2019年9月18-19日，2019DEMOCHINA创新中国·未来科技节在杭州未来科技城学术交流中心举办。在国际化X未来科技专场，SOSV中国加速合伙人兼董事总经理OscarRamos、华威国际（CID）集团合伙人罗文倩、大观资本合伙人韦海军、GGV纪源资本执行董事吴陈尧、普华资本合伙人吴晓丰、光速中国助理合伙人杨陶，与创业邦GoingGlobal栏目首席记者孔露娇，针对中国企业出海话题进行了讨论。
犀利观点如下：
1.在很多领域，市场慢慢变得拥挤，海外市场对中国企业来说越来越重要，中国产品在比较成熟之后走向海外也有比较大的空间。
2.中国的互联网企业过去跟外企竞争已经打过很多胜仗，在把商业模式带出国的时候，也需要同时把过去在国内能够建立整个生态系统，解决完整问题的能力带到海外去，才可以比较成功的复制商业模式。
以下为讨论实录，未经嘉宾审核：
主持人：今天的对话主题是GoingGlobal，我们知道随着中国企业的快速发展，走出去成为一种趋势，越来越多的中国企业开始走向海外市场，企业不断走出去的过程中，如何真正实现国际化成为一个问题，接下来请几位嘉宾讨论一下中国企业如何真正实现国际化？
韦海军：我们公司2016年开始正式做出海投资的时候，细细研究发现中国企业国际化分两波，中国的传统企业其实早就在做国际化了，互联网的普及让一些新兴的创业公司现在开始全面国际化。我觉得在国际化的路上，第一要坚守国际化的商业原则。第二，要真正输出中国自己本土的核心价值观。第三，遵守当地市场的游戏规则，提供非常优质的服务。
从取得资源的部分讲，过去很多国际化企业到很多地方设厂，是为了取得当地比较廉价的劳工，或者是取得自然资源。但是资源范围比这更广，包含技术和人力资本，包含研发环境和学术成果，这些资源是现今一些中国企业，到一些人力资本或研发资源特别强的地方去设分公司，或者进行国际化的一个策略动机。
今天的国际化是为了进入当地的市场，取得当地市场和销售能力。这两种不同的国际化，因为出发点不一样，在计划和进行的方向上面可能也会有一些不同的做法。
吴陈尧：中国企业的国际化和出海是两个有关联但不一样的话题，并不是所有的中国公司都适合出海。
对国际化来说可以考虑两个角度，一个是全球化的市场，你的客户可以来自中国以外，不管toB还是toC。你的人才也可以在中国之外，中国虽然有全世界最多的工程师，相对来说价格比美国低，质量还不错，但是全球化的人才更多，包括一些在美国和海外的华人，这两块都是企业可以去考虑国际化的部分。尤其第一块，在很多的领域，赛道上慢慢变得比较拥挤，海外的市场对中国企业来说越来越重要，中国产品在成熟之后走向海外也有比较大的空间。
我自己投了一些SAAS的公司和人工智能公司，发现他们自己去东南亚的时候，他们的产品在当地通过一些比较简单的办公室和当地的渠道，可以在不用花太多精力的情况下实现海外销售。人才方面可以在海外建立研发中心，目前在美国建立研发中心有点难，但是在新加坡等等地方，对一些暂时不太愿意回国的华人也是一个选择。
吴晓丰：我觉得国际化有两个方面，走出去和引进来，大家谈论更多是走出去的概念。现在我们在人工智能和自动驾驶这些行业，本身中国有很突出、至少不落后的地位。这类公司本身要求有全球化的能力，因为包括人才、对应的技术市场都是全球化，他们会在美国、欧洲还有国内都开设办公室招募人才，应用最突出的技术。
另外我们国内有很突出的企业，比如在视频安防领域，杭州的海康大华在国内有绝对的积累，可以把这能力非常快速复制到国外。这两类相对超大型国企可以参与全球的竞争。
杨陶：全球化、国际化是一个很大的趋势。全世界最大的公司，像麦当劳、宝洁、丰田超过七成的收入来自海外，互联网公司Facebook超过一半的收入在海外。公司成长到一定程度，不管人才还是用户也好一定会扩向海外。在看国际化的时候，一方面本身自己在中国的公司，如果一开始在国内到一定程度一定会看国外。因为国内不管竞争也好，本身的市场也好，势必到一定程度要看海外的市场空间。
另外我很同意出海、国际化分两块来看，企业到一定程度必须国际化，我们在国内市场整合以后会看新兴市场，跟企业一开始看的市场就是海外市场，这是两种不同的思路。
主持人：接下来的话题专门讨论出海，现在很多出海企业都是移动互联网出海，更多得是复制中国模式出海，各位如何看待copyfromChina这种商业模式？
韦海军：我们投了将近40个中国企业，简单复制中国模式出海这个事，可以看作“中国溢出”。
整个全球技术优势以欧美为主，但这几年中国互联网的长效发展，我们在全球市场非常有竞争力，我举几个案例。现在在欧美市场，很多欧美人看的新闻，实际上推送的渠道都是中国人做的，TOP级的产品很多都是中国做的，全球很火的游戏都是中国发行的。印度、印尼这些地方更不用说，在全球好多市场，中国人的服务可以得到当地用户的认可，这是很核心的原因。我觉得这也不简单是把中国模式进行复制，因为你到当地会有大量的创新，单纯拷贝中国的模式去当地市场却不做创新会死得很惨，这是我的简单观点。
罗文倩：我讲个故事。最近美国有一些研究专注讨论新兴市场，在一些非常创新的产业，为什么国际巨头打不过本地公司？非洲有一个做泡面的公司，全球有很多大型的食品公司进去都打不过它。研究的结果发现，当地的公司通常有更强的能力去解决问题，也就是我们在国内市场讲的建造整个生态圈。以非洲这个泡面公司讲，他们甚至可以自己盖店，不仅解决店的问题，也可以建立整个零售体系。这些问题是国际巨头到了当地市场没有想到必须自己从头解决的。
这个故事给我们一个启示：在把商业模式带到不同市场的时候，每个市场的生态不一样。中国的互联网企业过去跟国外企业已经打过很多胜仗，所以在把商业模式带出国的时候，也需要同时把过去在国内能够建立整个生态系统、解决完整问题的能力带到海外去，才可以比较成功地复制商业模式。这是刚才一位创业者提到所谓的本地化运营里面最核心的问题。
吴陈尧：我比较同意韦总的观点。跟中国比较类似就是印度，我在印度很多公司里面看到很多复制中国公司的做法，比如他们学小红书，学很多中国各种各样新的创业公司，他们对中国的熟悉程度让我很惊讶。每个公司见了我都这样介绍，“我是印度的爱回收”，“我是印度的BOSS直聘”，各种各样，你可以想象，中国上市的没上市的，一线、二线互联网公司在印度都有相应的概念。
刚才韦总讲到，这是中国商业模式发展成熟之后的一种溢出，另外的原因是，真正原创的商业模式比较少，印度整个互联网网民的人数、文化、经济都跟中国有一点点像，但它的语言和宗教更复杂。总体有相似之处的时候，中国的概念可以在印度生根发芽，但这不是说一定完全复制中国。
OscarRamos：今天在印度大家可以看到很多学习中国模式的公司，但是学习中国必须对中国的模式有很好的了解才可以。在美国和欧洲市场，要把整个公司的影响和生命周期都带过去，然后公司才能了解为什么这么工作，他们必须了解，为什么中国的模式在当地的市场运作不那么好。
通过这种方式，有些公司经历几个月就从0收益变成300多万的收益，如果你这个问题可以解决，就会变得很好，因为有很多公司确实在复制中国的模式，但这需要了解原因，否则就是白费劲。
杨陶：我讲一下中国优势。中国在过去的发展过程中，积累了非常多的人才。过去20年，中国竞争非常激烈，这个过程中出来的互联网人才很强，不管在产品还是运营层面。很多运营方式是美国从来没有见过，比如拼多多，美国原来就没有见过，他们不知道可以这样运营。这是人才。
第二是中国的产品和供应链。中国原先是全世界的工厂，中国的产品质量很好，面对新兴市场我们可以算是一个降维打击，可以把中国好的供应链和产品输出。
第三是资本。中国的VC在过去几年成长很快，我们在印度也有团队，你可以发现他们的VC都很早期，到后期还没有人投。现在中国的资本扮演了很多角色，一些B轮、C轮的商业模式在中国取得了成功，VC会比当地企业更有前瞻性。这和美国的VC在十年、二十年投中国的项目是一样的。
吴晓丰：早期国际化把整个供应链和工厂搬出去，是比较重的方式，会更加长期，甚至有一点被动出去的样子。现在我们这类公司，本身输出的是产品和服务，对应的东西更轻量级。我们还有全球最大的市场，我们在一些新的领域有更多机会把一些模式跑通，在最大和最有效的地方把东西验证出来，我们再去看其他市场，会更加容易。可能评估的要素无非是结合当地的团队，增加当地的容量，这些特征符合就可以快速把这东西复制过去，这是跟原来那些相对比较重的方式相比，最大的优势所在。
韦海军：关于区域的选择，全球有很大不同，东南亚的泰国更像日本，是老龄化国家，但是菲律宾和印尼、马来西亚是另一个状态。过去我们把全球市场分成几个类型。
如果你在发展的过程中，还在建立自己的根据地，你的根据地在试探性建立，没有像巨头那样有很稳固基础的时候，你不能忘记自己的国家。可以在东南亚国家或者一些特殊的国家建立自己的根据地。从更宏观的角度来说，我们这样看整个区域市场，不同的细分领域要不同对待。