接商洽。
3）、团购客户享受优先选房待遇。
先交诚意金者先选房，以认筹序列号为准；
4）、大客户关键人物现金奖励建议
A、大客户关键人物界定：
本项目大客户组第一次拜访，直接拜访的企业工会主席、办公室主任等要职人员；从第一次拜访到后期被推荐客户签署合同并交付首期款，必须是同一个人，中途人员发生变更不予承认；
B、返点建议：
①大客户关键人物购房享受大客户折扣。
②大客户关键人物的现金奖励如下：
如果大客户关键人物购房，除享受大客户折扣外，现金奖励可以抵扣房款。以1000元/套的金额作为奖励标准；
C、推荐成功界定标准：被推荐的本单位客户签约，并交纳首期款；
D、返点兑换流程
五、工作人员岗位要求
项目
工作内容
人员名单
大客户拓展统筹人
负责整个活动的组织及监控
黄昭祥
大客户拓展小组
上门拜访大客户，
进行项目推荐及活动洽谈
审定拜访工作计划，协调公司内部事务，方案报批
大客户拓展协调人
接洽关系客户，联系用车、物料，配合开发小组开展工作
大客户升级活动负责人
负责大客户整体思路的构思，活动组织形式和方案审定
销售培训负责人
负责在活动前对销售人员进行培训
六、各阶段工作安排划分
1、大客户单位信息搜集期
2008年5月1日—5月30日
(1)、
大客户工作人员对商会、大型厂矿、学校、行政机关、银行单位进行摸底、评估工作；
(2)、
圈定目标团体单位，进行初步洽谈；
(3)、
(4)、
(5)、
对该大客户单位进行综合评估，了解该大客户单位的购买实力及购买意向，评选出需要重点跟进的目标单位。
2、大客户单位巡展期
2008年6月1日－7月1日
对前期评选出的单位进行重点深度发掘；
大客户工作人员与该单位关键人物联系，协商进一步合作事宜；
保持与关键人物的联系，随时掌握大客户单位的动向及各种活动，并及时向管理人员反馈；
根据该单位的具体情况及购买意向，向大客户组管理人员申请举办产品说明会；
大客户组工作人员应协助产品说明会的组织协调工作；
3、大客户单位签约
7月1日以后
收集大客户单位团购数量；
协助跟进大客户的选房签约工作；
保持与大客户单位的联系，进行大客户关系维护；
根据工作情况，准备新的合作活动和新一轮大客户单位的选点筹备工作。
七、大客户单位（初定，拓展工作中进行增补）
拓展进程
客户区
域划分
拓展对象单位
拓展目标
第一轮
商会
泉州商会
温州商会
第二轮
第三轮
第四轮
八、具体工作安排
（1）
工作安排
负责人
2008年5月20日以前
1、制定《大客户渠道拓展执行方案》
项目组
2、开发商确认有关活动的执行流程及计划
开发商
大客户组
2008年5月30日之前
1、由合富辉煌确定大客户营销大客户小组成员名单
分为1个专案小组。统筹安排前期大客户的跟踪。
（2）
（3）
每个小组负责联系对前期确立的大客户单位，对关键人物进行拜访。
策划部、
2、用于活动的各种物料定稿及准备，如宣传单张、客户调查表、大客户拜访专用ppt、宣传样片等。
2008年5月20日-6月15日
1、合富辉煌对大客户小组的所有成员进行VIP
大客户培训。
2、联系大客户单位，进行上门拜访、洽谈。
3、分析大客户单位拜访情况，制定下一阶段大客户工作
6月-8月
1、继续发掘大客户，跟进前期大客户情况
2、分批次组织大客户单位意向客户前往项目现场观看模型、感受氛围
3、与汽车合作单位制定各种合作活动、发动意向认购客户参加项目组织的各种活动，
营销策划部
4、组织大客户单位意向客户缴纳诚意金，并确认优惠细则及使用权利
组织大客户单位意向客户看楼、现场参观、选房、签约
物料清单准备
物料名称
数
量
负责部门
备
注
项目折页
5000份
6月1日前
尚
格
营销部负责物料到位
2
销售员服装
4套
合
富
合富提供
3
大客户优惠折扣确认
5月25日前
大客户标准界定及购买优惠比例
4
小型礼品
1000份
用于给予大客户单位人
5
车辆
5月15日前
与大客户拓展联系用
6
贵重礼品
30份
5月20日前
大客户关键人物公关使用，价格在200元左右（精美烟灰缸、火机、消费券等）
7
项目手提袋
1000个
用于放宣传资料和礼品
8
项目户型单张
1000份/种
后续拜访和产品推介会使用
注意：1、补充物料将以报告形式申请。
2、在大客户拓展工作中，需要车辆的配合，在车辆不能到位的情况下，交通费用由发展商实报实销。
九、大客户拓展人员一天工作流程
早会：8：00（营销中心）
了解最新的销售政策、补充销售物料、明确当天工作计划
客户拜访：按计划采用上门拜访的方式
上门拜访、寻找关键行人物协助工作；
项目宣传，传递最新销售信息；
晚会：17:00
营销中心
总结汇报一天工作情况及遇到的问题，填写大客户跟进表；汇报第二天的工作计划；
十、大客户预约流程
（1）、预约流程
上门拜访、寻找联系人协助工作；
总结该客户工作情况及遇到的问题，填写大客户跟进表；制订出进一步拓展计划；
（2）、具体工作分工：
a：合富辉煌：客户联系、拜访、拓展以及大客户拓展的效果监测
b：开发商营销部：大客户优惠政策的确定、车辆、礼品、资料供应和补给
十一、大客户费用预算
2、礼品：25000元
建议礼品品种多做几样，以备大客户跟进的不同时期使用，如：
1）
一般礼品，送给大客户单位员工的，如印有项目信息的公仔（娃娃）、或其他礼品:5000元
2）
大客户单位关键人物的礼品费用：20000元
①精美的礼品，如品牌打火机、品牌办公用品等：5000元
②现金消费卡、美容消费卷：15000元
3、公关招待费：5000元
4、交通费用：5000元
交通费用包括：1）开发商车辆的配合下，开发商自有车辆的使用费
2）没有车辆配合情况下，大客户组报销的交通费用
5、不可预计费用：5000元
6、共计：55000元
注：1）大客户费用将专款专用。
2）补充费用将以报告的形式申请。
附：
一、人员架构图
组长：大客户组
执行统筹：销售主管（兼）
客户二组：置业顾问2名
客户一组：置业顾问2名
后勤组：销售后勤
二、大客户人员名单
执行统筹：
客户一组：
客户二组：
以上架构为暂定
二、大客户拜访报告
单位名称：
年
月
日
第一次拜访
第二次拜访
备注
拜
访
人
在
职
人均年收入
基本情况
主营业务
所属行业
办公环境
居住环境
是否建房
私家车
人流位置
需求信息
购房需求
购房意向
购买力
接受区域
接受价格
特殊信息
内部网站
近期活动
推广建议
地点/位置
推广方式
1、地点：各大客户单位会议室
2、参与人员：通过大客户单位关键人物宣传或者大客户组销售代表沟通后，
对项目有兴趣的大客户单位职员
4、工作流程
分发项目宣传资料、小礼品
销售代表与到场人员交流，回答客户提问，登记客户意向
专人负责讲解产品说明PPT
到达约定地点，布置场地，组织人员入场
统计、整理、分析客户信息和意向
客户回访
5、宣传物料（每次）
品名
数量
折页
30张
尚格
具体数量视具体情况而定
户型单张
30套
产品楼书
30本
30个
产品介绍PPT
1套
合富
小礼物
若干
用于派送到场人员
车
1台
负责人员的接送和物料的运输
投影仪
用于放映产品介绍PPT
会员全套资料
用于大客户单位员工现场入会
6、人员安排
人员
销售代表
2名
其中1名负责PPT讲解
开发商工程部工作人员
1名
负责解答客户工程问题
物业管理人员
负责解答客户物业问题
司机
大就是发展。大就意味着领导力，意味着强有力。每个人都喜欢大客户。大客户真的很重要。的确，大即是美。
但大客户也是很棘手的。他们不仅要求苛刻，而且总是傲慢专横。
增长潜力是需要考虑的第一要素，不管公司现在是大还是小。
对于有增长潜力的小公司，通过长期的跟踪合作，销售人员可以和客户公司一起成长发展。销售人员不会轻视这样的公司，他们知道，今天的小不点也许就是明天跨国公司式的巨人。市场中的小鱼总是成长得更快些，而那些大鲨鱼发展的空间通常非常有限。所以今天的小公司很有可能超越今天的大公司。
即便同样是大公司，有发展潜力的也比没有潜力的更有价值，更重要。和有潜力的公司合作，意味着帮助开发他们的潜力，比如对客户购买的产品和服务提出有益的建议。这需要对客户的业务有深刻的认识。
如果你能帮助客户把他们的潜力最大化地开发出来，双方就能一起成长，而且是一起更快地成长。你不仅为他们提供今天最需要的产品，而且为他们提供明天最适合的产品。
好主意+执行力
看到了巨大的潜力，销售高手就会根据未来成长蓝图，构想出一个基于购买力的、可以付诸实施的好主意。
这个主意一旦被客户接受，就会产生增值效应，引导客户不断开出更大的订单。这也是驱动销售人员不断提高客户购买满意度的好办法。
销售高手特别擅长这类出谋划策。他们和各类客人打过交道，对市场有着深刻的认识，对可能出现的情况和供选方案有清晰的认识。但最重要的是把想法转换成实际行动的能力。实际上，他们的执行力正是他们胜出的法宝，也是受客户青睐的原因。
保持强有力的竞争力
当客户发展得更强大时，你就会面临更多的竞争对手，他们想要把客户抢走。同时，客户变得更强大，面临的竞争也更加激烈。他们达到了一定的规模，不得不去争抢新的市场，触动原来相安无事的竞争者。
于是客户被逼无奈，变得更苛刻。许多的销售人员被这种变化所震骇，失去勇气而退出了。
但销售高手会把它看成独特的机会。他们知道，当一家公司面临激烈的竞争时，会欢迎帮助和建议，特别是来自销售高手的建议。所以，销售高手为他们提供最新的市场竞争动向信息，提出有益的建议，仍是客户的座上客。想要成为客户的首选不是一日之功，要永远成为他们的首选就更是难上加难了。要想成功，需要长期努力，不仅提供增加销售额的解决方案，而且要提供提升客户竞争力的方案。首选供应商意味着满足客户需求，同时还要提供领先市场潮流的竞争力。
一旦销售人员能够帮助客户提升竞争力，不久他就会成为主要的供应商。行动起来，和客户一起成长，就会结成大联盟。
客户飞跃期的销售
大客户总是保持持续的增长势头，而且是市场的领头羊。但这样常规的增长对于成为真正的大哥大没有多大的贡献，只有周期性的、打破常规的大跳跃式的增长，才会使一家公司成为重量级的大玩家。
销售人员要做好准备，不断地帮助客户在采购和利润中实现这种大跳跃式的增长。他们要保证不出现断货现象；他们要协商调解财务问题；更重要的是，在售后服务中，他们会采取措施，保证在客户有意外大订单时，不会供应困难，帮助客户拓展市场份额，获得新的竞争力。
结成大合作伙伴关系
有了大跳跃的发展，客户达到了新的规模。此时，销售人员如何在客户那里保持优势地位呢下一个大跳跃又在哪里
为了保证满足客户不断增长的需求，销售高手把他们和客户的关系上升到合作伙伴的关系。他们向客户提供有关市场机会或挑战的建议，以及珍贵的商业信息。这样即便有许许多多其他公司的销售人员来竭力讨好客户，销售高手依然会因为和客户更深的合作关系而占有稳固的优势地位。
小结
许多销售人员都会重视大客户的单子，但也知道要想成功很难。许多销售人员都会碰到这种要求苛刻而又难以割舍的大客户。
小客户有巨大的发展潜力，但因为他们太小，经常会被忽略。
在销售员眼中，不应只有客户，最为关键的是你得盯紧对手。成败并不仅仅取决于你做得怎么样，更取决于你能否比竞争对手做得更好。
自工业革命诞生了资本主义以来，销售模式的发展经历了多个阶段，其中具有划时代意义的莫过于尼尔雷克汉姆创立的SPIN销售法，彻底改变了20世纪70年代以前单一的销售思路和销售方法，奠定了顾问式销售理论的基石，后来的各种流派和体系都以此为母体衍生，最为典型的就是大客户销售。
大客户作为一个具象承载具体的销售技巧，使得当今复杂的、大型的、持久的销售过程得以系统展示，切合了现代市场的竞争需求。可以说，大客户销售从一个具体的角度确定了复杂的销售过程，让我们在运用上有了现实的参考。因此，大客户销售技巧的展示方式落实到具体的案例中,无疑是最讨巧也是最恰当的方式。由此，关于大客户销售的商战案例小说《成败》能够成为这个领域的畅销图书也就不难理解了。
本书通过一个超大项目引出两场惊心动魄的商场较量，为了夺得项目的主导权，两大商界巨鳄巧妙做局周旋；为了夺得项目设备标的，多家供应商激烈对决，谁会成为最后的赢家？制胜的关键又是什么？通过故事情节的展开和对答案的追逐，作者解剖了运作一个大单所要解决的所有环节以及销售关键点。故事精彩纷呈，真切演绎了大客户销售技巧的具体运用，并从大客户与供应商双方深入看待销售过程，剖析了针对大客户的整个客户管理和销售战略实施。本书对大客户销售利害攸关点的把握，尤其让人眼前一亮。
“二八定律”认为，20%的大客户贡献了企业80%的利润，这也正是企业必须不遗余力发展和维护高价值大客户的根本原因，也是大客户销售理论的存在依据。但由于销售额巨大，在产品、服务过剩的过度竞争时代，面对各种“诱惑”和出于自身发展战略的考虑，大客户随时都有可能投入其他企业的怀抱甚至自立门户。正如菲利普科特勒所说：“没有两分钱改变不了的忠诚。”在这个以利润为终极目标的商业社会，大客户拥有足够的“跳槽”资本，具有极强的不可控性。因此，如何建立和维护稳定的客户关系，击败竞争对手，把“好钢用在刀刃上”，就成了大客户销售面临的根本问题。
通常，我们都以为搞定大客户的核心点在于自己产品的技术性能、价格和售后服务等方面更能满足客户的需求，更能实现客户利益的最大化。但本书告诉了我们一个全新的角度。在销售员眼中，不应只有客户，最为关键的是你得盯紧你的对手。成败并不仅仅取决于你做得怎么样，更取决于你能否比竞争对手做得更好。在客户关系处理中，你的支持率一定要超过你的对手。只有不断地给对手减分，给自己加分，才有可能打败对手，搞定大客户。我们也常认为拜访大客户在于了解大客户的需求和要求，增进彼此的了解与感情。但实际上，要想搞定大客户，夺得标的，第一步工作在于了解对手，了解你会遭遇多少对手，哪些对手会对你造成威胁，对手有什么优势与劣势，对手采取的进攻手段，等等。只有将对手的情况摸排清楚，你才能制定有效的进攻方略，做到知己知彼，百战不殆。我们拜访大客户不仅在于增进与大客户的了解与感情，更是因为对手的进攻策略、实施方案、推进程度等都会暴露给目标客户，故而在大客户当中发展内线就成为了解对手的最佳选择。诸如此类，不一而足。《成败》着力为我们探讨和解决的，正是大客户销售的每一步推进中制胜的关键点，这也是本书的魅力所在。
随着新兴信息技术与传统制造技术不断碰撞，技术与服务的革命正以疾风吹劲草般的态势席卷整个汽车行业。通用汽车被评为2015年十大科技创新的汽车间通信技术，引领车联网发展趋势；国内上汽与阿里巴巴，北汽与乐视，东风、长安与华为联手的案例接连发生；奇瑞与易到用车、博泰电子三方打造互联网智能汽车共享计划。通过如此大幅度的动作，汽车厂商纷纷向市场展现他们拥抱新时代的开放姿态。事实上，在大数据、云计算、物联网、移动互联、智慧互联等新技术的驱动下，中国汽车后市场的集成服务需求也在不断攀升。
基于行业视角：把握立体需求
从行业角度能够更为宏观立体地了解汽车后市场的需求痛点。据中国汽车工业协会统计，2014年我国汽车产销量超过2300万辆，创全球历史新高，连续6年蝉联全球第一。而且新兴信息技术带来了汽车行业的深刻变革，各大集团不仅在努力提升技术，同时也纷纷在销售模式上寻求创新。
事实上，汽车后市场各环节中仍旧存在诸多问题，需要集成商介入提供解决方案。如经销商网络管理监督不到位，营销新技术应用落后；售后服务流程中节点数据无法良好地采集，顾客体验提升手段薄弱；二手车行业诚信问题、规范经营问题等。汽车厂商的销售应用系统集成、售后应用系统集成、水平事业系统集成等需求，为集成商带来了广阔的市场前景与机遇。
以二手车业务为例，究竟如何提高二手车购买者对品牌二手车的信任度，实现异地实时查看待销车辆等？基于物联网技术，360°车辆环视系统的解决方案（见图1）就能较准确地把握到行业集成需求痛点。360°车辆环视系统是针对二手车远程查验问题的智能系统方案，其实现了二手车远程实时视频查验、一键自动生成车辆环视视频及Flash、实时的远程细节查看等功能（可满足客户“眼见为实”的需求）。另外，一旦集成商将这一技术做标准流程化的拓展，可以将每一辆二手车进行标准化的流程查定及存档操作，全国客户可以在线调档，二手车销售人员可以方便、简易地录入车辆信息，促进销售业绩的提升。
基于技术视角：供给创造需求
泛信息化社会，技术的变革和演进能够创造更多的需求，在应用集成领域，技术供给创造新的服务需求。从技术视角，集成商能够从深度上准确把握客户的隐形需求。近年来汽车后市场中也催生出新的技术浪潮：感知技术、云计算技术、智能技术、视频技术及大数据的采集、挖掘、分析技术等。仅仅考虑信息的存储能力就可以看出，早期的信息化基础设施架构和软硬件的应用很难跟上技术更新的步伐。
新型技术能够提供集成服务实现的基础设施，技术变迁驱动着集成服务的创新和功能架构，进一步触碰汽车集团客户的需求痛点。比如传统的汽车4S店维修车间的流程较为封闭，信息沟通不畅。在新技术背景下，结合车牌识别技术、云技术（云计算、云存储、云分发）及移动互联技术，集成商能够提出透明车间整体解决方案（见图2），可提供给主机厂和客户以迎宾、智能控工和服务可视三大功能。车主可以随时随地查看维修现场的视频，提升维修车主的服务体验，增强客户信任感，提高预约维修车辆的比例；车间管理人员通过智能控工系统提高维修工位的使用率及维修技工的工作效率，大幅提高了4S店维修量及营业额。通过对技术的整合及运用，透明车间的提出是对传统4S店车间管控的重大创新。
传统意义上的集成商，更多地以硬件和设备为中心，为信息化企业进行基础架构，行业之间对于集成系统的个性需求没有显现，市场对技术和服务的要求并不明显。集成商凭借技术优势和专业敏锐力，帮助客户提出解决的方案，站在更高的层面，对企业的战略规划和新业务布局提出建议。这种方案将产品、技术和服务融合在一体化的解决方案中，不但能够匹配，还能创造更多大客户需求。
基于动态视角：
跟踪需求演进
日新月异的外部环境下，集成商的大客户需求分析和挖掘也面临更大挑战。从动态视角，也可以分为沟通动态、行业动态和技术动态。沟通方面，集成商与客户能够不断碰撞相互的认识盲点，沟通中集成商更能体会客户状态和现实问题，客户从集成商处了解到前沿技术与项目经验，在碰撞的过程中有更多令人激动的需求盲点被识别。行业形势发展和技术演进都会刺激到大客户的需求状态，集成商需要转变传统的被动姿态，积极地跟踪和拥抱客户的需求变化。
大型汽车集团在4S店销售管理上普遍存在困扰，营销总部难以对各地的经销商进行实时的、有效的监督及管理。集成商针对汽车大客户的显性需求提出透明展厅概念，通过实时自动视频采集数据并对比全国各4S店上报的DMS数据报表，按照设定自动提醒数据差异以提供管理线索，从而大幅提升管理效率、降低管理成本。在大客户沟通中，集成商引导客户碰撞出更多需求，可以提出客流统计、热点分析、二次访客提醒等新的集成功能。
关键词营销渠道中国电信战略资源
中图分类号F626文献标识码A
1不同渠道的现状分析
目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。
2不同渠道的宏观经营环境
随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。
2.1大客户渠道
在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。
2.2商业客户渠道
在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。
商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。
2.3公众客户渠道
新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。
2.4流动客户渠道
其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。
分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。
3不同渠道的客户特性
3.1大客户
大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。
高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。
对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。
3.2商业客户
商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。
商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。
3.3公众客户
3.4流动客户
流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。不同渠道的客户服务现状
4.1大客户服务现状
由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。
对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。
4.2商业客户服务现状
对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。
区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。
4.3公众客户服务现状
公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。
5不同渠道的情况比较
5.1“鸡头”和“凤尾”
在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。
为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。
商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。
目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。
5.3如何配备客户经理
在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。
目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。
按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。
6结论
1、营销人员要明确谁是购买的影响者，即客户企业对于购买的决策者，这些人有哪些特征。
2、要明确自己在营销中的强项。在销售时，要时刻注意可能存在的问题。一旦发现了问题，首先要标明问题所在，然后利用自己的强项解决问题，确保营销能够成功地进行。
4、要明确赢的标准。包括自己赢的标准以及客户赢的标准。只有明确了客户赢的标准，才能成功地与客户进行交流和沟通，从而实现成功的销售。
5、理想型的客户。在面对众多类型的客户时，营销人员要善于判断哪些是理想型的客户，只有这样，销售才能够有主有次，有更大的机会取得成功。
6、漏斗原则。营销人员在面对企业下达的高额销售指标时，往往感觉要完成比较困难。在这种情况下，销售人员既不能不顾客观困难，硬着头皮接受任务，也不宜轻易地要求企业降低销售指标。正确的方法是，营销人员要与企业进行“讨价还价”，向企业合理地要求更多的资源，以确保自己能够按时按量完成任务。
正确提问，获取客户的真正需求
企业的根本目标是盈利，给股东以足够的回报。要实现这个目标，好的营销非常重要。企业向市场提供的产品既包括有形产品，也包括服务、形象、品牌等无形产品。只有通过好的营销，在激烈的市场竞争中赢得客户，才能实现企业盈利的目标。
好的营销不仅能使企业在某一桩销售中胜出，把产品成功地卖给客户并且使客户满意，而且能够通过这个客户带来更多的客户，取得更大的销售业绩。要实现这个目标，全面细致地了解客户是至关重要的。
不仅要了解客户的需求，了解客户的心理，而且要了解在即将进行的项目中，客户企业决策者的构成甚至每一个决策者个人的详细情况，包括此人最关心的问题，做出决策的标准等等。清楚地了解这些情况，才能有针对性地与客户决策者展开接触，与客户进行交流和沟通。
在针对一个项目进行策划时，要做好市场营销环境分析，即SWOT分析。通过分析，清楚自己在这个项目中的优势和劣势，明白自己可能面临的机遇和挑战。
要成功地进行市场营销环境分析，获得充足的信息是不可或缺的。销售人员对于自己企业的情况固然要心知肚明，对于客户的信息也要充分的了解。
通过公开渠道或者直接拜访客户高层人员了解客户的状况，发现客户存在的问题，有针对性地提出解决问题的方案，然后才有可能通过谈判达成协议。
GTC的职能
GTC为派睿服务增添许多技术含量，主要目的还是要增加派睿的销售规模，通过网站服务在帮助工程师进行开发的同时吸引工程师，最终提高产品销售。GTC的主要任务是在网站部分吸引更多的中小型客户，不单单是中小型，也有可能吸引大客户到网站找寻他们要找的任务，成都GTC希望能实现这样的目的。很多中小型客户是其他的支持不了的，因为这些中小型客户甚至大客户需求周期都很短，经常是现在下单，明天就要。由于派睿有很多新产品线的备货，依托网站方便快捷和覆盖范围广泛的优势，有新产品推出网站可以及时更新，同时库存就会马上备货，这样非常方便中小客户进行及时和紧急选购。同样，对于大客户来说，派睿瞄准的是他们的急需产品，依托自己库存的优势，可以有针对性的为这些大客户服务。
展望未来
1月31日，华平股份公告，公司拟按每10股派发现金红利10元，同时拟以资本公积金向全体股东每10股转增15股。此消息一出，当日，华平股份就放量上涨4.76%。兔年开市后该股更是连续上涨，短短六个交易日，股价就上冲到128.50元，期间涨幅高达40%以上，市盈率接近100倍。
不过华平股份的高转增方案并非基于业绩高增长，公司业绩低于市场预期，2010年实现收入1.03亿元，净利润4840.66万元，同比仅分别增长1.71%和10.29%。
华平公司方面表示，高转增方案是为了扩大注册资本，公司目前的注册资本仅有4000万元，为便于公司业务开展及展示公司的资本实力，拟将公司注册资本变更为1亿元，故拟以资本公积金向全体股东每10股转增15股。
在此背景下，公司股价的迅速上涨充满了炒作成分。“股价明显水分很大，按照估值肯定不是这个价格。”一位行业分析师如是告诉《投资者报》记者。
民生证券认为，华平股份估值应略高于行业平均水平，如果给予公司2011年45～50倍的预测市盈率，合理估值区间为82.80元～92.00元。
短期内公司的大客户战略将增大公司业绩的波动性，虽然公司称技术领先，但是随着行业竞争激烈，人力资源的成本上升，公司同样面临挑战。而目前超过100元的华平股份股价实际上已经远远透支。
2月21日上午，在公司股东大会后，华平董事长刘焱接受《投资者报》记者采访时就股价快速上涨表示，“不好评价，我们没有任何不合法的行为，华平是完全按照证监会的要求做的。”
高转股只为增加注册资本
“一般10转增10的公司比较多一些，10转增15不好操作。不过考虑到注册资本要增加到1个亿，所以只能10转增15。”华平股份董事会秘书奚峰伟向《投资者报》记者表示，华平股份的转增方案主要目的是为了提高注册资本。
刘焱也向记者表示，此次转增方案完成后，公司的注册资金就会达到1亿元，这样对公司的竞标谈判比较有利。
华平成立于2003年9月，2010年4月华平股份在创业板上市后，总股本为4000万股，注册资本为4000万元。
华平股份专注于基于IP网络的多媒体通信系统的研究、开发、销售和技术服务，致力于研究开发具有自主知识产权和自主品牌的视音频通信产品。公司主要产品包括AVCON视频会议系统，是全球少数几家能够实现视频会议、视频监控等业务融合的多媒体通信系统提供商。
因此，华平对努力拓展大客户的要求非常迫切，这也使得公司迫切需要提高注册资本金，以利于更好的拓展大客户。
依赖大客户业绩波动大
“成也大客户，败也大客户。”华平股份依赖于大客户带来的业务，使得公司快速成长，但是大客户也带来了业绩的不稳定。
2010年前三季度，公司每股收益仅为0.462元，但是2010年全年，其每股收益达到了1.32元，增长近200%，四季度利润是前三季度的两倍。
但是，大客户的拓展并非易事。公司目前的几个大客户并没有大的变化。去年第三季度公司在大客户订单方面取得一定进展，中国农业发展银行及中国人寿保险股份有限公司与公司签订了扩容合同。这两个合同在2010年内将全部实现收入，对去年业绩产生积极影响，可华平股份依赖于中国人寿、农行等大客户的状况仍然存在。
从整年看，2010年与2009年全年相比，虽然仍然增长，但是增长有限，这与创业板上市公司的快速成长性并不相符。
当然，2010年客户集中度也出现了小幅下降。2010年，公司的前五名客户的销售额占总销售额的比例下降12.69%至56.60%。同时，公司在证券领域拓展了国泰君安，在公安领域拓展了消防部门，在银行领域拓展了招商银行上海分行等新客户。
“小客户可以变成大客户。华平的优势主要是编码和解码技术，这个是领先的，而且申请了专利。”华平股份董事会秘书奚峰伟向记者解释道，对于华平的客户来说，使用了华平的产品，一般会继续使用华平的产品。他说，华平的产品与其他厂家的产品并不兼容，再加上华平的效果好，价格相对低廉。
不过，行业应用正在升温，也远未饱和。面对未来可能的竞争，即使是大客户，也很难保证他们会对华平做到“从一而终”。
研发能力面临挑战
作为技术型产业，人才对华平股份的技术领先优势的保持显得尤为重要。但是，目前公司面临着人才流失的风险。
“工资在同行业中属于低的，再加上上海的生活成本那么高，过两年还是准备回老家。”一位来自贵州的华平员工告诉《投资者报》记者。
据了解，公司的研发团队平均月薪在一万元左右，这在上海的高消费的背景下，再加上上海的高房价，并不能说是高薪。
而且在华平，人才似乎得不到有效激励。2月18日，华平对部分销售经理进行了重新任命。一位原来是华平的员工抱怨，在华平做销售很难获得升职机会。
“股权激励计划现在还没有。”董秘奚峰伟也向记者表示。
公司已经把寻求人才的目标转向了二三线城市。奚峰伟向记者表示，华平需要的并不是简单的博士和硕士，而是要找适合公司的技术型人才。公司在南昌、西安等二线城市发现了不少公司需要的人才，他们的技术水平符合华平的要求。
市场担心，如果在人才没法保证的情况下，华平如何能够保证技术领先？随着市场竞争的加剧以及集成商和终端用户需求的不断变化，产品周期越来越短，对技术要求越来越高，竞争对手的技术进步也越来越快，华平的压力也会越来越大。
同时，华平的终端不能接入华为、宝利通、中兴等产品，不能与流行产品组网兼容。如果公司无法维持领先的技术优势和服务意识，发展将会很难。
超募资金短期内难作为
年报显示，为公司带来主要收益的还是多媒体通信系统，但这项主营收入同比下降了0.22%，而视频会议系统的销售同比下降了。
公司拟总计投入1.3亿元建设全媒体统一协同通讯系统、全高清视频监控指挥系统及研发与技术支持中心，加强新技术研发。
事实上，公司首次公开发行股份共实际募集资金6.53亿元，超出原募集计划5.23亿元。对于这个资金，现在就存在银行产生利息。
在并购方面，公司目前与湖北视神软件科技有限公司及北京恩倍思科技有限公司进行洽谈，前者研发智能视频分析系统及数字优化系统，后者从事多点触摸系统开发，分别面对未来多媒体技术的智能细化应用，有利于丰富公司产品智能及人性化功能。
不过对于这两家公司的并购，最后的结果不一定能够成行。刘焱向记者表示，现在很重要的技术型调查要测试，可是测过之后结果并不理想。随后还会再谈，如果仍然达不到要求只能放弃。因为如果投入那么多钱进去，还要耽误好多年，并不划算。
华平在资金运用上做了很多，但是一直没有真正“出手”，公司的风格显得“太稳健”。华平股份举办的新春年会活动的标题是“2011步步为赢”，可是如果过于保守，也许就容易错过快速增长的机会。
软件世界：从目前来看，贵公司有哪些服务，是由原来的软件转型而来的软件的转型有没有先后顺序的分别
软件世界：您认为，目前企业用户对于软件服务化的市场需求到了什么程度
普元：企业的核心竞争力来自于其业务、服务、管理的差异化，这种差异化形成了IT建设的差异性，同质性的软件产品时代距离企业用户的需求将越来越远。与此同时，IT技术的发展和开放性的不断提升，使得对业务和技术灵活性要求的满足能力越来越强。因此，在灵活的IT架构基础上，通过软件服务的模式，为企业用户提供针对性的咨询、解决方案和软件定制服务，将会越来越普遍。
软件世界：贵公司在软件向服务转型的道路上，采取什么样的策略在转型的过程中有没有什么难题出现如何解决
软件世界：在软件服务化趋势影响下，贵公司如何做好，包括服务团队建设、服务人才培养或者转型、市场战略等方面的调整和规划
软件世界：对于软件服务的质量和服务团队的整体水平，该如何保障呢
普元：我们服务部门的服务人员大多是工作经历超过6年以上的工程师，技术能力突出，项目经验丰富，为客户的服务能力提供了良好的保证。尽管有如此一只个体能力突出的服务团队，普元仍然把组织级能力的建设放到了非常重要的位置上，并由此形成了非常有竞争力的普元服务支撑体系，如图所示。
服务支撑体系由服务过程体系、服务响应体系、服务保障体系、服务监控体系四大部分组成，其作用和内容分别如下：
1)服务过程体系：明确普元服务人员在为客户提供不同服务时的服务流程、规范和指导方法。
专业服务流程与规范：包括专业服务的内容、服务流程与执行要求、服务过程的各种服务表单，确保所有服务人员的行为方式是一致的。
咨询服务流程与规范：面向咨询项目的服务方法论。
售后服务流程与规范：面向客户服务和售后服务的流程与规范，包括服务岗位的职责，咨询、建议、故障的响应及处理流程，以及相应的服务表单。
培训服务流程与规范：面向培训服务的流程与规范，包括培训课件的开发、培训组织、认证考核与证书发放机制、培训机构的管理等，以及相应的服务表单。
2)服务响应体系：
关键故障响应与处理流程：明确关键故障的定义、响应与处理升级流程。
3)服务监控体系：
设置有专职的部门助理负责服务体系的监控和数据收集。
通过以上服务支撑体系的建设，有力保障了服务规范的统一性、服务流程的一致性，是普元服务能够获得客户高度认同的重要原因。
【关键词】科技公司；营销策略；市场推广
【中图分类号】F27【文献标识码】A
经营环境的日益复杂，促使企业从单纯营销策略组合而为立足自身整体战略高度，做出营销决策，即营销部门在公司战略规划基础上，综合分析市场机会及自身资源等因素，选定目标市场，择取合适的产品、渠道、推广、定价组合方式，也就是常说的4Ps营销策略组合，并加以有效实施及控制的过程，称为营销战略。本论文选取B公司为研究对象，对其内外环境、营销战略和策略进行了较为深入的分析，为同行业其他企业营销战略的制定提供了参考与借鉴。
一、B公司营销战略构思
（一）公司营销战略描述
品牌定位。对于重视自身品牌化经营安全，注重防伪产品的技术和质量，注重防伪产品和服务提供的安全性与保障性的企业客户，B公司的“B安全”品牌具有很多优势，可以更好地保护与提升客户品牌资产。
营销业务领域。B公司营销体系以现有市场业务为基础，以防伪为特色和主线，规划未来各阶段的主要开拓业务和优势业务。（1）业务发展规划。营销战略业务发展规划可分为两个阶段，一是近期阶段，自2013年至2015年，在现有业务的基础上开拓新业务，同时培育成新的优势业务。二是中长期阶段，自2016年至2020年，是关键的业务发展阶段，此阶段主要开拓业务的核心是新的业务，同时将现有业务逐步培育成优势业务。（2）业务成功要点。各业务拓展的成功要点是不同的，营销战略必须专注各业务的成功要点，推动业务自身的提高和业务市场销售业绩。在业务成功要点中，强大的团队协作与客户开发能力，以及客户关系建立与维护能力是两个通用的成功要点，即每一个业务在开发中，客户关系和开发能力都是关键的成功要素。
B公司确立大客户的标准可分为定性可定量两类标准，定量标准——预计需求规模200万以上可以作为近期大客户选择的必要条件，随着公司发展，大客户预计需求规模门槛需不断提高。定性标准包含品牌知名度、经营区域、客户性质、行业地位和合作可持续性等。
（二）营销战略目标
三、B公司营销组合策略
（一）产品策略
产品开发的思路。B公司应摆脱当前以自身的生产能力和防伪技术为出发点的产品生产观念，建立以市场导向和客户需求导向的产品生产观念，根据市场的需求趋势和客户的需求特点来提升自身的防伪技术、设计能力和生产水平，从而更好地满足客户的需求。
产品创新策略。B公司面对市场，营销为客户提供的不仅仅是传统的产品，而应该是以产品为基础的整体解决方案，解决客户的问题，满足客户的需求。因此，B公司产品创新策略是多个方面的创新。包括技术创新和服务创新。技术创新是基于客户需求的产品技术创新，包含设计创新和生产技术创新等方面，以提升满足客户需求的产品防伪属性、产品质量和独特价值，以及营销体系对客户需求的反应能力等。服务创新。营销体系要在有效整合公司内外部资源的基础上，积极为客户创造新的服务和价值，以提升B公司产品的竞争力和强化服务品牌形象。创新可以是对行业先进者的学习和模仿，也可以是创造出新的服务形式。
产品组合策略。B公司应建立一个包含面向中高端防伪市场的产品组合，以高端产品展现技术实力，服务高端客户，树立品牌美誉度；以中高端产品占领市场，服务大众企业客户，以提高B公司产品和品牌的市场知名度，创造利润。
（二）价格策略
完善定价机制。B公司营销体系必须完善定价机制，改变当前以产定价的局面，增强定价的市场导向性。未来定价机制必须在成本核算的基础上，给予营销更大的定价权限。完善定价机制，首先应以公司财务成本核算为基础，明确营销体系的价格管理职责。其次明确定价得的权限和价格审核程序，并在此基础上建立定价管理机制。
价格管理。在针对每一个客户的产品定价中，根据基本的定价目标，有多种定价方法可供业务人员和价格管理人员选择，见图3。竞争导向定价法是B公司当前和近期参与市场竞争定价的主要方法，需求导向定价法将是未来B公司定价的重要基础，而成本导向定价法是B公司对价格实施管理和控制的重要方法。B公司营销体系价格管理包含两个流程，一个是成本导向的定价流程，能更好的保障公司的盈利水平；另一个是市场导向的定价流程（包含需求导向和竞争导向），通过有效的成本控制或市场影响，能更好的保障公司产品价格的竞争力，见图4。
价值定价法。价值定价法是市场导向定价机制中的一个重要定价法，也是适合B公司未来产品定价的一个重要定价方法。价值定价法是在了解和影响客户认知价值的基础上，以产品能够为客户实际带来的价值为基础制定合理的价格。客户认知价值是客户对某一产品和服务的性能、质量、品牌、保障和利益等的认识和评价，并根据他们对产品的认识、感受或理解的价值水平，综合自身经验对价格做出评判。
（三）渠道策略
专业化销售为主。建立以产品专业化为核心，区域销售平台为支撑，形成业务管理与区域监督相结合的矩阵式销售渠道。专业化产品销售机构，负责全国产品的销售和客户开发，通过派驻专业销售员实现对全国市场的覆盖。办事处形成对各产品销售的支持性平台，对专业销售部区域内的业务开发工作提供支持并对业务人员进行监督指导。
明确区域市场开发责任与目标。营销体系必须加强区域销售的目标管理，加强销售部和办事处在区域销售目标实现中的协同作用，促进营销战略发展和公司战略的实现。
①加强区域市场开发。从销售目标上，加强各销售分部的区域销售目标管理，有意识的推动销售分部对重点区域市场的开发。②增强区域办事处的能动性。从区域管理上，应逐步增强区域办事处市场管理的能动性和职责，在完成区域市场开发任务和销售目标上给予区域办事处更大的权限，使区域办事处与销售分部之间在区域市场开发方面具有更强的相互监督和相互促进的作用。
（四）市场推广策略
【参考文献】
[1]李雪峰.企业发展战略设计与实施要务[M].北京：北京大学出版社，2005.
[2]罗仲伟，朱彤.拥有持久的竞争优势[M].北京：民主与建设出版社，2003.
二年以上工作经验|男|23岁（1992年4月9日）
居住地：广州
E-mail：
最近工作[1年4个月]
公司：XX生物工程有限公司
行业：生物工程
职位：经理
最高学历
学历：本科
学校：岳阳师范学院
自我评价
我比较开朗，但也有安静的时候，希望自己能够动如脱兔，静若处子。诚实做人，踏实做事是我的准则，从来不相信天会掉馅饼，只有努力得来的东西才是自己的，在众多的求职者中也许我不是最好的，但是我相信自己可以做到更好，只要有心学有心做，那么我也可以胜任。
求职意向
工作性质：全职
希望行业：生物工程
目标地点：广州
期望月薪：面议/月
目标职能：主管
工作经验
2013/10—至今：XX生物工程有限公司[1年4个月]
所属行业：生物工程
办事处经理
1.对驻外机构固定资产与商品,人员招聘与使用,市场资源信息负全部责任。
2.执行公司的销售政策,根据市场及客户的情况,制定有效的销售策略,及实施有效的市场推广方案,带领团队实施公司的销售政策。
3.执行公司的财务制度,及时回收各类款项,做好费用的计划,控制与监督。
4.及时处理突发事件,与当地政府各部门保持良好的沟通,保证公司良好的市场形象,将公司资源利用最大化。
2012/7—2013/7：XX有限公司上海代表处[1年]
所属行业：机械制造与设备
客服部大客户经理
1.全面负责公司大客户技术支持与商务工作对接，规划、设计，沟通，及合作伙伴的产品技术支持与培训工作：
2.负责大客户的开发与客户关系维护，及时搜集各种信息，不断完善客户资料，加强与客户的沟通。
3.负责大客户开发与客户关系维护，制作大客户文案;维护售后服务质量;负责销售款的催办，协助财务部做好客户的结款工作。
4.将客户提出的问题，意见及时反馈给上级，并制定相应的措施;向经营层提供管理建议，挖掘客户潜在销售额。带领团队完成公司年度计划任务。