导语：如何才能写好一篇商业模式之盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3.85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
关键词：股份制商业银行；经营管理模式；反思
股份制商业银行经过10多年的发展，一方面，“在夹缝中求生存，在竞争中求发展”，业务和分支机构在东南沿海迅速扩张，在一些地区甚至占据了市场的“半壁江山”，从而促进了在全国范围内新的银行体系的形成；另一方面，本着作为银行改革“试点”的初衷，这些银行也不同程度地在建立商业银行的经营管理体制和机制方面，进行了大量有益的探索。
历史地看，在这一过程中，这些商业银行对于我国体制转轨时期的经济、金融的改革与发展，特别是在打破市场的条块分割，推动区域市场的形成和发展；增加新的融资渠道，推动银行竞争性市场的形成，促进金融创新和银行服务水准的提高；建立按市场机制调控金融的市场传导基础；形成有利于增强银行竞争力的激励机制等诸多方面，确实作出了应有的贡献。然而，也毋庸讳言，商业银行的改革不可能脱离整个经济体制改革的大环境，没有作为“合格的”市场主体的企业，没有规范、有序的市场体系的成熟构建，就不可能有所谓“规范的”商业银行。因此，这些建立并发展于体制转轨时期的商业银行，也就不可避免地带有这一时期的强烈印记。
一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题
1.缺少明确、科学的战略规划
2.缺乏系统的核心竞争力
现在股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都十分薄弱，往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制，通过层层分解，对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源“个人化”为特征，急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种模式，不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、满足客户需要的服务争取客户，而是强调通过员工个人能够为银行带来的“资源”来扩大业务；不是强调通过整个银行专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市场，而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客户。在这种营销模式下，银行经营上的竞争，逐步“简化”成了通过不断加大的所谓“激励”，对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争，从而形成了一种系统竞争力不断“淡化”，银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。
3.内控管理的方式过于陈旧
脱胎于传统银行管理模式的股份制商业银行，目前实行的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础，通过制订制度颁布制度检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是：虽然有制度及违反制度的处罚规定，但大量是否执行制度的决定权仍掌握在岗位员工手中；管理层和员工面对的管理或业务操作领域跨度过大，不仅专业能力受到限制，且管理和操作也过于粗疏；各岗位的员工需要面对的“内控”制度繁多且还在不断修订和增加之中，使之往往难以全面、准确、有效地掌握，经验的积累为此显得十分突出。由于上述原因，加上员工流动频繁，管理层不得不日益增加培训、检查的频度和强度，并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理的工作状态，其所造成的结果是：普通员工和管理层虽不得不面对超负荷的工作压力疲于奔命，内部控制水平却难有根本性的提高，而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断下降，进而系统竞争力也不断受到削弱，整个银行最终不得不日益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。
由于在经营管理模式上存在上述问题，相当一部分股份制商业银行形成了因发展过快且无序，案件频发、控制力与发展不相适应而产生大量不良资产，为了解决这些不良资产，又不得不通过进一步“加快发展”以“稀释”这些不良资产，而“加快发展”又导致更大的风险这样一种怪异的发展轨迹，从而使得金融杠杆对资源优化配置作用的有效性受到很大影响，支撑经济高效运作的金融基础亦受到削弱。
二、股份制商业银行经营管理模式问题产生的原因分析
股份制商业银行在经营管理模式上产生的这些问题，原因当然是多方面的，包括本身体制问题、市场体系问题等等，限于篇幅，在此暂且不表，仅就下述主客观两方面的原因略做剖析。
三、股份制商业银行必须在新一轮改革中重塑科学、现代的经营管理模式
1.遵循银行发展的历史规律，考虑引进工业资本，以使股份制商业银行取得产业支柱的强力支撑
通过这种资本的融合，一方面，商业银行以资本为纽带，可以较为顺利地获得产业支撑，按资本构成形成不同的产业支柱，进而解决银行的后顾之忧，银行有条件将重点和精力从确保生存，转到构建新的科学、现代的经营管理模式上来，同时商业银行也可以借此解决目前存在的行业专才严重不足，对行业变化导致的风险缺乏掌控能力的困境，大大提高自身应对市场风险的能力；另一方面，通过资本融合，工业资本则不仅可能获得更有力的金融基础的支撑，而且也有可能大大改善金融服务的条件，提升资金的使用效能。总之，通过工业资本与银行资本的优势互补，整个经济、金融运行的质量和效率，都有可能得到极大的提高。
当然，工业资本与银行资本的这种融合，也会产生一些可能的弊端，引起一些专业人士的忧虑。如：工业资本的介入可能会影响商业银行做出非专业化的决定；银行决策层无法得到丰富的银行专业经验的支撑；过于紧密的业务关系可能导致风险难以控制，等等。但笔者以为，任何有利的改革举措，都难以避免产生一些新的问题，这是其一；其二，由于这种资本融合在国际上曾有广泛经验，完全可为我借鉴，我们可以通过法律、法规界定和监管制约进行控制；其三，工业资本的进入并不会妨碍商业银行按照监管要求聘用专业团队对商业银行进行专业经营。总之，权衡利弊，像目前这样跳过商业银行历史发展必经的阶段，同时又希望以当前形势的要求来改造现有商业银行的做法，可能遇到的问题会更大。因此，以为商业银行建立产业支柱为目的引进工业资本，对于重塑商业银行经营管理的模式，应当是当前新一轮银行改革的一个关键性的战略选择。
2.以计算机信息技术的运用为依托，以更为精细化的分工为基础，重塑商业银行的内控模式
认真观察一下外资银行的经营管理，可以发现，即便是在一些不成熟、不发达的市场，包括在中国的市场上，这些银行雇佣的也是当地雇员，且对员工也并无8小时之外的监管要求，其基层行却很少有案件或严重的违规发生。与我国的商业银行对照，为何同样的人进了外资银行就变得循规蹈矩盖在于外资银行建立在精细化分工和全方位计算机管理及操作系统之上的管理模式，使基层的员工很难作案或有重大的违规。由此可以得出一个结论：现代银行管理不仅要建立在不准员工违规的主观规定上，更要创造使员工无法违规的客观条件。
3.以新的经营管理系统为基础，建立自上而下的专业化培训、技术评价和考核体系
【关键词】商业银行；财务资源配置；营业部
财务资源作为商业银行一项至关重要的内部经营资源，其配置效率直接反映了一个银行的经营能力和管理水平[1]。财务资源配置管理体系再造是近年来各商业银行各项综合改革和完善结构治理过程中的重要内容之一，正经历着一场由分权使用到集中管理、由被动支出到主动引导的探索性大变革[2]。
随着商业银行分配机制的不断改进和完善、营业机构经营规模的不断扩大和效益水平的不断提升，其经营性费用分配已逐渐走出银行内部封闭管理的状态，从行政管理的分配模式转为以日常保障和经营绩效为载体的有效配置。自2005年实施股份制改造以来，工商银行在加强内控、提高效益、战略管理等方面均取得了长足的发展[3]。本文以工商银行浙江省分行营业部（以下简称营业部）的财务资源配置方法变革为切入点，重点探讨及思考市场经济、股份制改造、及当前费用预算下达模式变更背景下，商业银行营业部应如何构建、理顺和完善该部门以价值管理为核心的财务资源配置管理模式。
一、商业银行营业部财务资源配置管理模式的现状分析
1.费用配置方法从机械粗放型变革到灵活集约型
营业部最初的费用配置方法是按照人员、网点和存贷款余额等因素，将费用总指标分解后直接分配给支行，支行在核定的费用指标额度内使用。这种通过指标层层分解的做法，将财务资源指标分配到支行的机械粗放型费用分配模式，造成了支行的所得与所需不相匹配，并最终造成与资源配置的投入产出完全脱钩。
2002年以来，结合工行战略规划和经营导向，营业部费用分配方法作出重大变革。通过将经营性费用分成集中保障费用、自主保障费用和激励费用三大部分，实现了由分权使用到集中管理的成功转型，以及对重点支行和重点业务品种的资源倾斜。
2.激励费用指标从纯行政指令变革为市场引导
3.资源配置管控体系由单一式变革为矩阵式
二、营业部财务资源配置管理模式可能面对的挑战
根据2011年9月中国工商银行总行《关于进一步提升省区分行营业部竞争力的意见》的精神，总行将以利润贡献、业务规模作为划分主要依据，以同业竞争排名和当地发展潜力作为调节因素，对省区分行营业部实行分类管理，而营业部的类别将作为确定资源分配模式的重要参考依据。
营业部作为一类省区分行营业部，费用预算将由原来的浙江省分行下达的模式改为由总行下达、省区分行视实际情况在总行下达总计划内适当增加的模式。面对上级行费用预算管理机制的转换，营业部必须及时理清思路，以现有模式为基础，主动汲取总行先进的费用配置和经营理念，迅速整合出更高效、能动的财务资源配置管理体系。和总行的分类管理意图和费用预算配置理念相比，营业部目前的费用分配管理模式将主要面临来自以下三个方面的挑战：
（1）保障类费用的划分依据有待明晰
目前，营业部保障费用配置主要按是否全额配置分为集中保障费用和自主保障费用两大类。参照于总行的分类管理和价值导向等理念，先前根据全额、限额配置来划分集中、自主保障费用已不再适用于现行的全面预算管理模式，如何通过解读总行的资源配置宗旨，提炼出更合理、有效的保障类费用划分依据是管理好营业部近九成财务资源的前提和枢纽。
（2）财务资源配置的精准程度有待深化
营业部目前的资源配置对象、配置依据都有待进一步精准化。在资源配置对象上，需要对于不同环境和不同成长阶段的支行做进一步的差异化分析；在设定配置依据方面，必须充分考虑财务资源隐性、间接的成本特性，加大配制过程中对费用本身的支出回报率的重视程度，深入发掘配制资源的价值体现渠道。
（3）专项额度控制科目资源的“配”和“用”有待衔接
三、结语
通过以上对营业部资源配置管理现状的分析和展望的预期，笔者认为营业部应以总行实行机构改革为契机，以寻找资源价值彰显渠道为突破口，深化全面费用预算管理机制，推行标准化和差别化相结合的精准配置模式，加强费用配置导向性，加大经营性费用的核心统筹力，提高资源制约和价值增长条件下的整体配置效率，才能真正塑造低付出、高回报的经营模式。
具体来说，塑造财务资源全面精准化配置管理体系是当前的关键问题，其实现可以通过以下途径：（1）借助成本形态的科学分类，打通支行费用管理水平量化途径。以支行（下转第172页）（上接第169页）对费用的管理渗透度为依据，对保障类费用按科目重新进行集中保障费用和自主保障费用的划分。（2）通过二次修正，实现自主保障费用的精准配置。结合支行实际管理渗透程度，对具备中等支行管理渗透度的自主保障费用，在现有的标准化预算基础上，根据地域、业务规模和盈利情况对支行进行差异化修正，通过分割系数的设定和上期自主保障费用费效比情况来完成隔离修正。（3）以激励费用费效比指标彰显激励费用的投入产出功效。对支行管理渗透度最高的激励费用采取在原有挂钩指标和按季分配的基础上，新增以上期激励费用费效比作为当期配置调节系数来最终确定支行当期的配置量。（4）专项额度控制科目的额度实行分类、分依据配置。结合营业部经营发展目标，分成酌量型支出和约束型支出，各自采用独立的指标依据进行分配。（5）引入资源置换系数，开展弹性管理。植入“先做预算，后可置换”的弹性管理理念，加速实现营业部专项额度控制科目的配置和支行使用的无缝衔接。
参考文献：
[1]刘印涛,田贺佳,周绪荣.商业银行省级分行计划和资源配置问题思考[J].中小企业管理与科技,2009,3:128.
[2]罗敏.我国银行业市场结构与绩效关系研究[D].重庆:西南财经大学,2008.
[3]王家华.国有商业银行股份制改革实践与思考[J].重庆工商大学学报(西部论坛),2008,
关键词：运营管理；后台集中作业；配置
近年来，商业银行流程再造已经成为银行业金融机构运营管理改革的首要理念，运营管理体系建设目标和指导思想应运而生。实施流程再造后，各大国有股份制商业银行均成立了独立部门负责后台集中作业，取得了较为明显的成效，但在推进的过程中，由于其复杂性、广泛性、高强度性的工作特点，不可避免地遇到了一些新问题、新情况。随之而来的是现行的人员配置状况无法适应后台集中作业的快速发展，亟需探索新形势下有效提高营业机构临柜人员劳动配置效率以及优化后台作业中心人员配置管理的方案。
一、国有股份制商业银行柜面劳动组合人员配置研究
随着各大国有股份制商业银行后台集中作业建设的内容和规模的不断扩大，为了适应后台集中作业带来的人员配置方面变化，现以某国有股份制商业银行为研究样本，探索新形势下有效提高营业机构临柜人员劳动配置效率的方案，促进柜面劳动组合人员的合理配置。
（一）后台集中作业实施后营业机构劳动组合人员配置状况
各大国有股份制商业银行，多以存款规模、贷款规模为指标进行营业机构劳动组合人员配置，未充分考虑柜面业务量实际情况，产生了部分营业机构人员相对宽松而部分营业机构人员相对紧张的状况。后台集中作业实施后，营业机构人员工作量确有下降，但临柜人员并未实现有效释放，部分规模大、后台人员配置较为充分的营业机构，可减少1-2名后台柜员，但由于岗位设置的制约性、不相容岗位相分离、后台集中作业内容未完成分类全覆盖等原因，后台作业人员无法从事更多工作，营业机构临柜人员无法得到有效释放。从后台集中作业实施后的实际情况看，集中后的近期内，只减轻了柜面劳动量，而未真正解放出劳动力，大部分营业机构劳动组合人员配置方面问题突出。亟需深入研究新形势下营业机构人员配置要求，优化后台集中作业后营业机构柜面劳动组合。
（二）营业机构临柜人员劳动配置研究过程
1.样本数据选取。
样本国有股份制商业银行覆盖区域较广泛，业务种类繁多，为更好的体现数据的准确性及全面性。在充分考虑营业机构地理位置、机构类型、临柜业务种类等因素后，将样本国有股份制商业银行的所有营业机构进行分类分组，利用分组抽样方式，有效区别地理位置不同、业务种类差别等因素对柜面劳动组合人员配置的影响。
2.柜面劳动组合人员配置原则。
（1）标准业务量测算原则。标准业务量是用来衡量柜员劳动强度的统一标准，以熟练柜员在两分钟内办理完毕的简单存取业务的劳动强度作为一笔标准业务量单位，并依据此标准将各类柜面业务量按照设定好的折算系数进行折算，从而使各类业务具有可比性，便于统计和分析。
（2）业务复杂程度测算原则。根据各支行及各营业机构不同经营地理位置和不同业务种类的复杂程度进行柜面劳动组合人员配置，充分考虑系统无法自动采集至标准业务量的特殊业务，根据该类业务的实际工作内容及工作强度合理增配临柜人员，实现业务量及劳动强度与临柜人员的合理配比。
（3）柜面劳动组合人员配置最优原则。在现有的人力资源配置情况下，持续对柜面劳动组合人员配置进行优化重组，不断降低柜面工作压力，实现柜面人力资源的最合理配置，力争达到从一种柜面劳动组合人员配置到另一种柜面劳动组合人员配置，在没有使任何人柜面工作境况变坏的前提下。也不可能再使某些人的柜面工作处境变好的状态，即在任何其他人柜面工作压力不增加的情况下，不可能再减轻某些人的柜面工作压力。
3.条件与假设分析。
（1）有效区分营业机构柜面业务与非柜面业务。根据营业机构实际情况，柜面业务与非柜面业务处理种类不同，业务量存在较大差异，一般情况下柜面业务以系统业务为主，非柜面业务以手工业务为主，系统中无法全面统计手工业务量，若综合考虑系统业务量与手工业务量，将存在更多的人为约定及假设，得出的分析结果将会与实际数据存在较大偏差，从而影响营业机构人员配置方案的制定。全面分析柜面系统业务量情况，借此得出较为合理的营业机构柜面劳动组合配置。
（2）综合考虑节假日业务量与正常工作日工作量。大部分营业机构在节假日正常营业。但节假日的业务种类及业务量水平一般均小于正常工作日，需综合考虑节假日业务量及正常工作日工作量。经过对样本国有股份制商业银行柜面业务量数据分析，得出节假日业务量约为正常工作日业务量的一半，以此为依据分析得出营业机构日均业务量状况。
（3）工作压力承受能力设定。根据营业机构实际情况分析，大致有以下三种原因影响不同营业机构之间临柜人员柜面工作压力：一是营业机构的实际业务种类及业务情况不同；二是临柜人员的技能水平不同：三是临柜人员的个人工作压力承受能力不同。综合考虑上述三种情况，以各营业机构临柜人员标准业务量占比为衡量指标，设定前台柜面工作强度达到前台临柜人员人均标准业务量全行平均数的80%（含）—120%（含）为正常水平。
（4）充分考虑日常倒休情况。根据营业机构实际情况分析，临柜人员存在日常轮休情况。由于轮休柜员的日常业务量在营业机构临柜人员业务量统计分析中不可或缺。不考虑临柜人员的轮休状况，无法真实反映营业机构临柜人员的实际人均业务量情况，实际工作强度及人员配置状况将与真实需求存在较大偏差。因此，需在业务量统计分析中，充分考虑临柜人员日常轮休情况，从而使统计数据准确、全面的反映实际情况。
4.统计分析指标。为了能够充分了解目前柜面工作情况，详细分析柜面人力资源配置情况，随机抽取样本国有股份制商业银行一个月的柜面业务量进行深入统计分析。
（1）各营业机构临柜人员日均标准业务量。将营业机构系统标准业务量与现金收付标准业务量进行求和，再减去非柜面系统业务量，根据正常工作日与节假日业务量的变化情况分别进行统计，得出“临柜人员日均标准业务量”，将该数值进行排序比较。为了更好的表现各营业机构日均标准业务量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中日均标准业务量1500笔（含）以上的有7家营业机构，占全部营业机构的2.06%：日均标准业务量800笔（含）—1500笔的有93家营业机构，占全部营业机构的27.43%；日均标准业务量500笔（含）—800笔的有153家营业机构，占全部营业机构的45.14%；日均标准业务量300笔（含）—500笔的有64家营业机构，占全部营业机构的18.88%；日均标准业务量300笔以下的有22家营业机构，占全部营业机构的6.49%。根据分析可以得出此国有股份制商业银行绝大部分营业机构临柜人员日均标准业务量在500笔（含）至800笔。
（2）各营业机构临柜人员数量。全面统计样本国有股份制商业银行各营业机构临柜人员数量，将各营业机构按临柜人员数量进行排序，最多的营业机构临柜人员数量为24人，为了更好的分析不同营业机构临柜人员数量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中临柜人员数量为0-4人（含）的营业机构数量为55家，占全部营业机构的16.22%，临柜人员数量为5-7人（含）的营业机构数量为160家，占全部营业机构的47.21%，临柜人员数量为8-10人（含）的营业机构数量为101家，占全部营业机构的29.79%，临柜人员数量为11-13人（含）的营业机构数量为14家，占全部营业机构的4，13%，临柜人员数量为13人以上的营业机构数量为9家，占全部营业机构的2.65%。根据数据可以得出此国有股份制商业银行将近一半的营业机构临柜人员数量为5-7人（含）。
（3）各营业机构临柜人员人均标准业务量。根据各营业机构“临柜人员日均标准业务量”和“临柜人员数量”计算出各营业机构“临柜人员人均标准业务量”，此国有股份制商业银行临柜人员人均标准业务量全行平均数为151笔，人/天。为了更好的分析不同营业机构临柜人员日均标准业务量情况，将其人为分为5个档次进行对比，其中临柜人员日均标准业务量为0-60笔（含）的营业机构数量为7家，占全部营业机构的2.06%，临柜人员日均标准业务量为60-120笔（含）的营业机构数量为54家，占全部营业机构的15.93%。临柜人员日均标准业务量为120-180笔（含）的营业机构数量为197家。占全部营业机构的58.12%，临柜人员日均标准业务量为180-240笔（含）的营业机构数量为68家，占全部营业机构的20.06%，临柜人员日均标准业务量为240笔以上的营业机构数量为13家，占全部营业机构的3.83%。可以看出，此国有股份制商业银行临柜人员人均标准业务量营业机构数量在临柜人员人均标准业务量全行平均数点达到最高点，并且形成相对集中在此点周围的对称形态。
（4）各营业机构临柜人员标准业务量占比。将各营业机构临柜人员人均标准业务量除以临柜人员人均标准业务量全行平均数，得出各营业机构临柜人员标准业务量占比，用以对比不同营业机构柜面工作压力。为了更好的分析不同营业机构临柜人员标准业务量占比情况，假定柜面工作强度达到临柜人员人均标准业务量全行平均数的80%（含）—120%（含）为正常水平，低于80%为柜面人力资源利用不充分，高于120%为柜面工作压力过大。其中临柜人员标准业务量占比低于80%的营业机构数量为67家，占全部营业机构的19.76%，临柜人员标准业务量占比高于120%的营业机构数量为77家。占全部营业机构的22.71%，临柜人员标准业务量占比在80%（含）—120%（含）正常水平值范围的营业机构数量为195家。占全部营业机构的57.52%。
根据统计可以得出此国有股份制商业银行近60%的营业机构柜面工作压力正常，但存在67家营业机构柜面人力资源利用不充分的情况，同时存在77家营业机构柜面工作压力过大的情况。
（三）柜面劳动组合人员配置方案
1.临柜人员日均标准业务量1100笔（含）以上的营业机构。
临柜岗位编制一般应为14至17人左右，其中后台综合柜员2名，低柜柜员2至3名，高柜柜员10至12名。日均标准业务量大于1200笔的，每增加100笔业务可根据实际情况增加一名临柜人员：同时可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
2.临柜人员日均标准业务量900笔（含）至1100笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为12至14人，其中后台综合柜员2名，低柜柜员2名，高柜柜员8至10名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
3.临柜人员日均标准业务量600笔（含）至900笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为7至10人，其中后台综合柜员1名，低柜柜员1至2名，高柜柜员5至7名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
4.临柜人员日均标准业务量400笔（含）至600笔的营业机构。
临柜岗位编制一般应为5至8人，其中后台综合柜员1名，高柜柜员4至7名。可根据特有的复杂业务种类，每类复杂业务增设1至2名临柜人员。
5.临柜人员日均标准业务量400笔以下的营业机构。
临柜岗位最低配置为5人，均为高柜柜员，根据实际情况可增加1至2名低柜柜员。
二、国有股份制商业银行后台集中作业运营管理模式研究
（一）后台集中作业弹性工作制与联动工作制
1.引入弹性工作制的理念。
2.建立多团队“联合作战”的工作模式，缓解后台集中作业人员紧张的状态。
从单个团队来看，由于业务种类的不同，每天在不同时段形成较有规律的业务量波峰、波谷现象，造成不同团队在不同时段的忙闲不均，但是也为人员的错峰安排、调剂使用创造了可能。在有效管理的基础上，有限度的打破后台人员的团队界限，通过对各个后台作业团队作业规律的观察，根据业务时限不同的特点，在保证不相容业务相分离的基础上，将后台作业工作划分为三类，分别进行人员在不同团队之间调剂使用，尽量做到“人尽其用”。第一类为高时限性业务，要求即时进行处理。对于这类高时限要求业务，联合多个团队共同在业务峰值期间进行处理，业务处理完毕后再进行各自团队工作；第二类为阶段性业务。业务高峰期内，各团队联合集中处理阶段性工作；第三类为低时限业务，对于此类业务一般安排专人进行管理，利用各业务团队的“空闲期”进行处理，从而平滑业务强度。
3.通过提高电子化水平，加快业务处理速度，为相对缓解人力资源不足等问题提供支持。
目前，此国有股份制商业银行同时使用多套后台集中作业系统，包括自主开发系统和购买的社会化服务商系统，各系统建立初期相互独立自成体系，每套系统都有较为独立的业务流程、人员管理和风险控制措施，这在一定程度上造成了人力资源、系统资源、空间资源的浪费。为了有效解决多系统组合和不同系统间用户切换不便的问题，提出整合修改方案。系统改进突出了三个重点：一是资源共享、数据互通。二是提高数据自动识别提取，减少人工录入。三是切片分解，为引入外包服务提供基础。具体措施方面，提高系统界面友好度，减少操作失误可能；实现不同系统间同一台PC机用户的无障碍多向切换，提高系统切换效率，便于操作员用户名及密码的管理；建立系统差错记录机制，对后台集中作业日常工作中遇到的系统问题进行及时记录与取证，为与系统提供方共同改进功能提供依据；完善系统自动限时升级改造功能，快速降低因系统问题或系统漏洞和人为操作所带来的系统安全隐患。
4.优化运营业务处理流程，完善已相对成熟的集中作业处理项目操作流程，最大限度提高劳动效率。
样本国有股份制商业银行不断对集中作业项目的流程进行重新审视，根据风险控制的完善程度，优化操作方式，剔除流程中过期和赘余的环节，在保证业务安全的基础上，使各环节达到阶段性最优，最大限度降低人力资源成本。同时，根据业务处理人员的忙、闲状态，及时、合理的对各业务处理人员进行调配，根据每日各项业务量的实际情况，快速作出准确的人员配置方案，动态调整各环节工作人员数量，在不违反“不相容岗位相分离”的原则下，将部分业务处理人员充实到时效性较强和业务处理量较大的工作中。
5.做好外部协调及内部沟通工作。
（二）后台集中作业风险防控对策
1.将后台集中作业纳入分行集中监管。
通过季度监管手段对后台集中作业内容进行全方位的监督检查，明确监管方案，安排专职监管人员，全面检查与实时监管相结合。防范由于后台业务集中处理带来的系统性风险。
2.引入多层次联合检查模式。
3.建立问题差错周知制度。
对于运营管理日常工作中出现的各种操作失误和业务处理不规范的情况，及时对各种情况进行纪录、统计，定期召开业务差错分析会议，全体员工共同参与，找出问题根源，将苗头性问题消灭于萌芽阶段，有效防控安全隐患，避免可能发生的损失。
4.加强队伍建设。
加强队伍建设、明确岗位职责，增强队伍人员的素质和活力，促进工作履职，发挥监管人员在推进基层创建活动及网点合规操作中的推进作用，提升柜面业务运行质量和风险管理水平。同时建立有效的人员准入、培训、晋级、考核机制，将责任心强、专业素质扎实的人员充实到后台集中作业人员队伍，确保运营管理安全高效运作。
经济学家熊彼得认为“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争。”北京大学魏炜和清华大学朱武祥认为完整商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流和企业价值六个方面，从整体结构来看，定位是商业模式的起点，它实现顾客价值，企业投资价值是商业模式的归属，它实现企业价值。而业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构构成企业的运行机制。本文以此为理论基础进行分析。
近几年来，以互联网为基础的各类新型电子商务公司，依托新型商业模式，取得了快速的发展，对依靠传统商业模式的行业产生强烈的冲击。随着电子商务商业模式的广泛运用和创新，邮政迎来新的机遇和挑战。
二、邮政现有商业模式特点分析
2007年邮政政企分开后，在中国邮政集团公司按照“一体两翼”的改革思路，邮政分为邮政企业、邮政速递物流专业公司、邮政储蓄银行三个经营实体，和速递物流、邮政银行相比，邮政企业更具有传统企业的体制和机制特征，因此本文主要研究的邮政企业面向电子商务商业模式的创新和构建。
目前邮政商业模式存在主要问题如下：
（一）定位不清晰，与当前经济环境变化不相适应，顾客价值较低
（二）邮政现有模式系统相对固化封闭，缺乏弹性，对内整合价值链和对外向产业链两端延伸的能力弱
（三）邮政关键资源和能力独特，但没有有效整合，缺乏整体优势，相反在电子商务环境下有所弱化
邮政有七个独特资源和能力：一是遍布全国各地的邮政网点；二是覆盖全国的实物运输网络。三是全国最大的投递配送网。四是把上述资源有机联系、协同运转的全程全网规则体系，这一规则体系是邮政文化的一部分。五是中国邮政品牌。六是巨大的客户基数。七是邮政专营权。后三者是基于邮政长期普遍服务而获得特殊资源和能力。受定位、业务系统的影响，在电子商务经济环境下，呈现两个方面的缺陷：一是相对“轻型”电子商务企业，邮政企业具有固定资产多、单点产出低、整体效率低的“重型”特点。二是产品和服务创新乏力，品牌形象、客户基数、专营权资源作用下降。
(四）盈利模式单一，企业自由现金流无法有效支撑电子商务环境下企业的进一步发展
二、电子商务发展对邮政企业的影响分析
近年来我国电子商务发展迅速，截止2010年12月底，我国电子商务市场交易额超过4.5万亿，同比增长22%，其中网上零售交易市场（BTOC、CTOC以及其他非主流模式企业）交易额实现5131亿元，同比增长97.3%，占全年社会零售总额的3%。据艾瑞网分析认为，我国电子商务已进入大规模的发展、应用、运营阶段，已出现规模效应和溢出效应；从地域来看农村信息化进程加快，快速向农村区域普及；从涉足企业来看，传统企业电子化进程加快，电子商务和传统产业进一步融合;从方向上看，行业细分和专业化发展成为趋势。
（一）邮政电子商务发展现状
（二）电子商务发展对邮政面向电子商务商业模式创新的影响
1.企业外部电子商务运用普及，出现规模效应，意味着电子商务法律政策环境日趋成熟，公众对电子商务模式认同度、参与度增加，价值创造主体多元化、盈利模式多元化，邮政企业有了商业模式创新的外部条件和后发优势。
2.传统企业电子商务应用成功范例为邮政企业提供了宝贵的经验。青岛海尔、苏宁电器、国美电器等等传统企业，已经具备广泛应用电子商务技术基础，并具备运营的基本条件，电子商务不仅在传统企业内部价值链深层次整合，还在外部价值链整合加快。最值得注意的趋势是“线上虚拟平台+线下实体平台”模式，为邮政企业电子商务发展指明方向。
3.邮政信息化建设初见成效，电子商务业务实践效果明显，为商业模式创新提供基本条件。近十年的电子商务实践促使邮政企业在组织结构、人才队伍、管理制度、运营经验、企业文化等多方面做出了适应性调整，是下一步全面创新的基础。
三、邮政面向电子商务的商业模式创新思路和策略
（一）实施专业化经营是邮政商业模式创新的前提
专业化经营是解决多元化经营的主要途径。前期邮政体制改革主要成果是成立金融、速递物流两个专业化公司，而对邮政企业所经营业务专业化经营尚未涉及，虽然在省、市层面成立了专业公司，但还不是独立的法人，县一级层面则全部实行混业经营。随着邮政业务因发展需要，产品和服务不断创新，邮政经营范围从原有固有的专营领域向竞争性市场延伸，面对不同市场，原有“大一统”的混业经营模式，已经成为提高竞争力的主要障碍。建立专业公司和营业、投递、邮运等对内部资源之间明晰的结算关系，是解决企业资源高效匹配的有效途径。
（二）“虚拟经营+实体经营”是邮政商业模式创新最优路径选择
传统“重型”企业如青岛海尔等通过电子商务运用，有效降低成本，提高生产效率，同时成功解决了网上渠道和传统销售两个渠道冲突问题；而典型的电子商务企业则纷纷建立“实体”渠道，以直销模式成名的戴尔公司，近年来一反常规，纷纷建立国内实体经营渠道。因此，邮政商业模式创新路径应该是基于传统实体渠道，建立适应电子商务的业务系统，提升邮政品牌、客户关系等“软实力”，大力发展虚拟的网络渠道，最终建立实体和虚拟渠道相结合的“轻型”企业。
（三）重新定义邮政业务是邮政商业模式创新的根本
将原有普遍服务条件下邮政业务进行重新定义，改变传统邮政业务固有的服务内容和方式，赋予传统业务新的内涵，进入新的市场领域，如商业信函，依托数据库营销，整合大众媒体和网络媒体，以新媒体的概念出现；利用自身关键资源优势，改变原有关键资源传统功能，通过满足电子商务时代顾客新消费心理和需求取向，如整合邮政实体渠道，使之成为一个分销节点或物流配送节点，而不仅是传统的收寄功能;利用邮政传统实体渠道优势，建立销售型BTOC网站，创新发展“线上+线下”模式。重新定义邮政业务意味着公司需要有明晰的战略方向，公司使命和愿景，也就是企业战略的明晰和转变。
（四）建立和完善基于电子商务的业务系统体系，确立邮政商业模式创新的基本格局
完善邮政电子化支局等业务系统，加快互联互通，使之具备开放性特征，能方便、安全、高效地和其他外部网络连接。建立基于电子商务的业务系统新规则，将邮政企业、客户、合作伙伴以及供应商之间利益进行重新分配，从而完成对利益关系的重新确定。
（五）重新组合现有关键资源和能力是邮政商业模式创新的优化选择
在电子商务时代邮政企业现有关键资源和能力，其作用已经严重弱化，但仍然是任何新商业模式必要的资源和能力，因此充分利用企业现有资源优势发展，是目前邮政企业成本最低、效率最高的最优选择。以现有企业关键资源和能力为基础，依托业务系统建设，重新调整关键资源和能力组合，实现内部价值链的整合。如加大邮政品牌形象建设，改变目前邮政品牌逐渐弱化的局面；改变运输网络、投递网络固定模式，实现具有弹性的的个性化服务；将全程全网规则和流程固化到新的业务系统中，是使之成为其他关键资源和能力整合的支撑点。
（六）实现以专业化经营为基础的盈利模式多样化
邮政各项业务所属市场不同，盈利模式的多样化，是邮政企业增加顾客价值的重要途径。这需要在重新定义客户的基础上，把握行业价值链变化，动态的转变业务结构，实现多点盈利。如以“航空机票+商旅”的“基础产品+衍生服务”模式；“自由一族”会员制、“集邮社区”、基于BTOC平台的邮政网购会员等配电盘模式；因邮政普遍服务和专营权而获得的信报箱行业标准及准入模式；以商函“第三方赞助”、“按效果付费”、“数据营销+代收款+物流配送”价值链整合模式。实现各专业间信息全面共享，开展跨专业的产品和服务交叉营销，从而获得盈利倍增效果，如将邮政邮乐网转化为集销售和客户积分兑换为一体的综合平台。
（七）建立和完善现代企业制度，以提高企业投资价值为宗旨，适应企业重新定位后商业模式的变化
关键词：商业模式转换盈利性现金流
一、商业模式的基本内涵
对于商业模式的基本内涵，有一种观点得到了普遍认可，即商业模式表达的是企业从价值定义到价值创造与传递再到价值获取的经营逻辑。首先，价值定义是指企业的定位是什么，即企业承诺它可以给顾客带来什么价值。其次，价值创造与传递反映的是企业如何实现承诺，即企业怎样将自身的资源转化为顾客的价值，并将创造的价值可以传递给目标顾客。最后，企业作为以盈利为目的的组织，只有能够从创造的总经济价值中获得收益才可以支持企业持续经营。
二、商业模式转换的财务评价
三、案例研究
（一）公司简介：传统主业唱衰，商业模式转换
（二）因计量模式转换导致的财务业绩“大翻身”
（三）商业模式转换的动因及操作可能性分析
深国商是利用转换商业模式将投资性房地产的后续计量模式由成本模式转为公允价值计量模式以实现当前净利润扭亏为盈，亦或是通过商业模式转换为公司注入新的血液，从实质上拯救企业，对于深国商商业模式转换成功是否存在问题的回答，则需观察其今后的财务业绩。
（四）商业模式转换后盈利性及现金流透视
另一方面，在“现金为王”的时代，现金流已越来越成为企业生存的决定性因素。深国商商业地产租赁成为其主要的经营活动，企业转型的初期，现金流就显得尤为重要，但从深国商现金流量表中可以看出，企业商业模式转换后经营活动净现金流量都是负数，2015年第一季度报告也显示经营活动净现金流为-255.93万元，仍呈现净流出状态。可以看出深国商商业模式转换后经营性的活动目前并没有带来持续的正的净现金流，现有商业模式创造现金流的能力目前较弱。
四、结论
成立日期：2004年
行业归属：电子商务主营业务：小额外贸B2B平台
行业地位：国内小额外贸B2B领跑者管理团队：CEO王树彤
融资情况：2007年4月，获得凯鹏华盈和集富亚洲的第二轮投资，其中，凯鹏华盈还是首轮投资者；2010年3月，获得华平投资领投的2亿元投资。
商业模式概括：
敦煌网通过“企业免费注册，向买家收取佣金”的模式，为国内中小企业和海外小采购商提供覆盖整个B2B产业链的综合平台服务。2007-2009年，敦煌网在线交易金额分别约1.4亿元、14亿元和25亿元，2010年有望达到60亿元（详见本刊2010年7月号）。
不同于传统“信息服务平台”会员收费制模式，敦煌网采取的是向买家收取佣金的盈利模式，为国内中小企业和海外小采购商，提供覆盖整个B2B产业链的信息、翻译、支付、物流等综合平台服务。
为保证商业模式的顺利运行，敦煌网整合了跨境交易涉及的物流、支付、翻译等各个环节，并将其纳入自身的服务体系。这种基于专业化分工的整合，将买卖双方从繁杂的交易过程中解放出来，使得复杂的跨境贸易变得相对简单。更为重要的是，敦煌网提供的各项服务，通过集合效应大大降低了交易双方的成本，使小额外贸在经济上变得可行。
基于为卖家提供交易环节的服务，敦煌网在盈利模式上进行了创新。实行买家按交易金额支付佣金的模式，与阿里巴巴开创的“按年收取会员费模式”完全不同。交易过程中，敦煌网在卖家报价的基础上，自动加入一定比例的佣金，以最终价的形式呈现给买家。敦煌网的佣金率介于3-12%之间。
商业模式评价：
敦煌网抓住细分市场的机会，通过全面整合跨境交易的主要环节，形成了在线交易、动态佣金的商业模式，开辟了B2B新蓝海。敦煌网现已获得三轮累计逾3亿元的风险投资。不过，清晰、简单的商业模式要实现高效运转，敦煌网仍需在诸多环节加强建设。同时，在线小额外贸已经吸引了包括阿里巴巴在内的行业巨头介入，敦煌网开辟的蓝海或变红海。
行业背景：
中国电子商务研究中心的数据显示，截至2010年6月底，中国电子商务市场交易额达到2.25万亿元；其中，B2B交易额达到2.05万亿元，B2C与C2C网购交易额达到了2000亿元。在B2B领域，跨境小额外贸成为新的亮点。
伴随：移动互联网时代、3G、4G、5G、虚拟运营商、O2O、F2C、CRM客户运营、云、物联网等新技术快速裂变演进。种种迹象表明，通讯行业正进入“改朝换代”的窗口期。
周鑫说：目前国产手机品牌有500-600家，预计2015年底前将缩水至50家左右，90%以上国产手机品牌都将消失。三大运营商纷纷降低对3G手机的补贴，4G手机是大趋势。3G市场如甩货不及时将会死掉很多中小品牌企业。通讯零售商也要改变产品结构，以4G为主。
更大、更高、更快、更薄、更…中国手机厂商正走进产品研发创新的“死胡同”，创新正在与用户使用手机的本质需求渐行渐远。硬件绑定软件的互联网化模式值得国产手机厂商思考。
2G、3G、4G、5G…还有几G我们不可得知，三大运营商在G时代分别实施管道战略、平台战略、内容战略各显神通。
中国移动计划2014年TD手机总销量1.9亿-2.2亿部，其中TD-LTE手机目标销量1亿部，4G出货占比达50%。中国移动目前终端签约渠道超过10.9万家，目标2014年签约渠道目标2014年提升至60%以上，裸机销售占比超过50%。
王晓初称，中国电信2014年目标销售6200万部手机，4G手机占比约3600万部。社会渠道操盘占比将达90%，这是运营商08年3G牌照发放以来自主渠道操盘最低的一年，天翼终端公司操盘仅745万部。也就是说，运营商受“营改增”税收政策影响，中国电信将大幅降低对终端补贴，转而增强对渠道补贴。
最痛苦的是在手机产业链的末端的通讯手机零售商，因为2014年，对它们是生死存亡的一年。成本居高不下，利润急剧下降，仅靠卖手机硬件之营销模式，已无力支撑店铺生存！
中国通讯手机零售商正面临着“弹尽粮绝”又身陷电商、运营商、厂商（它们参与分销、直销手机，且营销渠道混乱）“三角阵”之中。
“三角阵”之电商：京东、淘宝、官网等各类网上销售渠道，已经蚕食掉手机销售份额的15%左右，而且未来还呈上升趋势。这还不可怕，最可怕的是中关村在线、太平洋电商网、泡泡网、新浪手机频道、腾讯手机频道等报价平台，它们的报价信息，也严重“扰乱”了线下实体店的价格体系。
“三角阵”之运营商：三大传统运营商它们全国数十万家网点，同时参与手机硬件分销。定制集采分销，它们即是产品的分销商，也是全国最大的渠道商。机卡绑定、话费补贴、流量补贴，都是它们的优势。在加上资本优势，传统手机零售商就不要说竞争了，参与还来不及呢！即使能分得一杯羹，也是残羹剩饭了！
当然，合作社会渠道店除外，特别是电信近年也加大了对社会渠道店的补贴。这正像我09年公开课所讲的，所有抱住运营商大腿的社会渠道店还有一线生机。
“三角阵”之厂商：顺应互联网渠道扁平化影响，绝大部分的手机厂商也是乱了阵脚。产品、价格、营销渠道混乱。线上线下各种渠道平台同时供货。首当其冲的受害者是全国的中小型手机零售商，因为厂商分销渠道的混乱、价格体系的混乱。导至终端中小型零售商更是举步维艰。然而手机品牌厂商也自受其害，正所谓“杀敌一千，自损八百。”
综上背景现状分析，占手机终端分销比例40%-50%的各类手机零售商又将如何突破这“三角迷阵”呢？
周鑫认为唯有创新商业模式，适应市场经济之发展规律。正所谓“自立者人恒立之，自助者天助之”，应更多的整合资源，发展成为多业态零售商，重新找到行业的引爆点，抓住数亿存量市场份额，用从区域到全国的移动互联网思维来定位全新的手机零售商业模式。
未来手机零售店新型盈利模式的核心理念就一句话，让顾客赚钱的同时手机零售店更赚钱。
举例说明：张三在深圳一个有着10万人口的社区开了一家手机零售店，硬件产品为：手机、高端配件、智能家居安防、可穿戴设备等产品。软件产品为：流量分成、APP软件移动商城分销等。
流量分成主要是通过与运营商合作，通过流量通类的统计软件，管控顾客手机。每销售一部手机，零售商通过对顾客的应用辅导，享受运营商的在网流量分成。当然，良禽择木而栖，选择与跟随哪家运营商合作是成功的关键；
2商业模式的定义及系统体系
业界对商业模式的研究百花齐放，分为盈利模式、价值派和体系派。结合一些领域的核心观点以及理论进展，可以认为：商业模式是在一定的外部政策、技术、市场需求下，在行业不同发展周期体现出的类似于生态系统的体系，涵盖系统中各主体定位及其自身价值活动，各主体之间的关系以及它们之间传递的物流、资金流、信息流和价值流这“四流”的状况。
商业模式系统主要由三大要素组成：
2.1外部环境
这主要指商业模式在横向角度呈现的特征，是维持其生存和发展的外部因素。主要包括：
(3)产业需求：包括行业整体资源、产品特点，用户群体分类和主要特征，消费习惯特征，需求发展历史、现状和趋势，主要和潜在目标客户，产业推动力等。
2.2内部系统
这是商业模式的核心内容，主要体现在系统内部节点分布、自身运转以及交互机制等。主要包括：
(1)静态节点：包括商业模式包含的企业或者个体类型，各自特点，分布位置，整体价值链等。
(2)自身运转：主要包括个体自身的战略定位，核心竞争力，经营范围运营机制，实现模式，成本定价机制，营销模式，盈利模式，收入分配模式和关联活动等。
(3)交互机制：主要包括个体间的竞合博弈关系，价值流、资金流、信息流和物流的流动作用形式等。
2.3协同发展
这主要体现在系统的内外互动和纵向层面的产业周期发展上。主要包括：
(1)系统内外部互动：外部环境对系统的影响机制和效果，内部系统对于外部环境的适应等。
(2)产业周期发展：整体系统演化动力，内部系统演化模式，持久性，产业发展周期等内容。
商业模式的体系可以通过图1来体现。
3物联网商业模式的主体性特征
物联网作为互联网、通信网、传感器等一系列新技术融合形成的产业类型，在继承通信网和互联网行业的部分特征的同时，通过信息的深度获取和应用扩展了应用渠道。网络作为信息承载和传递的基础，在物联网发展各阶段都会起到重要作用，而网络所有者的运营商，自然也应承起产业发展的核心角色。
随着三网融合进程的加快，网络融合趋势不可逆转，物联网的网络平台很有能与广电网络和互联网融合，可能会出现其它负责网络的运营商，甚至可能会有独立的物联网运营商出现。
4电信运营商主体的物联网商业模式分析
根据上述商业模式概念所囊括的市场体系，可以设计出以运营商为主体的物联网商业模式。具体形式如图2所示。
4.1外部环境
(2)物联网技术的不断发展和网络环境的改善。传感器、技术标准、芯片、中间件、无线网络和云计算等物联网技术的发展决定了这一商业模式的阶段分割，而不同种类的网络发展和融合是业务推广的重要标尺。
(3)物联网应用的不断发掘和市场推广。不同阶段物联网的可能应用点需要系统个体进行发掘，同时需要通过合理的市场推广，替代和改进之。物联网发展初期需要大量资金支持，各类投资方也是重要的驱动主体。
4.2内部系统
(1)企业战略定位。运营商是整个商业模式系统的核心，设备制造商为底层，硬件和软件制造商为中层，系统集成商为中高层，服务提供商和内容提供商为高层。但中高层的个体也都有面向用户的界面，可以参与到整个生态系统的竞争中来。
(2)个体特点。除了设备制造商，其它个体都承担了一定的复合型角色，除了自身的强项之外，面对市场也都能体现出各自的优势来。内容提供商是系统的主要寄生者，对于平台有绝对性的依赖。系统集成商是系统的次级核心，是提升效率的重要节点。
(3)核心竞争力。个体的核心竞争力与其负责的功能紧密结合，但都还有附带的竞争力因素交叉从而形成竞争，网络关系体现得较为明显。
(4)价值链模式。该类商业模式的价值链模式主要为物体――设备制造商――硬件／软件制造商――系统集成商――运营商――服务提供商――用户。体现出的是一种信息感知、识别、收集、汇总、转换和发送的过程。但由于每个个体存在着多种价值作用和增值潜力点，因此体现出比较明显的价值网模型形式。
(5)竞合关系。合作竞争是最主要的竞合模式，除了设备制造商，不同层次的个体之间都存在着竞争和合作的双重关系，系统活力较强，个体之间的集成趋势明显，而内容提供商则集中体现出寄生模式的特点。
(6)经营模式。运营商和服务提供商是主要的服务销售商，硬件制造商是终端经营者，软件制造商可以提供平台上附加的应用，用户的费用流向这几方，除了各自独立产品外，主要由运营商负责收入分配。
(8)收入分配模式。此类商业模式为非对称信息下的收入分配模式，运营商是系统的的主导，在承担主要风险的情况下，通过上述收入分配模型的条件进行收入分配。总体看来，运营商占到初次收入份额的70％左右，服务提供商份额一般为20％，内容提供商为1O％，运营商此后对于盈利进行二次分配。
(10)“四流”模式
物流模式中，主要的流动者是具有信息感知、识别和传输的功能模块的硬件安装和集成。
信息流模式中，主要是感知到的物体状态信息在不同个体之间的转换、传输和发送过程，信息的源头除了物体，也可以来自内容提供商。
价值流模式中，价值的产生主要是由各类制造商的技术、设备和应用、运营商的网络环境、用户基础、终端覆盖，服务提供商的服务能力、内容提供商的附加内容提供和系统集成商的集成能力形成的资源互补。由于合作竞争是此商业模式的主流形式，竞争所体现的信息交换以及个体之间为赢得竞争而展开的自身素质提升，都是价值产生的主要源泉。价值传播的多向性使用户有一定的选择空间，对其也有明确的评估标准，各方的共赢体现在对需求的合理把握和自身的准确认知，并最终体现在各自的经营模式和收入分配上。同时，由于寄生关系的存在，资源交换成为另一种价值产生的源泉，平台资源交换到内容提供商后，可以发挥出更大的效应。
4.3协同发展
(1)外在影响。外在环境的影响主要体现在政策的引领和导向作用。技术进步带来的功能提升与拓展，可以扩展应用行业范围，激发更多市场需求，同时吸引更多外来投资。
(2)内部适应
对政策的有效解读和利用使企业少走弯路。对技术进步进行有效挖掘和利用，拓展应用模式，开拓更多增量市场，并通过第三方资金迅速扩大企业规模，提升竞争力。
以运营商为主体的物联网商业模式是行业的主流应用模式，其中运营商是核心，是技术进步的主要接收和应用者，同时也需要集成软硬件，并针对市场提供服务。该类模式的合作竞争现象比较普遍，系统效率可以达到最大值，其他个体对运营商业务的所谓竞争和替代，也是一种提升服务能力、通过价值交换提高附加值的手段。
该类商业模式可以覆盖物联网所有可能的业务和行业模式，从当前商用情况看，智能电网、智能交通、智能物流、环保监控、数字医疗等行业可以作为首要的行业突破口。运营商的主体性体现于通过与传感器和传感网的对接，实现对感知信息的获取、转换和传递，并通过合作开发的多类移动终端对所需信息进行接收和分析处理。运营商在利用自身网络的同时，也需要与其他个体合作，提供一套覆盖信息感知、传递、接收、分析乃至未来进行控制的系统解决方案，以覆盖各行业对物联网应用的全方位需求。
5电信运营商主体的物联网商业模式策略
物联网应用广泛，潜在市场巨大，同一时段多行业推广成本较高，收益体现较慢，运营商需要在技术、服务、商业模式等方面加大创新力度，找出适合的业务进行推广，实现关键性的物联网应用，拓展可以迅速形成规模的行业和市场。
并应在以下几方面完善商业模式的系统推进：
(2)积极建立合作共赢关系。物联网商业模式系统庞大，个体数量多，关系复杂，运营商与多个主体存在竞争关系。应在保证自身效益的同时，通过合理的盈利模式和收入分配机制，开放和创新商业模式，与各方积极建设合作关系，实现整体共赢。
(3)着力推进先导应用。电信运营商应选择具有重大经济社会效益和示范效应、技术产业带动作用强、关联性高的重点领域开展物联网先导应用示范，推动商业模式和体制机制的创新突破。这些领域包括智能电网、智能交通、智能物流、环境监控、公共安全、数字医疗、智能家居等。
(4)促进终端融合。运营商要同硬件制造商和传感器商进行合作，推进已有移动终端对于物联网功能模块的有效集成，以行业应用带动终端研发和销售，并通过不同类型网络融合的方式，扩大终端应用范围，加快其市场推广。
物联网的发展，尤其在技术、产品、服务体系和用户发掘等方向，促使电信运营商从原有的信息传输和信息服务、以用户为主体，开始转向信息感知、信息转换传输和服务、以物体和用户为双向主体的模式，也迎来应用领域、用户规模、战略地位、资源利用、设计创新和企业价值提升等多方面机遇。
只见车主陈先生将沾满尘土的越野车开至洗车机入口区，前轮进入导槽后，挂空挡、松手刹、关闭车窗、熄火。他开始熟练地进行高压冲洗、喷洒泡沫、清水冲洗、抹布擦拭，越野车随即变得崭新锃亮。结束后，自助洗车机屏幕上显示用时5分钟，付费金额应为5元。
“以前洗一次车30元，现在基本上都在10元以内，省水又省钱。”一脸轻松的陈先生刷完卡缓缓驶出洗车区，等候的车辆随即补进。
“客户第一次来，我们替他洗，他在旁边看着。”动作麻利的工作人员正在帮助一位新手洗车。站在不远处的乐乐象CEO胡实，看着眼前井然有序的洗车场面，他更加坚信这个行业的光明未来。
从偶然接触，到坚定跨入，并坚持将每个细节完善，具有丰富投资经验的胡实越来越深刻地意识到，自助洗车不仅仅是做服务和产品，更是创新的商业模式；既肩负着开启汽车后市场“芝麻开门”的重任，更是打造车联网跨界平台的入口。
自助洗车的金矿与泡沫
自助洗车，顾名思义就是通过车主DIY清洗爱车的自助式便捷洗车模式，且主要采用刷卡、投币、第三方支付系统完成智能化自助收银。
在发达国家，自助洗车已是很成熟的产业，具有完整的产业链，自助洗车机遍布于各个加油站、加气站，高速服务区、大型停车场、城镇、乡村社区等场所。
据统计，2014年中国汽车保有量接近1.6亿辆，国内汽车后市场总收入达到6000亿元，这一数字在2015年有望达到7000亿的规模。如此庞大的市场中，自助洗车因为高频低价成为创业者广受欢迎的项目。
“洗车难”的感受，胡实深有体会：在传统洗车店里洗车不仅要花费二三十元钱，而且还要花去半个小时，有时甚至要排一两个小时的队。同时，传统的洗车模式与人们快节奏的生活已显得格格不入，而且洗车的程序比较繁琐。
“自从第一次体验到自助洗车，我就深深地爱上了这种服务和产品。我觉得自助洗车很有趣，不累，像小孩子玩水枪一样。”胡实总结，和传统的洗车模式相比，自助洗车有四大优势：快捷，方便，实惠，节能环保，非常符合车主们的消费需求。
“我的手机里面下载了很多APP，就研究他们是怎么回事。”胡实分析，一方面，虽品牌各异，但自助洗车设备的功能基本雷同，极少能真正满足消费者和经营者深层次的需求。另一方面，自助洗车的企业大多缺乏核心优势，无明确市场定位，管理混乱。
由于产品和商业模式的双重缺陷，国内自助洗车机企业众多，却无能量撬动潜力惊人的自助洗车市场。结果，做自助洗车机的众多企业仅仅单一依赖卖设备来生存，而商只能赚洗车的钱，盈利模式极为薄弱。
正如胡实的判断，2015年上半年自助洗车企业高达50多家，在下半年经过行业的洗礼，大多数企业早已收场，先驱沦为了先烈。据悉，目前自助洗车业务活跃的企业数量大概仅剩个位数。乐乐象就是其中之一。那么，乐乐象究竟是怎样成为自助洗车行业的后起之秀的？
乐乐象的免费经济学
“我如今洗车已经很专业了，每次只需要三分钟，大约花三块钱。”经过充分准备，胡实在今年4月份启动乐乐象自助洗车项目。
任何产业的竞争，往往都是生产力和生产方式的竞争，而行业内企业的竞争则是运营方式和商业模式的竞争，如要想被剩下来就得创新运营模式，避开同质化竞争。因而，胡实表示，“我们想沉下来，把商业模式和盈利模式创新，先在广州成功地运营。我们的出发点，是一定要让商等创业伙伴都赚到钱。”
按照调研分析，乐乐象的目标群体是车辆价值在10万元左右的车主。因为，价值超过20万元以上的车主，有80%的人不愿意自己洗车。而10万元上下的车主里有80%的都愿意自助洗车。
乐乐象的logo是一只欢乐的小象，寓意是小象很喜欢干净，喜欢洗澡，所以乐乐象的品牌口号叫“天天来洗车，乐乐象来帮忙”，希望传播快乐的企业文化，让车主在一种比较舒畅和愉快的氛围中来自助洗车。
乐乐象自助洗车机集高压水、泡沫、水蜡、吸尘于一体，设备配备语音提示系统、液晶自助操作系统和收费系统，能够实现无人值守，适合安装在小区、加油站、服务站等场所。
“从4月到现在，我们把整个行业摸清楚了，很多品牌说的都是虚的，落不了地，我们就把虚的排除了，在盈利模式上怎么创新，每个洗车点怎么运营成功，我们花了很大的精力。”胡实介绍，乐乐象的创新之一是会员免费模式。
畅销书《长尾理论》的作者克里斯安德林在另一本著作《免费》中描述了数字化网络时代的商业未来，他大胆预言，未来的市场只会分成两种：免费和付费。公司送一个产品，拿的人会很多；公司卖一个产品，不管价格多低，情况会立刻完全改变。只要要钱，即使是一元，都会大幅降低消费者使用产品的意愿。
乐乐象的会员免费模式，具体是首先通过自助洗车服务，吸引车主加入会员。会员卡有三个等级：喜中有乐，喜中有惠，喜中有礼。每种卡内都整合了很多服务和产品在里面。当车主购买了200元的喜中有乐卡，他得到的产品包括眼贴、蓝牙耳机，价格超过200元。
“我们以社区为网点，跨界整合周边的商家，他们一定有需要免费体验的推广或打折券。比如和周边的水果店合作，会员购买100元的水果，就赠送100元的洗车费，那么把水果的一部分利润给我。或者我可以直接卖水果，卖100元的水果，送100元的洗车券。”胡实解释，这种免费模式可以吸引更多车主成为会员，并为商家引流。当然，会员可以持续享受物超所值的丰富体验。
O2O+视频电商
乐乐象的另一个创新是在O2O模式上叠加视频电商。
根据规划，当会员数达到一定的数量，乐乐象的APP也将随之上线，同样可以引导会员进入乐乐象视频商城。这也将是中国第一家视频商城。
胡实表示，“现在的商城都是图片+文字的形式，尽管商品琳琅满目，图文很漂亮，但用户很难相信。因为要想让消费者产生购买，首先就要打动他们。相比而言，视频更容易打动消费者。”
显然，高附加值的产品往往比自助服务更好赚钱。按照胡实的思路，在乐乐象的视频商城里，所有的产品是有创新性的，有情怀的。所有的视频都是真实的场景，活灵活现地表现产品的文化、历史和功能。其目的是，让消费者通过观看视频，就可以了解产品背后的情怀和创意，创新精神和品质，最终实现购买。
乐乐象视频商城里的产品，会包含各地的特产。同样会通过视频，展现实地考察的过程，以及产品的历史与功能特色。
“视频商城是我们未来要做的一件重要事情。”胡实强调，这是乐乐象最终要打造一个平台，把O2O模式上叠加电商等相对成熟的商业模式，让用户愿意掏腰包、让平台“手艺人”有钱可赚，并且乐乐象的整个运营模式良性持续……
众筹+跨界
“我们一直在研究怎么让商赚钱。”胡实的计划是，为第一批10个股东商提供非常优惠的政策，可以拥有股份，相当于10个分公司，共同开拓市场。这些人的选择，要求对这个行业感兴趣，认同互联网模式，在当地市场有丰富资源。
作为当下一个重要的变革方式，众筹可以使企业的股权进行优化。乐乐象在首批商的选择方式上，希望通过股权众筹设计，将优质资源进行整合，以洗车服务为链条，可以加快扩张速度，并打开未来产业生态链的其他合作。
经过对市场的大量调研分析，胡实发现自助洗车机最适合三四线城市和一二线城市的郊区。因为一二线城市中心连停车都没有位子，更难找到空地放置洗车机。每个洗车点至少要安置两台洗车机。
因而，乐乐象的第二批商，共开放30个名额，作为种子商，以县市区域为主。乐乐象为其提供从产品型号选择、运营选址、盈利模式的一整套完整解决方案。