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策略是生命线，离开了整体营销策略的引导，营销中心就会失去“策略中心”的位势，整个营销体系就会是一盘散沙，形不成整体策略的引导力量，只能依靠一个个的分销平台、一个个的业务人员去“跑销售，抓订单”，充其量只能为企业提供短期需要的现金流量，而不能为企业打开通向未来的大门。
指标导向的恶果
诸多国产手机企业就是这样，营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整体营销策略是一种“引导力量”，只是对下属各销区“下指标、压任务”，驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会，可谓销售指标导向，而不是营销策略导向。各个销区失去了整体策略的引导和约束，就像脱缰的野马，撒开了去“找市场，下订单”，结果不同销区有不同的渠道结构，同一个销区有N多种渠道经销商，形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转，以及产品更新和降价促销的频繁，各销区分公司与各渠道经销商之间，形成了复杂的利益关系或利益纠纷。
面对如此复杂的经销格局，加之分销效率下降、商业毛利锐减，营销中心总部自然的选择就是放弃努力，放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择――各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走，把“产品更新和降价促销”当做一种资源用于补偿或减免经销商的利益损失，包括调价损失或旧货积压的损失；各分销区域不再盯着分销价值链的整体效率，不再盯着目标消费群和市场竞争地位，而是盯着下单机会，以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷，不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号，乃至“产品作秀”。换言之，“产品更新和降价促销”不再是市场营销策略的一个组成部分，而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆，成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。
这些企业的销售分公司，由此逐渐演变成一个个“分销商”，分公司人员逐渐演变成一个个“业务员”或“生意人”。随之而来的是，分公司与经销商的利益关系日趋复杂，各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展，各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店，形不成拳头产品或主推系列，也形不成清晰的价格体系，极大地影响着产品的竞争力和策略的表现力，影响着销售速度，使单品销量上不去。
发挥策略引导的作用
摆脱困境的唯一选择，就是明确营销总部的“策略中心”地位，形成“高层次的营销策略职能”，形成策略的引导力量。
外资手机品牌的做法是：
第一，提高手机主板的通用化程度，集中优势资源，精炼产品系列，突出主力机型。
第三，在强化分销管理职能的基础上，叠加“市场策划职能”，提高推广、促销、助销、陈列、招贴、导购的力度和精度，所谓“终端生动化”，迅速飙升单品或主力机型的销量，加快产品流通速度，促进分销价值链(主要指中间批发商和零售渠道商)进入良性循环。
第四，一旦单品突破“盈亏平衡点的销量”后，等待时机，等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新品吸引后，大规模降价放量，适时退市。把停止生产后的剩余散件和物料悉数甩到手机市场，吸引各手机小商户攒机、翻新和维修。
有鉴于此，2003年，某手机企业明确营销中心总部为“策略中心”，各分销区域为“策略执行单位”，一举形成营销策略上的引导力量，形成分销管理上的整体合力，在诸多对手严重亏损甚至趋向衰亡的情况下，维持盈利增长的势头，当年销量增长了70％。
建立营销策略的职能
营销中心的“营销策略职能”部门，应该由专家级营销专业团队构成，或从原来的“市场研究部”中选拔若干名资深专家构成，从事整体营销策略方案和管理规范研究，为企业最高领导和管理当局提供咨询和见解。同时，为营销中心各部门和各区域，设定方向、目标、重点、要领和衡量标准，以及提供市场知识、指导意见、咨询服务和人员培训。具体而言：
第一，营销策略职能及高端策略研究专家首要的职责，就是围绕“选择或开拓目标市场、促进组织功能强化、深化与客户的联系”，提炼核心概念或基本命题。比如耐克公司(NIKE)，通过营销专家的深入研究，把纷杂的市场营销实践高度概括为两个基本命题“如何竞争”和“在哪里竞争”，使营销将士们清楚，公司的市场营销是沿着这两条策略路线展开的，即所谓“以品牌为导向的整合营销体系”，或称“策略地图”、“策略指导纲要”，避
免浪费、混乱和盲目性，确保各种营销举措具有内在的一致性。究竟“在哪里竞争”和“如何竞争”，必须由营销专家从理论的高度作出回答。伟大的实践需要伟大的理论，企业也一样，这是德鲁克说过的话。
关于“在哪里竞争”或“企业要争夺的目标顾客是谁”，耐克的营销专家从企业的价值定位或NIKE的愿景入手，进行系统分析和研究，从而合乎逻辑地刻画出NIKE目标顾客群的分类、购买行为特征、价值倾向、可能的需求规模和成长性；明确产品线发展方向、产品生命周期管理原则、发展的业务领域，以及跨部门协同的方向和要点。
关于“如何竞争”或“企业如何争夺目标顾客”，耐克的专家分析出两个子命题“顾客为何买NIKE”和“企业如何卖NIKE”，从而弄清楚了NIKE顾客的价值定位，理解了顾客认为有价值的是什么，以及顾客的诉求点是什么。在此基础上，进而明确了品牌定位策略，包括创造品牌差异性、寻找品牌基因和形象代言人等；确定了品牌整合传播策略、渠道策略和价格策略，以及各项管理政策和规范，包括经销商的管理和物流管理等，尤其在策略手段、方法和途径上作出严格而细致的规定。比如，明确规定要在“售前、售中和售后”三个方面展开品牌的传播，以及适用的手段、方法和策略，用以指导和约束营销中心各部门、各销区的营销行为、策略举措和资源配置。
第二，依据企业的营销理论和策略地图，制定管理规范和衡量标准，包括品牌管理纲要、渠道分类标准、客户选择标准、分销管理制度和政策、推广和促销的原则和规范等；以此指导和检查各销区和各部门的行为和结果，包括考核和评价分销管理工作和市场营销工作；尤其是约束市场策划职能部门的行为，包括推广和促销活动。为“分销管理职能”和“市场策划职能”奠定对立统一的基础，使“产品知识和市场知识”或“短期销售业绩和长期市场基础”有机地结合起来。一旦发现问题，就要立即分析原因，形成系统解决方案，报告营销中心总经理，及时组织力量纠偏或调整策略方案。
顺便指出，上述这两项职能活动的开支要通过企业的财政预算解决，以保持概念开发和策略研究的独立性、专业性、整体性和长期性。
第三，围绕整体营销策略的落实和市场知识的导入，对营销体系内部提供专业培训和咨询服务，帮助各部门、各销区培训市场营销方面的专业人才，研究和策划具体的策略实施方案，以及推广和促销活动方案。各部门、各分销区域可以根据实际需要，或邀请外部咨询公司，或邀请营销中心策略职能部门及专家，提供培训和咨询服务，并支付相应的费用。按照德鲁克的说法，专家级人才是社会公共资源，营销中心总部完全可以像外部管理咨询公司那样，以更为灵活和开放的方式，在营销策略职能部门中集聚社会力量，集聚高层次策略研究和概念开发的营销专业团队。
理顺营销体系的结构
营销中心总部的整体营销策略和管理规范，必须通过区域营销平台转化为执行方案，并使专业化的市场策划方案融合到具体的执行方案中去，转化为分销管理平台的行动，转化为整体销售业绩。区域营销平台必须在“有组织的分销管理”基础上，制定一揽子营销执行方案。所以，理顺营销体系的基本命题，就是建立区域营销平台，并使“分销业务平台”转化为“分销管理平台”，使“高层次营销策略职能”、“专业化市场策划职能”和“区域化分销管理职能”之间的职能结构关系清晰起来。
建立区域营销平台
可口可乐公司经过10余年的努力，建立了遍布中国的装瓶厂和物流体系，以及大规模的分销网络体系。实际上，可口可乐公司做的事情并不多，也并不难，中国任何一个企业“营销中心总部”都能做到，也都应该做到――按照“生产、分配、交换和消费”的社会再生产循环，弄清楚每一瓶可口可乐究竟可以通过哪些渠道，到达哪些终端门店，卖给哪些消费者，据此，完成对中国日用消费品渠道的规划，弄清楚产品分销通路和覆盖方式，即通过三条“公共渠道资源”，对57种、29类和9大类零售终端进行全覆盖，包括通过现代零售渠道覆盖各地的超市、便利店、卖场和社区店；通过传统零售渠道覆盖食杂店、传统食品店、售货亭；通过中间批发渠道覆盖其他娱乐、休闲、交通、运输、住宿、教育、工作场所、内部公关、项目采购等。进而，划分生产和销售责任区域，规划装瓶厂和物流体系的布局，以及制定相应的政策和管理规范等。
可口可乐公司的经验表明，这种“垂直分离”是可行的。在可口可乐公司的营销体系中，太古、嘉里、中粮等瓶装商，不是单纯的贸易公司或大经销商，而是三大区域营销平台。可口可乐公司依靠这三大区域营销平台，在全国范围内分兵把口，覆盖指定的市场责任区域。太古、嘉里、中粮或区域营销平台设“市场部”，制定具体的营销执行方案及其管理规范，展开有组织的市场营销；促进重点客户(KA)部和销售部，以及下属各装瓶厂的市场部、KA部和销售部展开协同，提高分销管理能力和客户服务质量；以管理和服务带动销售，提高业绩。所谓“一切围绕市场转，一切围绕营销干”。
红塔集团的营销中心，从2004年起，明确4个营销大区和下属33个销区的第一责任者为市场营销经理(红塔集团称“市务经理”)，而不是“销售经理”或“业务经理”，责成营销大
转变销售业务平台
理顺营销体系的关键环节，就是构建“分销管理职能体系”，促进各区域“销售业务平台”向“分销管理平台”转变同时，促进“销售业务经理”向“分销管理经理”转变，促进“销售业务员”向“客户顾问”转变。
一般而言，企业在进入市场初期，只能派人到各地去建立“销售业务平台”，招募销售业务人员去找中间批发商下订单，并依靠中间商服务于零售商或终端门店。与此相联系，市场策划活动也处于分散状态，围绕着“召开订货会议、签订销售合同、促进产品销售”展开，即所谓“先冲量，后整理”。随着市场逐渐做起来，企业度过了艰难的生存期，就应该建立分销管理职能体系，把分散的销售业务人员整合起来，从事“分销价值链”(主要是指中间批发商或零售商)的管理工作，从事客户或商家的整体服务工作。
作为一个产品的“供应商”，最不经济的行为就是搭建销售业务平台，组织销售业务人员从事商品交易，使自己成为一级中间商。任何企业或供应商都应该成立客户管理职能部门，设计相应的“分销管理规范”和“分销管理模式”，以及对零售商的终端门店或卖场提供支持和帮助，提高促销、陈列和导购活动的“生动化”或提高产品的终端表现力；都应该学会对“分销价值链”的管理，依靠分销管理能力，提高产品“通过流通，抵达终端，进入消费”的速度或通过能力。
可口可乐公司就是这样，20世纪90年代中期后，制定“重点客户管理规范”，促进太古、嘉里、中粮及下属装瓶厂成立KA部，跨过中间批发商，对沃尔玛、家乐福这类现代零售商直接服务和交易；2000年后，可口可乐总部进一步成立了KA联合服务部门，或称“中国客户管理组(CCMG)”，更好地协调各装瓶厂的KA客户管理体系，从而建立健全了面向重点客户的“KA管理职能体系”。
太古、嘉里、中粮总部作为区域营销平台，设KA部负责“发展重点客户”和“终端的生动化”，依靠整体服务能力和服务质量，从总体上满足客户的要求，直接完成与全国性客户或地方性客户总部的交易，并一揽子对客户各终端门店的“生动化”作出承诺。KA部的主管称客户经理(Manager)，下设客户服务人员(Service)、客户运作人员(Operation)和终端生动化执行人员(Merchandiser)。区域营销平台的KA部直接服务于全国性大客户，装瓶厂KA部服务于地区大客户，以及负责责任区域现代零售终端的生动化工作。
这样做，有利于把分散的“销售业务”整合起来，并与市场部的策划能力对接，构成区域营销整体方案的一个不可分割的组成部分，并使“销售业绩”成为“市场部”和“KA部”有效协同的一个检验指标，成为“市场策划职能”及其“生动化方案”有效性的一个检验指标，成为“客户服务质量”或“为顾客创造价值”的一种整体回报，而不是销售业务员个人提取奖金或佣金的依据。值得强调的是，这样做有利于在区域营销平台上，建立“市场策划职能”和“分销管理职能”两者“对立统一”的基础，这是很多企业倍感困扰的事情。
提炼分销管理模式
宝洁公司和可口可乐公司，从一开始就懂得要开发分销管理模式，这是西方人的思维方式或做事方式，在管理上称作“整分合原理”。西方人相信，任何一个完整的体系，都是可以分解的，分解成基本单元，然后去粗取精、去伪存真，开发出核心构件，最后依据核心构件重构或合成基本功能模块。这在可口可乐称为“储运101(RSC101)项目”，在宝洁称为“IDS分销管理模式”。
宝洁和可口可乐公司强大的分销体系，实际上是建立在极为“简练、规范和可复制”的分销管理模式上的，如同宏伟的建筑物是建立在单调的核心构件或砖瓦之上的。对这些跨国公司来说，进入中国市场的过程，就是复制分销管理模式的过程，从一个销区到另一个销区，从一种通路到另一种通路。没有这些“管理规范和管理模式”，分销管理职能部门就难以维持分销价值链的有序、高效和统一，甚至难以理顺整个营销体系，构建区域营销平台，开展有组织的营销。
立体式的多层次营销策略
“人本化”的营销团队管理策略
保险营销团队是实施保险营销计划的关键。在买方市场下，市场结构、消费动机、消费行为等都发生了质的变化，当前的营销团队管理已不适应这种变化要求，必须进行改革和创新。
客户服务与促销渠道创新在市场定位、客户细分的基础上提供针对。操作方式上可由各大中城市保险行业协会牵头，在各保险公司现有客户信息服务网站的基础上，组建一个面对全社会的“保险公共服务信息平台”，一方面可对客户开辟一个统一受理服务需求的窗口，另一方面也为各成员间交流信息提供了快捷、高效的渠道。各成员在对承保的保额、客户健康状况、风险事故报告等资料有疑问的时候，可以通过此信息平台向其他成员发出查询信息，以互通有无，控制逆选择和道德风险；而客户则可以向该信息平台发送投诉、理赔等服务需求信息，真正享受快捷、高效、优质的一站式服务。
注重发展的品牌营销策略
在市场转型过程中，保险市场的竞争最终是品牌与服务的竞争，如何把品牌、服务与营销机制融为一体，构建出以客户为核心、以品牌形象为价值标准、以服务为整体功能的品牌营销模式，是近几年来国内各家保险公司孜孜以求的目标。
在营销理论中，把消费者对某一品牌所具有的一组信念称为品牌形象，而消费者由于个人经验和选择性注意、选择性扭曲及选择性保留的影响，其品牌信念有可能与产品的真实属性并不一致。这就需要通过实施品牌营销策略，进行消费者“心理再定位”和“竞争性反定位”来改变保险消费者的品牌信念。如果消费者低估了品牌的质量，营销人员就应重点介绍其品牌；如果购买者对品牌有了准确而足够的了解和评价，那么营销人员就没有必要对它加以介绍，因为过高吹嘘产品会引起购买者反感或不佳的评价。营销人员还可以设法改变购买者对竞争对手品牌在各不同属性上的信念。这一方法在购买者误信竞争者品牌的质量高于其实际具有的质量时特别有效。随着全面开放保险业承诺期限的临近，保险市场的竞争将更趋激烈，通过品牌营销策略占据目标市场，把握好发展方向，无疑是各保险公司业务持续健康发展的必然选择。
满足客户个性需求的差异化营销策略
我国保险市场是一个非均衡性市场，存在着显著的地区差异、险种差异和服务差异，因此，保险营销应适应市场转型的需要，因地、因人、因险种实施差异化营销策略：
在金融危机后，全球网络设备市场随之也跟着不景气，但是华为却迎来了高速增长。2009年第三季度，华为一举超过诺基亚、西门子上升到第二位，其市场份额也翻番。华为迅速发展正是因为其通过发挥自身的营销能力，运用多种营销推广手段，引导或者启动消费者的需求。
本文通过对华为的产品销售数量、价格等进行客观分析，借以获得对华为公司未来营销策略制定有用的方案。
一、华为营销现状
（一）华为简介
1988年，华为在深圳注册成立，华为的员工规模从成立之初的10余人发展到目前的80000多人，其中85%为大学生以上学历。截至2007年底，华为拥有35000名研发员工，约占全球雇员总数的43%。技术和营销历来是华为最为人所称道的两大法宝。华为每年技术研发投入占到销售额15%以上，连续多年技术专利数排名国内企业第一名。同时，在营销策略上，华为强调狼性的团队精神、进取精神，强调多样化全面性营销手段，强调细密化营销策略。
（二）华为营销策略
1、华为的产品策略。华为深深地了解到，要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化，系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用；也只有在形成规模化应用之后，才能真正打破垄断，才能在激烈的市场竞争上占据一席之地，创造一个高科技的新的市场，并取得更好更快的发展。
2、华为的定价策略。了解华为的历史发现，低价策略曾经一度是华为在国内外市场竞争中制胜的一个重要法宝，即使到了今天，华为在关键的投标中还是偶尔会使用这个武器。
3、华为的分销渠道策略。作为国内较早建立营销渠道管理部的电信企业，华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略。到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。
二、华为营销策略存在的问题及对策建议
（一）存在问题
1、营销人员对高新技术产品知识及营销知识掌握不够。在华为，由于这些专业背景知识所限，对产品往往不能做到透彻的了解。这些都妨碍了营销业绩的提高。
2、营销人员与新产品研发人员协调不够。市场有三个维度，即顾客导向、竞争导向和跨部门协调。华为并没有将三个维度看得同等重要。
3、对市场导向缺乏正确的认识。以市场为导向，重视市场需求，已经成为许多企业的共识。然而华为却没有正确认识到这一点。
4、缺乏营销研究人员。华为的营销部门缺乏或没有专门从事市场调查和营销策划的人员，这对营销业绩造成了负面影响。
5、注重产品营销，忽略品牌营销。华为对品牌营销的重视力度不够，其原因在于缺乏营销策划人员或者营销策划人员水平不够。
（二）对策建议
1、根据华为自身特点，构建适合公司的营销策略。华为的管理层需在专业营销学者的帮助下，对本公司的宏观环境、产业环境以及本公司实际情况进行详尽的分析，制定出适合华为的营销策略。
2、重视变革型营销创新。与变革型营销创新方案相比，渐进式营销创新方案往往能获得企业管理层的青睐，然而，企业应该在两者之间获得平衡。
3、建立一支高水平的营销人员队伍并重视对营销人员的培训。华为的营销人员往往存在着要么对高新技术产品知识掌握不够，要么对营销知识和技巧掌握不够。因此华为需要在选拔人才时注意选择高素质的人才，同时也要重视对营销人员的培训。
4、重视营销人员和新产品研发人员的跨部门协调。华为应以市场为导向，通过市场调研掌握消费者的消费需求变化、原材料的供求状况、竞争对手的新产品研发动向和营销手段的变化，做到知己知彼方能百战不殆。
5、坚持市场导向，并以市场为导向提高营销策划水平。在明确了市场导向之后，应该根据市场需求来发展本企业的业务，这样才能做到产品的快速销售，才能实现产品的价值，加速发展企业。
参考文献：
1、李瑞.现代管理科学理论与实践探索[M].中国农业科学技术出版社,2006.
作者:于瑾单位:河南职业技术学院
体验营销是以创造、引导并满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为舞台，以有形产品为载体，通过整合各种营销方式创造忠诚顾客的一个动态过程。其核心理念是：不仅为顾客提供满意的产品和服务，还要为他们创造有价值的体验，真正实现顾客的理想和价值。
二、医疗器械行业的发展概述及奥博医疗器械公司简介
（一）医疗器械行业的发展概述
医疗器械行业是知识和资金密集、多学科交叉、竞争挑战激烈的高科技产业，是衡量国家制造业和高科技尖端水平的标准之一，也是关系到民生健康的快速发展的朝阳产业之一。高端的医疗器械市场被国外所占据，我国医疗器械行业虽然底子薄、基础差，但近年来厚积薄发，以年增长率13%―15%的速度在加速发展。
（二）奥博医疗器械公司简介
奥博医疗器械公司2002年成立于昆明，属哈尔滨奥博医疗器械有限公司的第三家分公司。总公司重点研究方向为脑病物理治疗设备的开发与应用，以研发脑健康设备系列产品为企业的核心产业。分公司则负责产品的营销推广，扩大品牌知名度和市场竞争力。昆明奥博医疗器械公司在全国二十多个省的分公司及营销中心中，业绩水平一直名列前茅。目前昆明分公司在云南区域内拥有一家医疗器械产品体验中心：昆明云津大厦店。经过十三年的不断完善和发展，昆明奥博医疗器械公司通过体验中心对产品的运营和推广已经有了相对全面的体验营销模式和策略，注重消费者的情感体验及帮助顾客达到理想的健康状态。以下笔者将从体验营销的三个方面来分析昆明奥博医疗器械公司的体验营销策略。
三、奥博医疗器械公司的体验营销策略及分析
（一）奥博医疗器械公司的情感式营销策略
情感营销策略是奥博体验中心营销策略的核心，让企业和消费者之间不再只是一种简单的买卖关系，而是一种长期的伙伴关系甚至家人关系。体验中心的大部分消费者是中老年人，当儿女的陪伴较少再加上身体病痛的时候，他们的内心更渴望的是爱和关怀，或许只是很小的一点关心也会让他们很感动，内心很温暖。生活中，人们有追求美好感觉得倾向。潜在客户面对一个产品产生潜在购买动机后，他们的购买行为还要取决于对刺激物的感觉。他们会问自己：“这个产品给自身带来的感觉如何？是好是坏还是一般。”如果答案是好，那么顾客将会选择更多的了解产品甚至购买。让顾客获得美好的感觉，是培养品牌忠诚度的关键。医疗器械产品的品牌繁多且大部分医疗器械产品属于一次购买终身受用。所以奥博医疗体验中心在重视感性成分中的品牌体验，使信息接触点、实物接触点和使用接触点的体验方面保持了良好的一致性。
（二）奥博医疗器械公司的思考式营销策略
（三）奥博医疗器械公司的关联式营销策略
奥博医疗器械公司实施的关联式营销主要是顾客通过自身感官系统的体验来了解和认知治疗仪，在医护人员与顾客的沟通交流中建立感情，获得顾客对企业及产品的信任。
奥博体验中心应该进行市场细分，针对不同购买目的的顾客采用差异化的营销体验方式，建立消费者对产品和品牌的偏好区间，根据不同的需求为消费者提供差异化的治疗服务，培养忠实顾客。
四、奥博医疗器械公司体验营销策略实施过程中的问题解决方案
奥博医疗器械公司自2002年成立至今，在云南已帮助两万多脑病患者摆脱病痛的折磨。奥博体验中心也在不断的发展，目前正在筹备成立第二家体验中心。这也说明家用医疗器械发展前景是值得看好的，奥博脑复康治疗仪在广大消费者心目中是占有一定地位的。以上从3个方面分析了奥博医疗器械公司的体验营销策略，可以说奥博医疗器械公司的体验营销策略是针对实际运营而制定的，但也有以下几点需要改进和完善：
（一）奥博医疗器械公司的情感式营销策略建议
根据公司实际需求设计具有针对性的客户关系管理系统，及时收集客户信息资料，通过各个渠道对客户的历史数据进行分析，了解并获得客户的有效信息并应用到客户服务中。利用智能的信息监管和个性化服务，建立立体化的客户关系管理系统。
（二）奥博医疗器械公司的思考式营销策略建议
1、增加讲座次数
奥博医疗器械体验中心应该增加讲座的频率，不间断的去刺激消费对个人脑健康的思考。当某个问题对消费者造成一定挑战的时候，它会让消费者感到迷惑但接下去也许会是着迷。
（三）奥博医疗器械公司的关联式营销策略建议
引言
房地产企业实施的体验式营销系指以顾客与产品、企业及企业人之间的互动为基础，来刺激企业与消费者之间产生积极的感官与情感交流，并使得顾客认可企业给出的产品或服务的定义的一个营销过程。房地产体验式营销是在充分考虑消费者体验感和实质性利益的基础上，对传统房地产企业的营销方案作出人性化改进，从而有效促进消费者的购买欲望转化为房地产企业的现实收益，实现企业价值和消费者利益的双重最优化目标。
消费者导向的房地产体验式营销模式的若干问题
（一）房地产体验式营销的营销主题定位问题
（二）房地产体验式营销产品设计的问题
其一，房地产产品设计未能充分考虑消费者对周边景观设计的需求，或在景观设计环节盲目追求奢华设计效果，忽视景观设计对消费者价值的增进。房地产景观设计中存在如下具体问题：一是景观设计前期准备工作中忽视与房地产目标客户群体的充分沟通，在景观设计的整体效果协调和后序施工阶段未能将消费者对景观设计的诉求有效整合进景观设计方案中，从而导致景观设计与消费者需求的背离。二是开发商在“贪大求洋”心态的误导下盲目追求景观设计奢华效果，使得众多房地产开发项目表现为奢华、浮躁、异国情调的特点，忽视占消费者主流的中产阶级对“邻里和睦、生活温馨”社区的迫切需求。在房地产小区景观设计方案的决策方式须从房地产企业决策者个人独断式决策方式，向以充分市场调研为数据支撑基础，以消费者为导向的民主决策型决策方式转变。三是房地产企业的景观设计存在个性化不足，模仿性凸显的特点，同质化景观设计和建设模式与消费者个性化需求特征相背离。
其二，房地产企业的建筑设计师与消费者之间缺乏有效的互动渠道，致使房地产前期设计方案偏离消费者导向，降低消费者体验水平。部分房地产企业忽视房地产开发所具有的长周期、动态性等特点，只考虑房地产项目立项阶段的市场调研，对于后续阶段市场变化缺乏有效的跟踪，对房地产项目建设阶段的国家及地区政策环境缺乏深入研究，上述市场因素和政策因素加大了房地产企业增进消费者体验的努力的难度。
（三）房地产体验式营销方案的实施阶段问题
消费者导向的房地产体验式营销模式实施对策
（一）营销主题定位环节的体验式房地产营销策略
（二）产品开发环节的房地产体验式营销策略
（三）营销方案实施环节的房地产体验式营销策略
其一，房地产企业应当从增进客户物业价值的角度来设计房地产产品营销方案。具体而言，一是要求房地产企业应当强化对客户需求特征的跟踪调查，深入把握特定区域的特定客户群的需求特征，以客户个性化需求为基础，因地制宜的设计房地产产品和营销方案；二是要求房地产企业改变对待客户的购买要求和投诉建议的应对策略，将客户放置在企业运营的核心地位，特别应当对客户的非理性要求给出积极的、人性化的解决方案，从而营造良好的企业形象；三是重视建立房地产开发企业、物业管理公司与业主之间的开放、公平、公正的利益博弈平台，诚挚邀请业主积极参与房地产项目的营销策划和物业管理，在增进业主物业价值的前提下提升房地产项目的销售额和收益率水平。
其二，房地产企业应当准确把握与行业内竞争者的竞争与合作关系定位。鉴于房地产项目的天然垄断性，房地产行业内竞争者之间可以在如下领域结成企业联盟并采取合作策略：一是房地产客户信息资源及营销策略等方面实现知识共享；二是联盟内部的企业伙伴之间可以采取共同的防御策略以应对外部竞争者对本地市场的入侵。再者，即便合作伙伴企业之间也存在一定强度的竞争关系。这是由于房地产合作企业担心过度的资源整合将导致本企业在未来市场竞争中丧失领先地位，故将在合作中采取一定的自我保护措施。房地产企业可以通过制定有别于竞争对手的差异化营销策略的方式，有效规避竞争对手特长，凸显本企业优势领域，从而巩固本企业核心竞争力优势地位。
其三，房地产企业应当以强化内部员工管理水平为基础来确保体验式营销策略的有效实施。房地产企业员工是企业与消费者展开沟通的桥梁，是企业实施一切营销方案的基础性人事保障。房地产企业若想提升消费者的体验水平，首先则需在企业内部塑造良好的员工服务文化。房地产企业应当为员工创设有利于有营销才华员工通过公平竞争脱颖而出的制度环境，为员工提供充分的个人成长发展空间；为员工提供具有浓郁人文关怀的企业文化环境，形成企业、员工与客户之间相互理解、关怀的良好企业文化氛围。房地产企业将企业期许员工对待客户的方式作为企业对待员工的方式，有助于企业潜移默化的培养员工善待客户的信念，并在此思维惯式的作用下有效改善客户的体验水平。
1.尹丽.当前房地产体验营销存在的问题及策略研究[J].吉林省经济管理干部学院学报，2011.25（5）
一、品牌定位的基本内涵
二、基于市场品牌定位营销的研究
随着全球的经济进入一体化，国际营销策略已经进入到国际融合文化差异突出的新境界。全球的定位理论也将成为品牌定位的基本需求，即着眼于全球，定位于区域。同时网络营销也为品牌定位提供了新的平台。总之，定位不仅仅在理论上获得了拓展，在实践中也不断获得创新，已经成立了品牌的必要属性。
三、市场营销中品牌定位的重要性
应当看到，无论是品牌定位理论与实践，其始终的目的都是服务与企业的营销，即着眼于消费市场。市场营销已经成为了一个企业经营的基础，市场营销的优劣将直接影响企业的盈利效果、价值增长等，现代企业在进行营销运营的时候，已经不能摆脱市场定位这一根本原则，其也成为产品开发与销售的重要基础策略。具体由以下几个方面可反应其重要性：
1.品牌定位将直接影响营销策略的制定
企业生产与经营的获利方式归结到市场销售的模式，因此合理而准确的营销模式将决定其发展。而营销策略则是指导营销的总体思路，其包括企业对产品的价值定位，企业自身的价值定位与发展的方向等，这些是企业制定市场营销策略的重要基准点，从企业发展的长远角度看，发展的不同阶段都需要不同的价值目标。从市场营销策略的细部特征来看，包括了企业文化战略、品牌开发、销售策略、客服模式等都应有细致而具体的方案。企业对于产品的是市场定位将直接影响上述企业营销策略的制定，此种影响不仅在宏观上也在指导着细部工作的操作思路与方法。如品牌定位将直接形成不同的品牌文化，对品牌战略的具体执行产生影响，由此决定了销售与售后的工作方案与内容。因此品牌定位不仅仅是一个对产品的定位，而是一个企业整体发展的策略基础。
2.品牌定位直接影响客户群
品牌定位是一种心理定位，因此其将直接影响企业的市场客户群，直接影响营销策略的制定，因为营销最终的目标就是将产品推介给定位目标，因此品牌定位对营销对象影响最根本。不同性质的产品针对客户群也就不同，在同一个性质的产品系统中，产品的同质化现象越发明显，客户群重合的比例不断提高，因此差异化的营销手段就成为了决定产品销售的最大不确定因素。而品牌定位恰恰是企业制定营销策略使之符合客户群特征的重要基础。
具体看品牌定位的功能就是将品牌形象与目标市场有机的结合起来，同时这时一个双向促进和调试的过程，在品牌定位过程中必然要通过市场群体的反应而进行调整，同时改变营销的策略与手段，并最终指导对产品研发的改进，以适应市场对品牌定位的要求，当然这个改进不是从根本上进行重建，而是从局部特征进行改进，以此适应市场的大环境同时又不失品牌定位的初衷。这样反复调适才能让营销的客户群越发明确，并让营销手段具有针对性，从而达到相互促进的效果。
3.品牌定位将直接影响品牌战略
品牌战略是营销战略中的一环，是企业营销体系中最为基础的目标，其品牌的价值也通过战略实施来实现和提高，以此影响产品的营销拓展。反映到直接效果就是产品在市场中的份额大小，而在市场营销——品牌战略——品牌定位——市场占比中品牌定位是最为重要的环节之一。
四、结语
品牌定位是指导产品营销的基础，是产品策略、营销策略、市场定位的基础，就某个产品系而言，品牌定位将直接影响企业旗下产品的营销与拓展模式，并最终影响其在市场中的占有率，因此其对于市场营销有举足轻重的作用。
一、湖北周黑鸭食品有限公司简介
湖北周黑鸭食品有限公司，是一家专业从事鸭类、鹅类、鸭副产品和素食产品等的熟卤制品生产的品牌企业，主要经营“周黑鸭”系列产品。目前在武汉市内拥有40家直营门店，基本遍布武汉三镇一类商圈，产品享誉全江城。目前，公司正致力于包装产品的上市和全国市场的开发。经过十多年发展，成为武汉市场拥有一定品牌知名度与市场影响力的鸭类卤味品牌周黑鸭。
二、公司环境分析
（一）宏观环境分析
1、政治法律环境分析
国家积极鼓励企业利用电子商务这一网络商业行为，大力发展安全、健康、符合人民需要的食品和合理、有效的食品销售模式来抓住消费者，提高企业在国内外市场的影响力和竞争力，加速国内整体经济发展。
2、经济环境分析
21世纪初至今，休闲食品质量大大提高，休闲食品市场规模近年来正呈几何级的速度增长，增长速度高出食品市场平均增长率20个百分点，在我国食品市场的地位日益重要。同时，休闲食品的品种和类别也大幅度增多。[1]而“周黑鸭”作为其中的一员就得抓住这一环境同本身的优势结合在一起，壮大发展，突破地域的局限性，为成为在这个行业知名品牌铺路。
3、社会文化环境
在市场大量无法满足的消费者需求和有限的消费市场环境的矛盾下，人们开始积极主动地寻找多种渠道进行消费，目前消费者不再是静静地等待从市场或周围亲朋友人获得消费信息而选择消费，更多的是积极主动地从各个方面、渠道来获得信息，并且品牌对于消费者购买决策的影响越来越大，消费者品牌意识不断增强。[2]同时消费娱乐化的倾向越来越明显，全民娱乐时代到来，周黑鸭必须适应这一潮流。
4、技术环境
技术环境包括一些影响周黑鸭产品生产、包装以购买渠道、宣传渠道的技术因素，主要有：
（1）食品保鲜技术
随着现代科学技术的进步和发展，食品保鲜技术的研究和开发提供了更加有力的技术条件和设备保障，使得这门高新技术获得了更加快速的发展。周黑鸭作为需要储藏的一类卤制食品，这种技术提供了很好的支持。
（2）真空包装技术
（3）新媒体技术层出不穷
（二）竞争环境分析
1、外部竞争者
由调查分析得到，在同类卤制品黑鸭王、武汉黑鸭王、精武鸭脖、久久精武、汉口精武、紫燕百味鸡、寥记棒棒鸡、闵记鸭锁骨、小胡鸭、绝味、周黑鸭11个品牌中，周黑鸭在知晓度、尝试指数、购买行为、喜好度都是高于其他10个品牌的。
2、内部竞争者
三、运用SWOT及AHP模型对企业营销策略的选择进行分析
（一）SWOT分析
SWOT分析是以企业内外环境为依据，通过分析概括，总结出影响企业发展的四种关键要素，机会、威胁、优势和劣势。目的在于使决策者充分了解企业所将面临的威胁和机遇，及企业所具有的优势和劣势，这对于决策者进行决策具有十分重要的意义。
1、优势：①品类较多，富有特色②干净卫生，符合潮流③投入电商，渠道多样⑤品牌忠诚度和知名度较高
2、劣势：①品牌定位模糊②价格相对较高④推广宣传影响有限⑤品牌形象设计亮点不足
3、机会：①卤制品市场扩张②休闲食品需求增加③食品电子商务大力发展④消费者预期较好
4、威胁：①模仿众多，竞争激烈②消费者对山寨品牌态度暧昧③物价上涨，面临成本压力④食品安全问题挥之不去
（二）建立层次结构图
根据前面SWOT分析可建立下图所示的层次结构模型，其中，“湖北周黑鸭食品有限公司营销策略选择”是最高层即目标层；层次结构中的中间层即准则层由四个一级指标及子指标构成，它们分别是“优势”、“劣势”、“机会”和“威胁”，四个一级指标下分别有4个子指标最底层是四个备选方案：产品战略、价格战略、渠道战略、促销战略。[4]
（三）构造判断矩阵并进行层次单排序及一致性检验
按照层次分析法的步骤，发放问卷，收集专家（消费者代表）对于各个影响要素和备选方案重要性的看法，为后来判断矩阵的建立提供依据。首先对“优势”、“劣势”、“机会”和“威胁”这四大评价指标的重要性进行比较，然后分别对这四大评价指标下的4个子指标进行两两比较。因篇幅有限，计算过程省略。[5]
（四）备选方案比较
根据构造的判断矩阵，最终得出如下结果。各备选方案最终得分如下：
四、企业营销策略最优方案选择
由表2可知：产品战略总得分为0.3816，价格战略的总得分为0.3388，渠道战略的总得分为0.1747，促销战略的总得分为0.1048。由各方案的最终总得分为四种备选战略做排序可得：产品战略>价格战略>渠道战略>促销战略，故周黑鸭食品有限公司的最优方案是产品战略，其次是价格战略。
五、小结
本文以湖北周黑鸭食品有限公司为例，运用SWOT及AHP模型对企业营销策略选择进行研究，为企业营销策略的选择提供了一种简单而易行的方法，使定性分析和定量分析得到较好的融合。
[1]王雪娟.食品工业总产值破4.9万亿元[N].成都日报，2010-03-21（03）
[2]杨曼韵.优化和发展网络营销模式：“周黑鸭”上网记[N].科技风，2012
一、服装行业的现状
随着网络的不断普及，服装企业将面临更为严峻的挑战，要想成功地将服装产品销售出去，就要重视建立品牌，而营销战略最重要的环节就是提出品牌和建立品牌。当前，就服装业而言，中国市场在世界的舞台上有着不可替代的作用。但由于消费者对服装产品的要求越来越高，跨国公司又在不断增加，国内的消费者对国外的服装品牌又有着很大的认可度，这些因素和变化都要求我国服装企业要加快改革和创新。在这样的竞争环境中，我国的服装企业会产生很大的经营压力，甚至是削弱的我国服装企业向国外拓展业务的实力。但同时也激励了我国的服装行业，解决这一问题最主要和最有效的途径和方法就是品牌营销战略，坚持建立一个有自己个性的品牌，一个服装企业要有自己的企业品牌文化，同时我国服装企业要打造自己的企业形象，转变方针和战略，满足消费者的各种需求，加强对行业的敏感度和对市场的掌控能力，更要加大对新产品的研发力度，做好新产品的推广工作，让大家共同建立一个完整的、先进的服装营销体系，让我们的品牌赢得消费者的信赖，让中国的服装行业与国际接轨，迎接品牌营销时代诞生，让我国的服装企业在未来走在世界的最前列。因此研究服装企业品牌营销策略具有重大意义。
二、品牌的涵义
三、实施品牌营销策略对服装企业的意义
对品牌的产品进行发展规划，并围绕品牌制定一系列的行动方案，用于服装企业在市场竞争当中提高竞争力，就是品牌战略。特别是随着我国加入世界贸易组织后，对我国服装企业的冲击和影响是很大的，这不仅是一次挑战，也是我国服装企业走向成功的一次机遇。加入世界贸易组织后，很多的国外的服装产品开始出现在我国，我国的服装产品面临着巨大冲击，这是一次巨大的挑战，面对挑战，我国的服装企业应对自身的品牌产品进行升级，发展自身的优势，提高对服装产品的研制与开发，也要加强产品的管理，以扩大我国服装产品的市场竞争力。在当今互联网+的时代背景下，各种网购、直销、微商等通过不同的渠道在销售着不同的服装商品，但是无论竞争多么激烈，我国的服装业要想站稳脚跟并稳步前进，就应该不断壮大和发展自己的服装品牌，实施品牌战略，做好具有中国特色蕴含中国传统文化的品牌特色，通过品牌效应，在国际上展示中国自己的品牌吸引力。
四、目前服装企业品牌营销的问题分析
五、服装企业品牌营销策略
参考文献:
［1］卫保卫，王云霞．苏南地区中小型服装企业品牌差异化策略研究［J］．现代营销(学苑版)，2014(10):102－103．
实施“对象差异化”策略由于个人的经历、意识、偏好等原因，使消费者也具有显著的差异性，因此，保险营销应特别注意不同消费者口味的差异。对象差异化营销策略就是要做到有的放矢，又要区别对待，像医生治病一样对症下药，像老师教育学生一样因材施教，像农民种庄稼一样因地制宜；对象差异化策略就是要为消费群体的特殊需求而实行“定单”服务。老是胡子眉毛一把抓，到头来只能是相识满天下，知己无一人。“顾客是上帝”只是相对的结论，你自己的顾客才是真正的上帝！即使你的产品质量再好，如果顾客错位，仍然无人问津。
紧贴客户的优质服务策略
市场营销发展的一个重要趋势是服务销售的地位越来越突出。服务竞争和买方市场下供求地位的变化，要求建立以市场为导向，以客户为中心，以有效防范和控制经营风险为保障的市场化经营体系，引伸服务内涵，培育发展优势。在保险产品的一般技术质量指标相差不大的情况下，人们究竟购买哪一家公司的产品，主要取决于各公司及其产品的服务是否具体、周全和优质，是否具有特色。为此必须从两方面入手：
以理赔服务为突破口，强化售后服务保险交易是一种“期货”交易，保险公司要为客户承担几年、几十年，甚至终身的保障和服务责任。所以保险产品销售后，营销工作并没有结束。理赔服务是保险公司展示自身优势和服务水平的窗口，而当前客户最担心的问题就是保险公司在若干年后能否像当初承诺的那样做好长期的售后服务和理赔工作。为了更好地适应市场转型下消费者需求的变化，各保险公司应以客户反映最多的理赔服务为突破口，建立理赔责任追究制度和服务质量跟踪制度，对客户服务进行自查，强化售后服务，并以此为契机规范售后服务行为，以良好的售后服务树立公司形象，提高公司信誉，激发居民的投保动机，促进保险消费增长。
参考资料：
1.[美]罗佰杰著，《杰克·特劳特营销定位》，中华工商联合出版社，2003年1月第1版
2.[美]查理·詹瑞特著，《反传统营销》，海南出版社，2001年9月第1版
实施“对象差异化”策略由于个人的经历、意识、偏好等原因，使消费者也具有显著的差异性，因此，保险营销应特别注意不同消费者口味的差异。对象差异化营销策略就是要做到有的放矢，又要区别对待，像医生治病一样对症下药，像老师教育学生一样因材施教，像农民种庄稼一样因地制宜；对象差异化策略就是要为消费群体的特殊需求而实行“定单”服务。老是胡子眉毛一把抓，到头来只能是相识满天下，知己无一人。“顾客是上帝”只是相对的结论，你自己的顾客才是真正的上帝!即使你的产品质量再好，如果顾客错位，仍然无人问津。
内容摘要：目前，我国保险市场已从垄断市场演变为竞争性市场。针对市场转型带来的消费行为的变化和金融一体化进程，传统保险营销模式面临诸多挑战。要保持保险业持续发展，必须改变营销方式，调整营销策略