春节至今，疫情防控、大国竞争、俄乌冲突……此起彼伏。它们困住了春天，也困住了企业。在不确定的环境中寻找确定，成为企业生存发展的重要命题。
如果说，2020年企业要寻找的确定性是“现金流”，那2022年企业寻找的则是“降本增效”。多数企业不再不惜成本地抢占市场，扩大规模，降本增效成为企业穿越寒冬的保护层和迎接下个春天、点燃希望的引擎。
谈及降本增效，我们很难避人效而不谈。人效是企业观测企业效能的一个重要指标，更是衡量企业运营能力和资源配置效率的重要指标。对于大企业而言，人效是“百尺竿头，更进一步”的关键，对中小企业尤其是初创公司而言，人效往往就是事关生死的核心。
在2022年，人效甚至是降本增效的代名词。
聚焦人效，重塑组织
为帮助企业更好地了解市场人效管理现状和实践，并为自身的人效管理决策提供参考，盖雅工场联合DHR，并结合麦肯锡的人效管理TOP模型展开了“聚焦人效，重塑组织”调研。
通过用户调研、行业研究、名企专访等多元化方式，深入洞察企业人效管理现状，历经3个月打磨，收集了450+企业人效管理现状数据，形成此份《2022企业人效管理白皮书》。
报告中，我们将带您解答包含但不限于以下问题：
本文我们将与您一起抢先了解白皮书的部分内容，并呈现了徐福记、绿城服务、7-Eleven、日航、华为、知乎等企业实践的部分内容。
核心数据和分析，以及人效实践案例详情，需要您进一步阅览白皮书。
从不同类型与规模的企业情况来看，大中型企业、民营企业对人效提升诉求更为迫切，其中74%的千人以上中大型企业、71.5%的民营企业将人效提升作为紧急事项。
当我们真正着手分析人效数据时，却常常囿于复杂繁多的数据报表不知从何入手，市面上常见的人效指标可以概括为人均类指标、元均类指标、占比类指标、增长类指标、OLE等，下表将分别解读。
调研显示，当下企业最关心的人效指标为人均类指标。这些人效指标通常被使用的4大应用场景为：组织效能提升、业务结构优化、财务成本核算、战略与策略调整。
从工作性质来看，HR的工作像是导演，不断辅助、赋能业务部门，他们通过各类提升人效的方式方法，创造机制、推动变革，通过影响别人达到管理目的，实现经营目标。领先企业常常将“帮助企业提升人效”作为CHRO的核心工作目标。
报告中将继续从以下几个方面为您重点解读，在人效管理落地全流程中，HR部门应该起到何种作用、发挥何种职责。
如何提升人效？企业的路径不尽相同，调研影响企业人效排名前三位的因素分别为：领导和管理能力水平、能力岗位匹配度、战略发展方向。
本调研依托于麦肯锡人效提升TOP模型，详细讲解人效管理的落地路径，为企业提供思路指引。无论企业所处何种阶段、面临何种问题，都可以基于人效提升TOP模型横向延展、纵向发散，大处着眼、小处着手，通过思考与实践，迸发更大的价值火花。
图/人效管理TOP模型，麦肯锡公司（2022）
有效的组织塑造措施，可以对人效提升产生立竿见影的效果。调研显示，83.1%的参调者认为组织效能提升是人效落地重要方向。
具体而言，企业可围绕人才规划、精准识人、组织瘦身、人才发展、人才激励、重塑体验等多方位思考组织效能提升的实践方法，挖掘人效提升空间，让组织更精简、更高效、更能服务客户。
任何公司存在的意义都是为社会创造价值，业务流程即企业价值创造的过程，企业需要从中找到价值创造点，去除业务流程中的冗余部分，从组织机制与业务流程层面，保障企业效率的提升。调研发现，82.6%的参调者认为业务流程优化是人效提升方向。
通过调研，我们发现数字化技术是人效提升的重要方向，变化多端的外部环境从侧面加速了企业数字化转型。
就结果而言，数字化技术对人效提升帮助非常大，51.1%企业认为运营数字化工具，对人效提升有可见作用。数字化是企业提效的基石，技术的进步和颠覆让许多原本难以实现的提效方式得以实现，数字化渗透在企业运营的各个环节，增加了人效提升的可能性。
15+人效管理典范实践
结合数据解析，本次调研中，我们还融入了各行业的领先企业的人效提升的实践，希望能为您企业接下来的人效管理行动带来启发（篇幅有限，本文仅为案例摘选，详见白皮书）。
徐福记的数字化转型实践几乎完美呈现了一家制造企业人效提升的进程。
早期，企业会通过自动化和工艺改善来不断提升效率，因为在那个阶段劳动力短缺，人工成本越来越高，自动化带来的改变非常显著。但到后期，这种方式的边际效益逐渐下降，一些岗位和工作不可避免要由人力完成。
所以，徐福记逐渐开始通过数字化工具优化人效，让三种方式形成合力，将企业人员从5500人降低到4400人，缓解了企业招人难的问题，也节约了人力成本，且边际效益仍在不断提升。依据徐福记的实践，我们并总结出了制造业人效提升三段论，详见白皮书。
期望“用制造业的方式来解构服务”的绿城，却将服务的“量化”做到了极致，把传统的“长期-模糊”的工作内容变得“短期-清晰”——前者是传统雇佣模式，后者则是灵活用工模式：比如原来需要10个保洁，在灵活用工模式下，变成了50个区域的清扫、200个工时的投入。
与绿城类似的是，另一家物业公司通过将服务产品化、工作标准化、岗位灵活化，将员工人数从184降到166，服务人效从每人648平米提升到每人749平米。
日本著名企业家稻盛和夫的管理方法，可以帮助我们更好理解如何通过组织管理实现人效提升。稻盛和夫曾通过精简员工、缩减组织等重塑组织管理方式，将日航做到“三个世界第一”。
从便利店整体人员结构来看，门店人员占公司总体员工数量的接近60%；
便利店的管理状态是店多人少，而且24小时经营；
数字化过程中，广东7-Eleven应用了智能化排班工具，在系统中植入管理要求和规则，管理者排班时只需要在线上“拖拉拽”，便可把可用的员工放到需要位置。这也是他们未来实现共享用工、门店员工互相借调的基础。
变革过程中，华为基于流程来分配权力、资源以及责任，不断基于外部环境优化流程管理路径，从而支撑一线、服务市场。华为的流程化组织有三个重要特征：