众所周知，在资金不济的情况下，我们必然要做好开源节流，以保障机构可以正常运作。但疫情过后，各行各业都处在渴望甘霖、努力复苏的状态，市场则处于变幻莫测的状态，培训机构该如何开源，又该如何节流呢？
（一）常规开源
1.选择性维护现有招生渠道
疫情过后，百废待兴。现有招生渠道更多的机构，意味着能赢在起跑线。所以，这期间务必维护好现有招生渠道。现有招生渠道包括招新渠道和老生渠道。
招新渠道这块，建议校长将现有新生获取渠道及其对应的引流数据、转化率数据、资金预算等列出来（比如SEM、EDM、幼儿园、学校、地推、合作等），进行对比，筛除花费极高（比如百度竞价）和效果较差的渠道后，做好剩下渠道的维护工作，把有限的精力和财力用在花费最少价值最高的渠道上。
老生渠道维护，其实就是做好老学员维护。疫情过后，做好老生维护，是最稳妥、最节约的开源方法。因为，维护好老生，不仅能有效防止退费，还能促进续费与转介绍。
注释：SEM为搜索引擎营销；EDM为电子邮件营销。
2.深挖现有渠道
深挖渠道，即在现有渠道基础上进行深入挖掘。
比如平常地推我们会选择机构附近小区、商场、公园、学校等地，疫情之后我们是不是还可以去附近停车场、饭店派发儿童口罩、消毒洗手液。
比如我们合作方有2家，再深入挖一挖，看能不能有3家、4家、5家。
再比如，现在给我们做转介绍的家长一共有50位，我们再深入挖一挖，说不定就能有60位、70位，甚至200位；现在一个家长平均给机构转介绍1个学生，我们再深入挖一挖，说不定一个家长平均给机构转介绍3个学生、4个学生......
再比如，SEM的关键词，再深入挖一挖，是不是可以添加“安全”、“放心”、“卫生”、“健康”等字眼。因为孩子的健康问题，校区的卫生问题，是返学后家长比较关心的问题。
当然，各校区现有招生渠道应当不限于以上渠道，不管什么渠道，列出来，挖一挖，说不定有意想不到的惊喜。
3.寻找新的招生渠道
其实，培训机构从未停止过寻找新的招生渠道，在平常我们可以看看周围3公里内有没有合适的合作方（比如学校、幼儿园、商场），以双赢为目的达成合作。
而经过疫情，人们的观念和行为习惯发生了一定的变化，出现了更多的“互联网依赖人群”和“向往大自然人群”。互联网依赖，就是能通过线上办的事儿，绝不通过线下；向往大自然则是在家闷太久了，能出去了，就想多感受大自然。
4.制造渠道
也就是整合自己现有的人力、物力、资源等制造的对目标客户有价值（用以体现机构价值）、可有效宣传机构优势、有效引流的招生渠道。比如好未来的家长帮社区，给学生提供升学、学习等建议，给家长提供家庭教育等建议，此外，各家长、学生之间还可以在家长帮社区讨论、互动。
机构制造渠道时，可以不用像家长帮那么大的范围，我们可以缩小再缩小，做小而美。
比如疫情过后，家长还是有点担心病毒卷土重来，我们可以在机构官网开放一个专区，专门教学生怎么科学防范病毒；
再比如疫情将学生家长困在一起太久了，家长与孩子之间出现了很多问题，我们可以在机构官网或者公众号开放一个专区，专门给家长提供一些疫后家庭教育问题解决方法。
当然，不管做什么主题，都不要忘记凸显机构的优势与专业性，因为制造渠道的最终目的是让家长报名机构的课程。
（二）非常规开源
这里所说的非常规开源，一定程度上，脱离了开源的概念，但没有脱离开源的真正目的——创收。非常规开源更直白一些，不是先打开招生渠道后再创收，而是直接创收。通常做法有哪些呢？
1.通过非常规课程创收
通常，培训机构可以用来创收的产品就是“课程”，像疫情过后，我们可以开设迎合疫后家长、学生需求的课程，例如家庭教育课程、习惯养成课程、查漏补缺课程等等。
这类创收一般来讲，都需要花费不少成本，本着节约至上的原则，校长不妨参加朗培《陪伴计划——“有义方”全年公益招生转化方案》，相信不仅可以为机构节约资金、让机构盈利，还能为机构引流更多学生。
2.通过提价创收
也就是涨价。当然，课程涨价之后会加大家长犹豫的概率，给机构带来弄丢客户的风险，但如果不涨，也不知道机构在成本增加的情况下能撑多久，与其将来对不起现有学生和自己，倒不如狠狠心涨一点儿。
当然了，不能上来就告诉家长，我们原来是100块，现在是110块，很明显会得罪客户。
涨价就需要涨得巧妙一点，不但不会得罪新客户，还会让老客户十分高兴，刺激一波续费。
怎么涨呢？
首先，我们设计3个或者以上的课程产品，按照品质和服务不同分成不同的等级（假设为初、中、高三级）。
其中最高等级的、最贵的，就是机构现在计划推广的主要课程产品（在原主打课基础上，提升品质及优化各项服务）；
中间等级的则是机构老学员之前报名的课程产品（高于原主打课的价格，但比高等级课程便宜不了多少）；
初级的则是比原来课程产品服务要少、品质要差一点的（低于市场价）
其次，针对老生，设置一个日期（比如1个月）维持原价，以刺激家长续费。
当过了1个月之后，则可以给没有在这1个月内成功续费的家长推高等级课程，并坚定表示中等级课程无法做到维持原价。
最后，针对新生给出的是涨价后的价格，主要是进行低、中、高三个等级课程产品的对比。要品质，我们有高级课程；要性价比，我们有中级课程；要便宜，我们机构能做到更便宜，也就是初级课程产品。
总的来说，其实就是用隐形的方式进行涨价，即可以避免新老家长的不满，也容易加大家长报名的概率。
3.通过异业合作创收
非常规时期，不仅仅局限于通过“课程产品”创收，还可以通过异业合作创收。
比如我前文提到的与旅行团合作，机构推荐学生给旅行团，旅行团则提供一定比例的返点，旅行团返的点，又可用于学生学习基建建设。
同理，还可以与附近的母婴商家、保险公司、托管机构等进行合作。
4.通过副业创收
以上2点（提价和异业），是站在攫取者的角度给各位校长的建议。那这一条，就是站在奉献者角度给各位校长的建议。当校长不愿意涨价、不愿意做这类异业合作时，要解决资金问题，可以选择通过副业来创收。
以上是开源的部分，说完开源，我们再聊一聊节流：
（一）尽可能降低房租成本
房租成本是培训机构的一笔不小支出，若真的能降低一部分房租，机构的压力也能稍微小一些。我们可以通过以下方式来降低房租成本：
1.与房东协商减免或降低房租
疫情过后，大家都不容易，协商过程中互诉苦难时常有之。为了让协商成功率更大，建议在和房东协商降低房租时，先感谢对方在租赁期间对机构工作的支持；再表达自己在疫情之前是如何遵守规则，从不拖欠租金的；然后再表达目前机构面临的是生与死的困难，请求房东给予机构一定的租金减免，帮助机构度过困难；最后表示机构一定会记得房东的这段恩情，以后一有机会就补上。
当然，如果机构租用场地是国有企业则建议与商户一起向政府请求减免房租。
2.租借场地或砍掉租金
将自己暂时用不上的场地租借出去，也是降低房租成本的有效方法。其中，租借给与机构产品形成互补的一方，更有利于机构的招生工作。
如果暂时无法租借出去，又急需现金流，则建议砍掉暂时用不上的场地租金。
3.更换价格更低或免一定房租的场地
这个方法对教育培训机构相对要麻烦一些，在房租高到严重影响机构生存的时候再考虑这个方法。
（二）缩减甚至砍掉一部分“非必要”开支
将机构计划的开支都列出来，筛除“非必要”开支，包括：
1.非必要活动造成的开支，例如团队聚餐活动可以直接砍掉；
2.非必要物品造成的开支，例如办公用品可以缩减成本；
3.非必要的福利，例如团队额外福利可以暂时砍掉；
4.临时花费较大的福利，比如股权分红延期，甚至暂时缩减或砍掉，具体的需要校长亲自衡量其中利弊。
（三）砍掉一部分课程产品和业务
1.砍掉收益甚微的课程产品和业务
疫后主要任务就是现金回流，以保障机构正常运转，如果一项课程产品或者业务基本上不挣钱，那么等于是钱只出不进，这种情况不管这项业务潜力有多大，都建议暂时砍掉。比如不受学生欢迎的科目，再比如市场需求度低的科目。
2.砍掉近3个月用不到或无法成型的课程产品和业务
（四）缩减一部分营销成本
营销是我们增加现金流的主要方式，我们不可能放弃做营销，但是我们可以尽量缩减营销成本。
1.减少营销次数，要做就做关键节点的营销，要营销就要以转化为目的，也就是当时就能招到新生或促进转化的。我们可以放弃一些品宣类的营销，疫情前以及疫情期间我们已经做了很多品宣类的营销了，疫情结束后，要更进一步促成转化。
（五）尽可能减少人力成本
减少人力成本这块，对机构来说是最痛苦、最为难的工作，因为一旦处理不慎，容易造成员工失业，机构缺人的双输局面。为了避免双输，我们可以采用以下方法来减少人力成本：
1.能者一岗多职，闲者予以取缔
2.选择性降薪
也就是给员工选择的权利，比如：
（1）要么承担更多的工作维持原工资，要么维持原工作降低原工资；
（2）员工可以选择降和不降，现在选择降薪的员工，等机构恢复元气后，会大幅提高该员工的福利，而现在选择不讲薪的员工，之后会丧失一部分福利。如果采用这个方法，建议先从高管下手，让高管先起到带头作用，让员工知道高管比普通员工降的多得多，再来说服员工自愿选择降薪。
3.实施员工合伙制
可以挑选一部分员工或高管购买机构股份（也就是赋予优秀员工购买股权的权利），增加机构现金流的同时，使员工成为机构合伙人，更尽心尽力的为机构开拓市场。