近日，据《联商网》报道，沃尔玛或在深圳和云南开始进行小店模型测试，这些小店可能会借鉴和模仿山姆云仓的形式，以前置仓的模式拓展线上业务。
如果信息可靠，这无疑将在行业内掀起了一阵波澜。刘老实认为，作为败走麦城的沃尔玛商超，模仿山姆，或许有意复制更多山姆。
沃尔玛与山姆上演“母凭子贵”戏码
山姆会员商店是沃尔玛旗下的高端会员制商店，于1983年4月开设在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城，其创始人为山姆沃尔顿。
从诞生之日起，山姆就像是沃尔玛孕育出的一个独特的孩子，有着自己的经营理念和模式。在中国市场，山姆会员店更是成为了沃尔玛最闪耀的孩子。
多年来，山姆凭借其独特的会员制模式、高品质的商品和优质的服务，在中国市场逐渐站稳脚跟。其大包装、低利润的经营方式，所售商品多采用大箱包装或组合包装以降低成本，让顾客能够享受低廉的仓储价格。
同时，山姆强大的全球采购资源和单品驱动策略，为会员提供了高品质的商品和突破性的价格优势。随着中国消费者对品质和会员服务的认可度不断提高，山姆会员店的发展势头愈发强劲，成为了沃尔玛在中国市场的重要增长引擎。
11月16日晚，沃尔玛发布2024财年第三季度财务业绩，总营收为1608亿美元，同比增长5.2%；营业利润为62亿美元，同比增长130.1%；调整后每股收益为1.53美元。
其中，沃尔玛中国Q3净销售额为45亿美元（约合人民币326.24亿元），同比增长25.3%，可比销售额增长18.6%，电商业务净销售额增长38%。
业内推测，沃尔玛的电商业务可能“高达60%”都来山姆前置仓，它是山姆全渠道体验的重要组成部分，也是山姆高信誉商品电商化的能力体现。
而根据公开信息，2023年沃尔玛（中国）实现销售额1202.17亿元246。
其中，山姆会员店在2023年的业绩表现非常强劲，总销售额达到了843亿元人民币，同比增长28%。由此可以大致估算出山姆在沃尔玛中国总销售额中的70%以上。山姆成为了沃尔玛中国的主要增长力量。
值得注意的是，这些数据反映了山姆会员店模式在中国市场的成功以及对沃尔玛整体业绩的重要贡献。在传统大卖场业务面临挑战的情况下，山姆的强劲表现为沃尔玛在中国的发展提供了重要支撑。
沃尔玛依靠山姆在中国实现了业绩的增长，上演了“母凭子贵”的戏码。在大卖场业务受到线下客流萎缩、商品同质化等问题困扰，整体业绩下滑的背景下，山姆的出色表现为沃尔玛带来了新的希望。
无论是销售额的增长还是会员数量的增加，山姆都为沃尔玛在中国市场的发展注入了强大的动力。可以说，没有山姆的成功，沃尔玛在中国市场的处境可能会更加艰难。
“前置仓”成为山姆增长引擎
自2018年起，山姆开始实施“门店+云仓”模式（即前置仓模式），这一举措成为了其发展的重要转折点。通过在门店周边设置前置仓，山姆将服务范围进一步扩大，实现了多城市的全覆盖。
目前，山姆在全国范围内拥有近500个前置仓，每个仓库的日均订单量约为1000单，客单价超过200元。这一系列数据充分展示了山姆前置仓模式的成功。
山姆推出的便捷电商配送服务，让会员可通过山姆APP享受“极速达”、“全城配”及“全国配”等多种配送选项，实现了线上下单、快速送达的便捷购物体验。
这种模式不仅满足了现代消费者对购物速度和便利性的需求，也增强了会员的粘性和忠诚度。会员们不再需要亲自前往门店购物，只需在手机上轻轻一点，商品就能快速送到家门口。
同时，山姆前置仓的商品品质和种类也得到了很好的保障，这得益于其与门店的紧密结合和强大的供应链体系。依托山姆门店的支持，前置仓能够及时补货，确保商品的新鲜度和充足供应。
败走麦城的沃尔玛传统商超
造成这种困境的原因是多方面的。
首先，租金成本的不断上涨给传统商超带来了沉重的负担。随着城市的发展，商业地产的租金水涨船高，沃尔玛等传统商超需要支付高额的租金才能维持门店的运营，这无疑压缩了企业的利润空间。
其次，电商的冲击也是不可忽视的因素。随着互联网技术的不断发展，越来越多的消费者选择在网上购物，线上购物的便利性和丰富性吸引了大量的消费者，导致传统商超的线下客流逐渐减少。
沃尔玛为何要打造前置仓
在这样的背景下，沃尔玛学习山姆的前置仓模式也就不足为奇了。
首先，前置仓模式具有巨大的市场潜力。随着消费者生活节奏的加快和消费习惯的改变，对购物的速度和便利性要求越来越高。
其次，山姆前置仓的成功经验为沃尔玛提供了很好的借鉴。山姆的前置仓模式已经经过了多年的实践和验证，无论是在商品管理、供应链建设还是配送服务方面，都积累了丰富的经验。
沃尔玛可以充分利用这些经验，快速搭建自己的前置仓体系，降低试错成本。同时，通过借鉴山姆的模式，沃尔玛能够更好地整合线上线下资源，提升整体的运营效率和服务质量。
此外，前置仓模式也有助于沃尔玛拓展新的客户群体。传统商超的客户群体主要是线下消费者，而前置仓模式可以吸引更多的线上消费者，扩大企业的客户基础。
通过线上平台的推广和营销，沃尔玛可以将自己的商品和服务推向更广泛的消费者群体，提高品牌的知名度和影响力。
沃尔玛是否有意复制更多山姆
刘老实认为，对于沃尔玛是否有意复制更多山姆，目前还存在一定的不确定性。
一方面，山姆前置仓模式的成功运营确实为沃尔玛提供了很好的借鉴，复制山姆的模式可以帮助沃尔玛快速实现业务的转型和升级。
首先，山姆前置仓凭借精准的商品定位、高效的供应链协同以及卓越的客户服务体验，已然在即时零售领域站稳脚跟并收获显著成效。
沃尔玛若能复制这一模式，便有机会迅速扭转传统业务所面临的困局，实现业务的全面转型与升级。
其次，山姆前置仓模式的成功关键在于其对高品质商品的筛选与把控，以及围绕会员需求构建的精细化服务体系。沃尔玛作为其母公司，本身就拥有庞大的供应商资源与深厚的零售运营底蕴，这为复制山姆前置仓模式奠定了坚实的基础。通过整合内部资源，沃尔玛能够以相对较低的成本与风险，在不同地区与市场快速布局前置仓网络。
例如，在商品选品方面，沃尔玛可参考山姆的经验，结合自身海量的商品数据与市场调研，筛选出既符合当地消费者口味与消费习惯，又能适配前置仓快速配送要求的商品组合，从而满足不同消费群体对品质与个性化服务的多元需求。
此外，沃尔玛在物流配送与供应链管理方面也具备一定的规模优势。尽管与山姆前置仓的运营模式存在差异，但通过适当的调整与优化，沃尔玛能够构建起与前置仓模式相匹配的物流配送链路，确保商品能够高效、精准地送达消费者手中。
另一方面，刘老实认为复制山姆也面临着一些挑战和风险。
首先，山姆定位高端会员制，商品有独特性，而沃尔玛面向大众，品类繁杂。复制前置仓模式时，需重新梳理选品策略，确定适合前置仓且能满足不同消费层次需求的商品，这需大量市场调研与分析。
同时，山姆有成熟全球供应链体系，沃尔玛要与之协同，需优化现有供应链，在采购、仓储、配送等环节与供应商紧密合作，这对其供应链管理能力是考验。
其次，山姆会员忠诚度高且愿付会员费，沃尔玛普通消费者对会员制接受度不一。如何转化消费者为前置仓会员或在非会员模式下吸引其使用服务是难题，若消费者抵触会员费，业务发展将受阻。
此外，山姆客户追求品质、对价格敏感度低，沃尔玛客户群体多样，需满足不同需求并控成本，这对其市场调研和需求分析能力要求高。
第三，前置仓需高效运营管理，山姆有经验，但沃尔玛大卖场模式与之不同，需新建运营体系，如优化订单处理、库存管理流程等。
且前置仓建设运营成本高，沃尔玛虽有资金实力，仍需在保证服务质量同时降低成本，如合理规划仓布局与数量、优化配送路线等以提升盈利能力。
第四，前置仓市场竞争激烈，已有诸多参与者且有竞争优势，沃尔玛进入需突出差异化，在商品品质、价格、配送速度等方面取胜。
同时，沃尔玛大众品牌形象与山姆高端会员制不同，复制前置仓模式时要保持自身特色并突出业务优势，避免品牌定位模糊致消费者认知不清而影响业务认可度。
当然，刘老实认为沃尔玛通过借鉴山姆的前置仓模式，来应对传统商超困境、实现业务转型是可行的。毕竟，前置仓模式具有巨大的市场潜力，能够为沃尔玛带来新的增长机遇。
然而，复制山姆并非易事，沃尔玛需要在借鉴的基础上，结合自身的实际情况进行创新和改进，以应对各种挑战和风险。至于沃尔玛是否能够成功复制出更多山姆，还有待市场的检验。