问：公司基于行业的定制化方案，凸显的竞争优势非常明显。但随着行业越来越多，我们管理的难度也会加大。汇川历史上一直以管理优秀著称，现在要继续复制过去定制化的优势，我们会不会遇到一些管理的问题和瓶颈？
答：过去公司规模小，在每个行业推定制化解决方案，是非常有效的竞争策略，也实现了非常好的份额提升。随着公司的规模逐渐扩大，如果全部按过去的策略来做，会出现效率低、管理难度大等问题。公司这几年的管理变革就是要解决这些问题。当前，公司会有两方面策略来兼顾定制化优势和效率的平衡：①坚持大行业的定制化。这是公司跟优秀的国际巨头竞争的有力武器和优势。②兼顾效率。在定制化的过程，公司内部不断地去优化研发组织架构，兼顾效率的问题。比如，把控制器的硬件和软件平台全部拉通，在平台上做标准化控制类产品，在标准化产品上做定制化的解决方案。这样就解决了定制化和效率的平衡。同时，公司在很多行业一开始切入的定制化产品，很多已经转为行业标准化的方案，也可以在其他行业去做复制和推广。
问：公司管理变革是否做完了，IPD流程变革后的情况如何？
答：公司管理变革是一个持续的过程，公司会借助自身管理变革打造变革能力。研发端IPD流程，从落地效果看：①在产品定义端,成立了产品竞争力中心，下面包括多个不同产品IPMT组织,保证既有专门组织和流程保障产品竞争力打造，也能使效率得到提升；②在研发后端，把底层技术平台和产品平台进行了拉通。以驱动产品中的变频器和伺服为例，过去是单独的伺服和变频器开发部,现在把变频器和伺服小功率的产品实现一致的平台,底层的软件、IGBT平台、DSP平台以及硬件平台全部拉通，再从平台的基础上,形成伺服和变频器的平台产品。通过IPD流程的再造，使研发投入实现高效产出。
问：公司在过程工业的进展如何以及如何看待未来需求潜力？
答：公司在过程工业拓展的细分领域主要为冶金、石油、石化、化工等细分领域。过去两年，公司整体过程工业市场的拓展进展比较好。今年来看，冶金行业本身需求偏弱，但围绕石油、化工、有色等行业的拓展，公司仍取得较快的增长。公司目前在过程工业板块提供的产品以驱动为主。在产品的覆盖上，一方面要不断提升驱动产品的覆盖度，一方面仍在补充控制类产品。从客户需求变化来看，目前在过程工业逐渐凸显的机会点是，不同细分领域的客户对于国产化替代和数字化升级的需求在不断增强。整体来看，公司认为，基于产品和解决方案的不断扩充，未来在过程工业领域的增长潜力较好。
问：自动化向数字化升级，真正踏入数字化的业务，两者之间是不是会有很深程度的融合？
问：公司从10年前开始做工业互联网，以前的传统行业很多是硬件定义的。我们要做数字化业务，切入的难度会有多大？
答：汇川原先做硬件的产品，现在更多的是软硬件结合的产品。软件对于公司来说有一定难度，但数字化解决方案是跟生产工艺结合，我们的优势是对生产工艺的深刻理解，再叠加软件能力的持续补充，相对来说，有着工业自动化积累的公司从这方面更容易切入;