换句话说，营销人解决“效果评估”的关键，并不必然在于这个评估的方法和结果，而是要尽量让这个评估本身失去必要性，让它变得不重要或是被简化——意即在源头处就能够去强化老板(客户)对营销策略的认可。简言之，如果我们能将服务对象从一开始就代入到“对的感觉”，那么去证明“对的结果”才不至于是一件困难的事。
而这恰恰是大部分乙方做得很不到位的一个地方：
比如，在不久前宇见发起的调查中：面对“贵公司对现有的营销供应商感到不满意的主要方面”这个问题，“缺乏很好的执行能力”的“被投诉率”最低，反映出广大营销服务商兢(Fei)兢(Chang)业(Ku)业(Bi)的工作态度得到了甲方认可的事实，而排名最高的却恰恰是“缺乏很好的策略思考能力”和“无法很好地理解企业身处的行业特性”。
在策略这件事上，我们与甲方小伙伴的友谊小船为啥说翻就翻
如何“听”？
看到这里我们开始发现，原来忧心“效果”，被质疑“策略”的“病因”，还是出在了营销人的“听力”上。能获得客户认可的前提，是在第一步先解决好“如何听”的问题——在与客户建立信任关系的初期，我们必须保证自己能提前“清零”，先“活”到甲方的工作场景和语境下，去收集对自己而言重要且必须的信息。
营销人需要使用多种技巧来保证这种聆听的有效性;比如，对于那些过度沉浸在“甲方身份”中的客户，我们要快速切换到“拉家常”模式，多用消费者生活以及“说说我的一个真实感触”这类话题来打开局面;而对于那些“讳疾忌医”，戒备心强的客户，我们则可以尝试“哥伦波策略”。
注：在20世纪70年代美剧中，有一位穿风衣的哥伦波探长。在结束了对犯罪嫌疑人的讯问后，他拿起帽子和皱巴巴的风衣走向门外。当走到门口就要离开时，他会转过头来，敲着自己的太阳穴说：“不好意思，女士，我还有个小问题好像忘了问。”这个问题往往可以告诉哥伦波到底谁是凶手。
在一个重要项目中，营销人如何验证自己的“听力”已达标上图给出了5项参考：
类似的，星巴克的“手工艺性”体现在哪些方面NewBalance的574和996有什么区别在这些细节中，重要的是是否“听出”了有关品牌核心价值的独特性，从而收获到比同行更多的心领神会。
2、是否通过交流识别了品牌的目标市场浅层“聆听”局限于用行业与产品属性来识别市场，因此我们觉得，宝马和英菲尼迪似乎处在同一市场，而特斯拉处在另一市场;深层聆听能帮助营销人从核心价值与生活方式的角度去刷新对“目标市场”的理解：在这种视角下，营销人需要意识到市场(Market)是由对某一确定价值更敏感的人群组成的集合。基于此，我们能识别出英菲尼迪(敢爱)、宝马(悦)和特斯拉(硅谷精神)所针对的或许分别是“责任敏感型”“驾驭敏感型”和“创新敏感型”的3个细分市场。
3、是否听出了品牌的竞争对手也是一个有趣话题。很多Agency都输在了没有与客户一起识别出真正对手的环节上，从而“照本宣科”地执行一个毫无想象力的营销战略。识别竞争对手的关键同样是基于品牌核心价值，而非产品或行业。比如，在“对抗饥饿”方面，士力架需要识别到对它更有参照意义的竞争关系可能来自红牛或是巨无霸，而如果将策略对标在费雷罗或者MMs上则很可能带来严重后果。
4、营销人需要“听到”对做项目而言至关重要的“品类与品牌生命周期”，对新创品牌和成熟品牌，品类特征明显与不明显的品牌，策略将存在巨大差异。这一点在服务互联网品牌的过程中体现最为明显。
5、最后，营销人还需要深入地去“听”客户的团队基因，了解他们的知识结构和思考方式，了解他们看待问题和评估成败的标准及尺度，深入学习客户的“语言”将是后期顺利执行的关键。
如何“构”？
但真正的策略精髓还在于构造，而非聆听。
尽管如此，策略的目标还应该是明确的。说了半天，——究竟什么是策略网上有一大堆关于策略的杂乱信息，但策略的本质到底是什么
从SDi的观点出发，我们争取来为它下一个简洁定义：所谓策略，就是inception的方式与节奏设计。换言之，策略的目标是在消费者者心智中植入明确的品牌认知;而策略的设计，无非就是围绕着前述基础事实，在多种植入认知的可能性中找出最有效又最能贴合客户需求的一种。
虽然策略构造“千古无同局”，但就像指挥作战不能因为“每次战斗都是新的”，就不去研究兵书战策一样;有关策略的不确定性也不影响我们去研究他的基础规律与范式。宇见认为，在移动互联网时代有两种最基本的策略构建路径值得我们牢记：
第一种策略路径是“闪电战”，这种策略设计的思路，要求营销者必须在“品牌”与“用户”之间找出一条能直接发挥影响的最短路径;通过提出一个高度聚焦的“打击点”和采取“地毯式”的饱和攻击，来快速“穿透”心智，植入品牌认知。简单直白、快速突发、高度聚焦、绝不迂回是其特点。
闪电战策略适用于：新创品牌、品类早期、非渴求品、大众、高频消费品(产品)。
某移动创业公司CEO的内心“自白”：
3、重大娱乐体育事件(好声音、奥运会)都在下半年，为此，各路土豪挤破头。坐等3个月，将构建认知的重任孤注一掷于一场“头部品牌大会战”将会是一种怎样体验而天了噜的几亿投入又从何而来
综合这几方面我们看到，利用与用户生活场景高度重合的被动型媒体发起“闪电战”，在短期内，对于新创品牌尤其是互联网新创品牌的重要性和必要性只会提高，不会降低，从而成为新创品牌首先需要考量的重要策略。
村口刷墙，是农村市场的“闪电战”，城市刷屏、刷梯，是城市中的“闪电战”，媒介虽不同，策略却殊途同归。新创品牌发起“闪电战”必须基于一个直击人心的表达，必须反复推敲，以期符合你的沟通对象对价值的感知方式。在闪电战中，品牌传递的核心信息一定不能多，不能散。信息过载、焦点不明的创意需要极力避免。
注：在中国古典小说《西游记》里，孙悟空以为自己学会了腾云驾雾，哪知师傅却说，你那个顶多算“爬云”，还不是腾云。悟空问——那如何才能真正地腾云师傅说，你每次腾身而起，默念口诀，身体再多翻一个筋斗，就能一下子腾出十万八千里去，是为——“筋斗云”。
在SDi当中，品牌通过创意，在“交付”环节每多翻一个筋斗，就越有可能让好内容用“自己长腿”的方式影响到“千里之外”，这就是我们说的“创意筋斗云”。
“闪电战”与“筋斗云”的策略适用在品牌营销实践中并不绝对，但大体相反;上图是SDi从品牌基础特征中选择4类重要且易于识别的属性，对更适合哪种策略给出的参考。我们结合案例来简要分析：
1、品类早期适用闪电战中后期适用筋斗云
SDi认为：品类、品牌如人，都有自己特定的生命周期。在品类(品牌)早期，由识别用户功能需求的角度切入市场，适宜以功能价值为核心诉求的“闪电战”，到了品类(品牌)成熟期，就必须提高价值交付系数，创造更高品牌溢价(观念、情感与精神价值)，这是品类(品牌)生命周期演进的必然路径，在底层符合马斯洛需求原理，消费者对品牌价值的需求层级。
2、非渴求品适用闪电战渴求品适用筋斗云
安盛天平车险冠名欧洲杯“豪门盛宴”，属于我们前述的闪电战典型形态1——介入一个重大的娱乐(体育)事件;从深层看，这一策略受制于车险属于“非渴求品”的本质属性。
3、主流大众市场适用闪电战亚文化窄众市场适用筋斗云
像可乐这类主流快消品，需要频繁地依赖“闪电战”达到“活在用户眼前”，但有趣的是，可乐从品类看完全进入了成熟期，又应该适用前述原则——进入成熟期的品类需要提升价值交付系数，这里就出现了矛盾。因此，我们看到可乐今天的营销策略其实是“闪电战”与“筋斗云”的融合，一方面是脉冲型的闪电战，另一方面是用“OpenHappiness”持续制造话题，经营“快乐文化”。
4、高频适用闪电战低频适用筋斗云
“本是同根生”的“分答”与“在行”相煎何太急“分答”利用分众的电梯媒体来快速发动闪电战，“在行”却没有。都是自家产品，为何厚此薄彼CEO姬十三如此解释：“我觉得当事情能快速增量的时候(分答)，我们把资源投进去快速抢占市场，打一场闪电战。分众是最快的方式。”先不谈两款产品本身的价值差异，单从传播策略的角度看，这样的安排其实是正确、合理的。
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