1991年海湾战争烽火连天的42个日夜，美国参谋长联席会议主席、四星上将科林·鲍威尔唯一的消遣就是在车库里打理自己老旧的沃尔沃。在美国汽车服务业工时费普遍高于100美元的大背景下，保养汽车成为大多数美国人的普通技能。
在中国，动手能力更差的1.46亿私人小客车（2016年数据）的车主（其中30%是女性）所带来的汽车后市场需求显而易见。但是，尽管各路创新、各种懒人服务雨后春笋般地冒出来，成功之路却走得无比艰辛。
轮上O2O为何举而不坚？!
汽车生产、销售和服务的三位一体是最难攻克的线下堡垒，服务之所以被盯上是因为刚需场景+线上支付，符合典型的O2O逻辑，最适合用来做互联网改造。
其中的高频场景包括：
停车，几乎天天要用。
洗车，一般是在每年20-40次左右。
加油：单周或双周一次。
低频的则有：
保养：5000-10000公里一次
保险：每年一次。
维修：不定期
救援：不定期
……
首先火起来的是停车。
早年Google就用OpenSpot来标记1.5平方公里内的空闲车位，ParkingInMotion支持给停车场打分，Streeline走技术化道路，批量布置传感器，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma做半共享性质的预付费车位预约，ParkMe、VoicePark、CanIParkHere要做停车信息平台。国内的易趴做得也很早，2010年就打出了都市停车应用的旗号。
但那波创新有个克服不了的原罪，即当年还不流行“有人用、有流量”就一定牛X的神逻辑，所以商业模式总是在盈利和公益之间徘徊不定，Google可以把OpenSpot当技术玩具，宝马可以用ParkNow支持电动车分时租赁业务DriveNow，但创业公司仅靠单一场景就只能浅尝辄止了。
停车创新屡起屡扑，背后是目标和手段的巨大落差，中国停车位总缺口在5000万以上，北京560万机动车抢302万停车位，深圳是320万抢100万停车位，但这么大需求找到的应用场景却有点不伦不类。
一夜成名的反而是深圳的“宜停车”，一蹴而就的完成了全市路侧车位的APP管理，但这是基于公权力的强大推动，背后的争议迄今都未平息。
再以代客泊车为例，在美国极为普及，在国内就有严重的信任危机，所以时常剑走偏锋，如米其林投资e代泊，就是为了强化与旗下快修品牌驰加和e养车的协同效应，米其林致力于描绘这样的场景：用户到机场后将车交予代泊员，停车无忧之外，还可以“顺便”在驰加来一次养护，这听起来似乎不错，只是逻辑不太有说服力，米其林官宣30%的代泊订单会转化为养车订单，如此高质量的内部导流是如何实现的，迄今暧昧不明，代泊实际上更像是对身份归属感的固化，只服务于机场用户已经暴露了它的定位。
还有人试图把违章停车预警、收费引导和罚款代缴打造成一个靠谱的闭环，但这么工具化的场景似乎更适合大平台来做。另外某些车企也在做逆向整合，比如福特一边拼命扩展与索尼联合研发的SYNC系统的应用场景，一边又与丁丁做商业化的智能车位锁，停简单则一心通过系统集成来做未来的资源垄断。
但停车模式有3个最大短板：
1、盘根错节的利益格局远非一家商业公司所能解构。
停车这种躺着赚钱的懒人生意，互联网化的积极性不高，加之资源分散，终端掌控力强，存在复杂的利益链，破局之难尤甚于当年的电商，彼时马云虽有“淘空实体经济”的恶名，但甘愿唱和的同盟军亦不少。
2、技术突破还没到临界点。
停车的智能化是一个完整体系，虽然车牌识别、电子计费、智能道闸和后台系统的整合已经初见成效，但整套体系的搭建和普及成本仍然过高，不符合轻量化可快速复制的互联网逻辑，这说明技术还没有成熟到大规模商用的阶段。
3、错配的资源很难流转。
有不少聪明人从中国的睡城效应和潮汐交通中悟出一个商机，即稀缺的车位可以通过空闲时段的再分配产生寻租空间，这个逻辑成立吗？
以燕郊为例，工作日有大量空置车位，而国贸车位严重饱和，确实存在着资源浪费，但在每天30万人跨省上班的燕郊，车位空置是绝对化的，道理很简单，车位不是快消品，不存在冲动消费，在非刚需时段，任何平台都无法聚拢、填充或煽动需求。
与此相反，国贸的停车位在任何时段都不存在空置，换句话说，错配的两地停车资源虽然有闲置，但根本没有自由流转的可能。
这就好比美女掉到了太监群里，资源浪费令人痛心，但你补贴到1元1炮都没用，因为这个群体不但无炮可打，亦且无管可撸，连伪需求都没有！
在时下的市场，停车创业仅有三个靠谱的方向：
一种是Streetline模式的软硬件集成，逐步改造商业实体和住宅区，ETCP和停简单走的就是这条路，但慢到一点都不互联网，也不怎么符合创业精神；
另一种是医院、机场等特定场所的停车或代泊服务，人们出于不得已或因为习惯，会形成有限的刚需，但这个场景太小、太封闭了，几乎形不成商业模式。
再就是类似于今年CES宝马停车区那个Segway机器人的技术流，但严格来说，它不算停车创新，只是汽车厂商和停车场的某种增值服务。
在可预见的将来，除非公权力或某种有高度话语权的业态介入，停车市场将永远是一块看似诱人却无法到嘴的蛋糕。
另一类被作为反面教材的是各种上门O2O。
其实，中国4S体系的规范性并不差，至少在一二线城市网点相当健全，它的致命病灶在于服务标准的神秘化及信息不透明，一些创业者以为用互联网平台前端截流就能轻松颠覆，是看错了病症，开错了药方。
这具体表现在五点：
1、服务体验没有本质性的优化
诸如洗车、快保或快修之类的上门服务在创新上片面强调了便利性，但技师的水平存在个体差异，体验又受制于场地条件，服务标准化程度很差，作为尝鲜在补贴的诱导下，可能搏取一定市场，但综合体验其实还不如到店服务。
2、效率没提高，反而有降低
以洗车为例，每辆车平均大约10-40次/年左右，区域化和随机性很强，扣除节日可能的排队，上门洗车在6公里范围内对洗车点的替代性有限，这是其一。
从单人服务效率上说，上门服务现在也分B2C接单和C2C抢单，但都拼不过雇佣二三个小工的洗车点，互联网加入给用户带来的有限便利是以牺牲效率为代价的。
3、技术在倒退而非进步
上门洗车推崇的微水理念虽然环保，但在“是否洗得干净”和“会不会损伤车漆”这两点上敌不过高压水枪的说服力，至于快保和快修的露天操作怎么看都不太靠谱。
4、拼补贴必死，没补贴慢性自杀
模式同质化决定了上门服务的铩手锏就是低价，这是网约车走过的老路，但后者至少提供了超越出租车的体验，而断补后的上门O2O粘性还不如传统服务。
比如已经倒掉的博湃养车，当年在北京的月单量曾经破万，相当于4家4S店，但这是以竞争最烈时仅9.9元的超低客单价换来的，如何持续？
5、结果比过程重要
很多创业团队并非没有自省的能力，但懵懂之中都信奉安德鲁·索尔金在《大而不倒》中提供的逻辑，即只要有流量、有订单早晚有变现的机会，这支撑了他们明知汽车后服务的获客效率和服务效率都很低，仍然要勉力维持的决心。
基于大数据做汽车后服务就一定靠谱？
这两年基于ADAS（高级驾驶辅助系统）和OBD（On-BoardDiagnostic，车载诊断系统）的定制化服务火遍创业圈，其中最被看好的是UBI（UserBehaviorInsurance）车险，在中国42家车险公司38家亏损的背景下，这是技术带来的商机。
但ADAS和OBD的前装市场控制在汽车厂商手里，OBD原是为了满足环保要求而开发，ADAS是随着并线辅助、自动泊车等技术而成熟，所产生的数据不可能随便交给第三方公司做商业化开发。
后装产品的玩家很多，有保险公司，有科技公司，也有互联网公司，但腾讯路宝都没成爆款就很说明问题了。小有成就的算是阿里，一边孵化斑马行车，做驾驶行为分析，为斑马车险提供数据支持，一面又拉上荣威做斑马智行，尝试车联网的应用。
但UBI车险的催熟还面临几个瓶颈：
1、车险的核心竞争力是服务不是价格
UBI车险旨在对保费进行平抑，虽与主流保险公司合作，但服务保障能力有待证明，UBI本质上是一种授信，出险等同于信用瑕疵，平台很难在续保费率和用户忠诚度之间保持平衡？至于P2P模式的互助型自保就更难让多数车主信服了。
2、过于低频，尝鲜源动力不足。
每年一次的车险确实是大宗支出，但使用频率太低了，图省事的用户很容易“懒惰”的选择传统大保险公司，以寻求更有保障的理赔服务。
3、影响决策的因素太多。
车主可能在熟悉的4S店或修理厂购买保险，也可能在其他消费时受到游说，更不用说续保周期临近时的饱和信息轰炸了。
4、切不到利润最丰厚的新车蛋糕。
在车险品种里，最赚钱的是车损险，但利润真正丰厚的还是新车保险，因为上的险种最全，出险的概率最低，但这块蛋糕已经被销售商和保险公司瓜分了。
5、新版商业车险的威胁
中国最新的商业车险费改系统其实就是某种意义上的UBI，保费随出险次数翻番，很多用户小刮小蹭都不敢报修，这很可能是削弱而非加强了UBI车险存在的意义。
所以，UBI车险虽然有着小而美的技术化护城河，深受创业公司青睐，但未来究竟是由汽车厂商、保险公司还是互联网平台来主导恐怕还有一番搏奕。
抢刚需、拼高频不奏效成就了全平台？！
这几年，汽车后服务的4个刚需场景停车、洗车、保养、保险几乎被创业公司玩了一遍，但劫后余生者少，即使有也是半死不活，所以抗风险能力更高、将所有车后场景一网打尽的全平台又成了发展的方向。
类似的玩家很多，如平安好车主、京东车管家，车主无忧、乐车邦、途虎、天天用车、汽车超人等等。
服务打包的好处至少有三点：
1、低频聚合有可能打造高频入口。
汽车后服务的低频率、分散性和区域化特性决定了场景聚合才能推动跨场景的连动，才能在创业早期抱团取暖，并在资本寒冬中存活下来。
2、多业务集客，摊薄获客成本。
用低客单价推动平台增量的O2O玩法必然对获客效率和成本有很高要求，因此多业务集客和产品线平行扩张是必由之路，这也是滴滴的玩法。
3、战线拉长，有利于巩固GMV，等风来。
多元化业务的最大好处是不会错过风口，即令亏损，也还有P/GMV(市值/交易流水)和P/S(市值/订单量)的估值法兜底，在舆论上也能拉拢更多的同盟军。
平台化的机会明眼人一看便知，但一窝蜂冒出来的各路品牌，为什么市占率和存在感都如此薄弱？
1、品牌弱，服务的持续性差
近两年死掉的车后O2O带来诸多不良后果，一帮三山五岳的人突然聚在一起，拉起旗号，鼓吹革命和颠覆，还没等消费者弄清楚怎么回事，就烟销云散。
这种流星式的创新，这样松散的管理，这么差劲的体验，怎么和实体竞争？
2、试图自我验证，产品动机不纯
比如平安好车主，承载着集团“衣食住行玩”的五大战略，在平安好车铩羽后，尤其被寄予厚望，但模式上过多考虑了与车险的互动，玩法缺乏创新，所捆绑的其他服务也都诚意欠奉，实际上只是一个打折售险的渠道而已。
再如京东车管家，主打各种车饰品、耗材和配件，着眼点还是延展京东的电商效应，希望在家电、手机、个护、母婴、美妆之外，开发汽车用品的销售空间。
这种天生带有妥协和附属性的折衷化产品没有出路。
3、对车主的价值没有完全体现
很多车后平台只关心自己想做和能做的事，却不关心对消费者有没有价值，变着法的用补贴猛砸一些看似高频的场景，却不能注入更好的体验，这背后其实是战略上的游移，总在不断调整，不断追风口，服务的持续性很差。
1、明确车后服务的对象
人和车都不可或缺，中国的车主就是三类人，第一类人只把车当成代步工具；另一类把车拟人化了，变成车奴，最后一类人将车作为地位的象征。
服务第三类人是不现实的，他们就是李成儒在疯人院里高喊的“不求最好，但求最贵”的那部分人，他们也不需要自己打理爱车；
车后服务瞄准的应该是第一种人，他们追求的是经济、方便、靠谱、快捷的服务，他们才是标准化、平台化服务的忠实用户。
除了人之外，绑定车辆是另一个提高粘性的作法，这有两个好处：
一是提前预知了车型和车况，就有能力快速承接突发需求；
二是有利于固化留存，推动有针对性的消费。
2、对业态和定位的准确把握
锦上添花和雪中送炭同样重要。你可以提供便宜的饰品，偶尔团一次保养，但类似的优惠很多很滥，并不构成对用户的核心价值。
核心痛点在于把握好看似低频的应急服务，比如送油、换胎、救援、拖车等等。在汽车进入家庭的早期，这曾经是创业热点之一，但随着大陆汽车俱乐部之类的机构淡出，这类服务慢慢变成车险业务的延伸，但服务的覆盖和体验都存在盲区。
即使在北京这样的城市，抛锚车辆最先等来的往往不是专业救援车辆而是不知从哪冒出来的摩托快修队，互联网时代还存在这种服务的倒退是悲哀的。
因此在车主服务平台上捆绑应急服务会有很好的倍增效应，这种低频但直击痛点的服务作为单一模式很难生存，但聚合到平台上就有不容忽视的价值。
3、精心选择产品突破口
上门服务热潮之后火起来的是加油服务，它在场景上有两个卖点：一是打折卖卡或是线上充值，二是改善在加油站的支付流程，但两个卖点其实都不太靠谱。
首先，中国加油站基本就是中石油和中石化两大体系，第三方企业在一个缺乏竞争的市场中拿不到有力折扣；
其次，在加油卡与手机关联这个关键场景上，目前的技术整合不到位，即使这个瓶颈解决了，在加油站操作手机怎么看也违背安全常识，所以它对支付体验的改善很有限。
当然，如果你不像贾老板那样囊中羞涩，盼着同学或老乡周济，那么以加油为补贴突破口是成功的捷径。
4、车后生态不是越顶截流而应是SaaS模式
传统的汽车服务太过分散，看到这点的创业者，有两种解法。
一类试图用互联网平台做需求聚合，再以上门服务来强化体验，这已经证明是失败的。
另一类是走SaaS路线，选择与现有服务体系结盟而非为敌，以目前中国1.46亿的私人小客车计算，全国50万家线下服务点，均摊只有200多辆，而普通的4S店每月进店要保持在1500辆以上才有生存空间。
这些车后服务的门店是信息孤岛，他们需要的不是越顶截流，不是动辄颠覆的恶谑，而是功能良好、简单易用，集成了CRM和营销工具的一体化解决方案。
所以平台的最佳定位应该既是SaaS服务提供方，也是需求和供给的发包方，这种合作模式可能是中国汽车后服务的主要形态。
除此之外，其他好玩又实用的新技术以及周边服务的联动，也有利于提升汽车服务类APP的活跃度，比如手机对某些汽车前装技术的替代等等。