财富管理转型，应平衡功能性与盈利性的关系、统筹短期与长期的利益冲突、缓解前端与后端的利益冲突、协调投顾与客户的利益冲突、应对顺周期与逆周期的利益冲突，如此，才能更好地发挥普惠金融的作用。
财富管理业务作为增加居民财产性收入的重要手段，已愈发成为国民经济体系、居民美好生活中必不可少的关键一环。
近年来，证券行业积极顺应投资者需求变化、加快财富管理转型升级，以财富管理业务高质量发展，践行金融报国、金融为民的使命担当，取得了一些进展，但也面临着一些困难挑战和利益冲突。我们理解，要以钉钉子精神推动财富管理转型发展，让普惠金融发展成果更好惠及千家万户，助力中国式现代化建设，重点要把握好几组关系。
宜增强动力，平衡功能性与盈利性的关系
目前中国约有超过2.3亿股民、超过7.2亿基民；同时，还有全球规模最大的中等收入群体，到2025年60岁以上老年人口或将突破3亿人。他们作为社会的建设者、时代的奉献者、家庭的顶梁柱，是中国式现代化建设不可或缺的重要力量，也都有着通过财富管理实现资产保值增值的美好生活需求。
宜保持耐力，统筹短期与长期的利益冲突
行业机构要充分认识到财富管理转型是一项系统工程，包括了产品、服务、营销、考核、网点等等问题，而且都必须围绕着终极目标匹配、改变，必须要形成自总部到分支机构、到一线员工的高度共识，并且最终要体现为从“理念”到“行动”的实践，所以并非一蹴而就的，其投入和“质-效-果”的显现皆有长期性。
有鉴于此，券商财富管理转型要统筹好短期和长期的利益关系，急不得更慢不得，要坚持稳中求进、循序渐进，在发挥好功能性作用的前提下，还要充分利用转型“窗口期”积极探索弥补短期收入缺口的业务模式。
宜提升活力，缓解前端与后端的利益冲突
对此，行业也提出“并轨制运行”或能破局：一方面，短期内仍要解决一次性的前端激励，逐步降低前端激励需要一个线性的平滑转换而非跃变过程；另一方面，也要把基于账户考核、规模提升、为客户提供有价值服务这一长期后端的激励跟上。通过并轨运行，不断积累，最终完成量变到质变的转换。实际上，不少券商已经逐渐调整了基金销售考核标准，对保有量的考核比重超过了首发，“重首发、轻持营”的基金销售考核机制正在发生改变。目前，很多券商在考核方面也更注重保有资产规模，而非仅是考核销量,旨在通过长期陪伴式的投顾服务建立和经营客户信任，同时也能一定程度上呼应监管部门引导行业拉长业绩考核周期的倡导。
展望未来，行业或将逐步通过投顾“三大价值”创造能力，弱化前端销售提成、强化后端考核：即专业价值（体现正确配置理念）、情绪价值（资产保有量）、经济价值（能否为客户增值）。
宜培优能力，协调投顾与客户的利益冲突
卖方销售主导的业务模式下，投顾机构倾向于挑选代销费率较高的产品，销售人员的绩效考核导向也以销售额为主，引导客户购买代销费率更高的产品，以赚取更多的佣金收入。同时，为提升销售额，投顾机构倾向于让客户替换费率更高的产品，而非帮助客户获取长期收益。在此情况下，投顾机构与客户由于利益不一致，双方关系较为脆弱，“以客户为中心”更无从谈及。一旦所购产品的实际收益不及预期，客户体验不佳，与销售人员的关系很容易破裂，也无法与投顾机构建立长期稳定的信任关系。但所谓“三分投、七分顾”，要想真正提升客户的投资体验，根本而言仍需通过持续培育买方能力，夯实投研“内功”、加强一线投顾赋能，真正站在客户的角度，增强为客户创造价值的能力，不断改善客户体验。
目前，中金公司研究部设有财富研究团队，从事宏观与资产配置研究，赋能财富管理业务；国泰君安证券在研究所内部设立财富管理研究团队，对投顾提供各类支持工作，助力投顾能力升级；中信建投证券发布了“一行一首席”投顾服务，由研究所36个行业组首席分析师对投顾学员传授行研方法和实践技巧。对于行业机构而言，可以探索“内培外引”相结合的投顾赋能模式，既要充分利用好自身现有的内部投研资源强化对一线投顾的赋能，同时也要适当引入外部力量对投顾进行专项能力提升。
宜坚守定力，应对顺周期与逆周期的利益冲突
例如，东方证券的解决思路是建立买方视角的投研估值体系，即给投资者提供全市场的估值指标，在市场最低估的阶段鼓励投资者投资、持有，而在市场火热的阶段，建议投资者止盈。
对很多机构而言，这几年是难得的战略调整期，期间可能经历市场牛熊切换，对于财富管理转型既要从短期“绩效上看”更要跨市场周期从“战略上看”，宜保持足够的战略定力，辅以灵活的战术打法应对市场需求变化，以战略规划的实施评估为抓手，推动财富管理转型的一以贯之，绝不能因为“非理性冲动”而前功尽弃。同时，战略的执行和评估也应适当考虑一些跨周期和逆周期的设计。