因此，本体系主要由以下八部分内容组成：
1.员工培训管理指导原则；
2.员工培训组织机构设置及职责分工；
3.培训的内容、形式和类型、方法；
4.培训管理流程；
5.培训的费用计划；
6.受训者的权利和义务；
7.员工培训日常管理政策；
（一）员工培训管理体系建立的目的和适用范围
1.目的：
1.1达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同，增强企业凝聚力。
1.2掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。
1.3提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。
1.4提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。
1.5改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神。
（二）培训的总体目标和原则
1.培训的总体目标是希望通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和主观能动性，为公司提供合格的管理人员、专业人员和行政支持人员，从而改善工作效率，提高团队绩效，保证**公司经营管理目标的顺利实现。
2.培训的总体原则是：在实际工作中学习，提供发展机会
2.1员工培训是一个全员性的、全方位的系统工程。对于员工的培训，企业和员工应共同负责：员工应主动参与；双方应保持互动与沟通；
2.2员工培训应基于公司经营发展战略、员工绩效以及员工职业发展生涯规划；（详见如下图表：基于战略、员工绩效分析、员工职业生涯需求的培训实施路径图）
2.3员工培训应该坚持“三性”：针对性、实用性和可操作性。
（三）培训预算
公司每年会拨出一定的财务预算（原则上按本单位上年末职工工资总额的1.5%计提）专门用于员工培训，培训预算应做到专款专用，不应随意克扣、挪用。
二、员工培训组织机构设置及职责分工
（一）培训组织体系设置
公司人力资源部是培训工作的归口管理机构，全面负责培训活动的计划、实施和控制。其核心工作基本程序如下：
人力资源部设有专职培训管理人员，各部门应设有专职或兼职从事培训管理的人员。
人力资源部专职培训管理人员负责筹划公司员工培训规划的制定、上报（人力资源部总经理和公司主管领导）和组织实施，并对各部门员工培训工作的开展提供支持、指导；各部门负责人（或者培训管理人员）、内部技术或技能培训机构负责人（如技术中心）负责本部门年度培训计划的制定、上报（本部门领导和人力资源部培训管理人员）和组织实施。公司的培训组织体系图示如下：
公司人力资源
主管领导
（二）培训组织体系职责分工
1.人力资源部（培训管理人员）职责
1.1根据公司经营战略发展的需要，制定有关培训制度；
1.2进行员工培训需求调研并根据战略、员工绩效、员工职业生涯规划等拟定、呈报全公司年度、季度培训计划；
1.3收集整理各种培训信息并及时发布；
1.4联系、组织或协助完成全公司各项培训课程的实施；
1.5检查、评估培训的实施情况，追踪考察培训效果，并及时改进与完善；
1.6管理、控制培训费用；
1.7管理公司内部讲师队伍、外聘师资队伍；
1.9研拟其他人才培养方案。
1.10搜集、整理、整合培训资源，并向各部门推荐内、外部培训资源；在业务上对各部门培训管理人员提供指导、监督、考核。
2.各部门（负责人或者培训管理人员）主要职责
2.1配合做好本部门员工培训需求的调查、分析和统计工作；
2.2根据本部门的中、长期战略规划和工作计划，于年初制定本部门员工的年度培训计划（包括制定部门专业课程的培训大纲）；
2.3负责本部门新入司员工的岗前培训；
2.4本部门培训费用预算及总结工作；
2.5组织实施各种专业培训；
2.6培训效果跟踪管理；
2.7完成公司人力资源部培训部门部署的其他工作。
3.员工责任
每一名员工都肩负自我提升、自我融合、自我发展的责任，在自我工作状态评估基础上，合理规划个人职业生涯发展计划并需求，积极参加计划的培训课程，自我约束学习纪律，并自觉将学习的内容实践于工作之中。
三、培训的内容、形式和类型、方法
（一）培训内容
1.培训内容一般主要分为四大部分：关于知识方面的培训，关于技能方面的培训，关于企业文化与核心价值观方面的培训以及综合素质培养方面的培训。
分类
定义
详细内容
知识培训（专业）
1.关于员工岗位职责、工作流程、工作绩效等要求的培训
2.关于财务/人事制度、政策及工作纪律等方面的培训
技能培训
指员工需要完成本职工作所必备的各项知识应用能力及技能操作方面的培训。
2.管理人员所需要的管理技能
3.与人沟通的技能
4.分析问题及解决问题的技能。
企业文化与核心价值观
指引导员工树立符合企业要求的工作态度与核心价值观，表现为围绕企业文化的宣传培训与行为教育。
1.价值观引导、重塑；
2.感恩教育；
3.核心理念学习。
注：一般会结合一些活动进行实施。
综合素质
指提升员工综合素质能力方面的课程，是对专业知识及技能方面的有益补充。
1.传统文化：如儒家思想、《三字经》等；
2.艺术修养：音乐、美术、鉴赏等；
3.心理健康：压力与情绪管理等；
2.根据不同培训对象，其培训内容侧重点有所区别，具体区别见如下表格：
培训对象
内容侧重点
高层管理者培训
侧重于企业发展战略规划、管理技能提升、综合素质提升以及集团品牌建设、企业文化建设方面培训，进一步提升高层管理者的管理能力以及综合素养，并拓宽其宏观视野。
中层管理者（骨干）培训
侧重于以管理知识和专业理论知识方面的培训，进一步提高各部门中层骨干的管理水平和专业深度。
一般员工培训
侧重于以专业技术和实际操作能力方面的培训，进一步提高员工的履职能力和工作绩效。
（二）培训的形式和类型
1.本公司培训形式主要分为内部培训、外派培训和员工自我培训三类。
培训形式
释义
内部培训
指公司外请或自备讲师，就某个课题对公司内部的在职员工进行培训。受训者全部来自本公司。
外派培训
指公司根据培训需求，指派某个别或者一部分内部员工参加外部举办的某个课题的培训。这类培训的讲师通常是外部的职业讲师，受训者一般来自不同的企业。
自我培训
指员工根据本岗位或是下一个岗位的工作要求，或是为了提高个人素质和修养，自行学习必要的知识、技能。可以是自学，也可以是自行参与外部的培训或者进修课程。这类培训的主体是员工本身，公司不对该类培训起指导作用。
2.本公司培训类型主要分为新员工入职培训、实习生导师制岗位培训、员工在职培训、员工脱产培训四类。
培训类型
新员工入职培训
指对于新员工进行的企业文化、规章制度、工作纪律、短期内工作绩效要求等方面的灌输，目的在于引导新员工迅速了解企业对每位员工的行为和工作程序方面的要求。
实习生导师制岗位培训
指针对公司招收录用的应届毕业生，开展的“一带一”或“一带二”的固定导师责任制形式的培训模式。目的是使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。其内容包括思想素质、企业文化的教育；专业知识技能的训练；及工作疑难的解决和指导等。
员工在职培训
指员工上岗之后，由上级主管对于工作需要的技能等进行直接指导，或者由人力资源部统一安排参加一些相应的课程学习。员工获得培训后应立即将所学应用到实际工作中。
员工脱产培训
指员工上岗后，暂时脱产而进行的培训。可以是短期的(一次1-3天，或是每周2天)也可以是长期的(半年至两年)。一般员工参加学历教育培训的较多。
（三）培训方法
对于不同的培训内容，所采用的培训方法各不相同。而且不同的培训方式也大多采用不同的培训方法。具体如下：
培训内容
采取的主要培训方法
知识类的培训
主要采取课堂授课式的方法。由培训的实施者在培训课堂中讲述诸如关于知识、政策与制度等方面的内容，并回答受训者在课堂中提出的关于知识、政策和制度等方面的问题。例如，新员工入职培训或是岗位适应培训时基础知识教育，一般采用这种方式。
技能类的培训
（大多数）
一般尽量采用互动讨论式培训方法。即培训的实施者对于每个课题提出自己的观点，然后鼓励在场的受训者就自己的观点进行讨论，然后通过说服、举例等具体方式进行引导，直至大多数受训者能够在重要问题上达成一致。而且在互动式的培训中，还应加入适当的案例分析、角色扮演等。
企业文化与核心价值观方面的培训
主要采用公司录像、老员工简述职业历程、角色扮演、情景模拟式和户外拓展的方式，即使得受训者处于某种特定的情景下，感受企业所倡导的文化以及所要求具备的核心素质。
综合素质方面
一方面采取课堂授课式；另一方面则灵活采取体验式学习、情景模拟、走访企业、调查研究等多种方式进行综合素质的培养以及视野的拓宽。
注：员工的在职培训和脱产培训，既有外派参加某些学院的课堂授课式培训，又有互动式培训。
四、培训管理流程
培训管理工作流程遵循科学的“PDCA”循环原则，严格按照培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训结果评估反馈与改进等核心四大环节执行，并根据评估结果，调整需求分析、调整培训计划，不断改进和完善，实现培训管理工作的螺旋式提升。
（一）培训需求分析
培训需求分析是指基于公司战略，根据岗位胜任素质要求（胜任能力模型）、员工能力现状寻找目前员工所缺乏的关键能力，同时结合员工的绩效分析和员工生涯规划，科学综合并准确提炼出员工的培训需求。具体可通过问卷调查、谈话、员工表现分析、能力素质模型分析等形式进行培训前的需求诊断分析。主要可从以下两个层面把握需求分析的重点：
1.管理团队建设与培训。由人力资源部组织协调，根据《**人员胜任能力素质模型》（注：部分企业主要针对中高层管理人员，此素质模型的应用需要结合企业的实际而定，部分企业在初期也可以用标准的职务说明书来代替），针对现有中层管理人员以及提升对象进行定期或不定期360度能力测评，确定管理培训与发展的重点；
（二）培训计划制定
（三）培训计划实施
（四）培训结果评估、反馈与改进
指培训的评估者对上一周期内所进行的培训内容、培训方式、培训效果进行的综合性评估。培训工作的评估者为公司员工以及各级主管。受训员工应从培训是否符合他们的需求要求，培训的方式是否有效等方面进行对培训的评估；而各级主管则从培训效果的角度评估通过培训之后，受训者的业绩是否得到提高，受训者是否改变了某些我们希望改变的行为等。培训评估的最后结果是各级主管以及员工对培训工作的评判，包括好在哪里，还有什么地方需要改进，以及如何改进等意见。
具体改进办法：根据评估结果以及改进意见，对之前所作出的需求分析、实施计划进行适当的调整，不断改进和完善，从而促进培训管理工作流程中的“PDCA”循环，实现培训管理工作的螺旋式提升。
附：培训管理流程图
说明：此流程图适用于各类企业对各类职位的培训管理工作，一些常规性的工作流程以及关键点都已经标注出来，且体现了“PDCA”循环流程。至于针对新进员工、一般员工、中层管理者、高层管理者的细分的管理流程表，这里不再列举，企业可根据实际需求进行规划，例如培训内容、培训形式、调研需求分析都应该因不同的对象而做适当调整。
培训管理流程图
五、培训的费用计划
（一）公司培训费用主要由直接费用、间接费用以及开发费用三部分构成，其中直接费用主要包括：聘请培训师的费用、培训教材的费用、培训场地、器材和文具用品的费用、受训者的学费等；间接费用主要包括受训人员的工资福利、培训的管理成本、由于人员受训所造成的生产力影响等；开发费用主要指培训项目购买费、课程研发费用、培训需求调研投入费用等。
直接成本
间接成本
开发成本
培训师课酬费用
培训的管理成本
培训项目购买费
培训教材和资料费用
受训人员的薪资福利
课程研发费用
培训场地、器材和文具费用
由于受训所造成生产力影响
培训需求调研投入费用
受训者的学费
交通差旅费
餐费和饮料费
注：
2.培训的管理成本主要指：培训管理工作人员的工资、培训所产生的办公成本等。
（二）培训的费用计划应具体体现为经核准的培训预算在适用范围内的员工群体中的分配、以及在不同的培训内容或课程中的分配。培训预算的分配应根据培训需求分析中的结果来确定。在培训需求分析中发现的最重要的培训内容，或是最重要的受训人群应获得较大份额的费用分配。
六、受训者的权利和义务
公司认为：对员工的培训是对今后业务发展的投资；而员工本身也必须对自身的能力发展负责。在培训方面，公司和员工应共同承担责任。公司为培训工作的提供者，员工为培训的接受者。受训者在培训的接受方面既有应有的权利，也有必须履行的义务。具体内容如下：
（一）权利方面
1.员工有权利针对自己的工作内容和业绩表现情况，向主管建议所需要的培训支持；
2.在不影响本职工作的前提下，员工有权利申请参加旨在提高自身素质和知识技能的业余学习或者公司内部举办的各类培训；
3.经批准接受培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇；
4.员工有权利对培训内容、形式、方法以及教学管理等方面进行客观的评价并提出自己合理的要求。
（二）义务方面
1.对于公司指定要求参加的培训活动，被指定的员工有义务准时参加培训，认真接受培训，并达到培训要求的结果；
2.培训结束后，受训员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作当中去；
4.培训过程当中及培训结束之后，受训员工有义务配合人力资源部做好培训结果的评估，即将自己对培训的看法、体会、意见或建议等真实、及时地向人力资源部反映；
8.培训效果评估以及员工培训过程中的表现将作为员工绩效考核内容的组成部分，并与员工的晋升、工资直接挂钩。
七、员工培训日常管理政策
（一）培训的申请与审批程序（具体可参照“培训管理流程图”）
1.培训方案发布：人力资源部于每年年初（具体由企业自己拟定）向公司所有员工发布本年度员工培训方案；
2.培训课程选择：在公司培训方案公布后，直接上级应与本部门员工分别进行一次正式的员工培训谈话，即根据员工工作职责、上年度员工绩效表现、员工在诸如知识、技能等方面的培训需求，以及员工个人对于自身发展的想法，讨论和选择最适合每个员工培训需要的课程，就员工年度培训计划达成共识；
4.培训申请确认：一旦申请批准，人力资源部将予以确认及知会员工本人及其直接上级。并在开课前至少两周将培训后勤安排细节通知受训员工；
5.特殊情况处理：
5.1若申请人员过多，人力资源部将与部门领导根据具体情况进行协商。协商结果将是保证最急需参加的员工按时接受培训，其他员工将被放在候补受训名单中。对于候选受训员工，人力资源部尽量于本年度择日另行安排一次培训，或放在次年度首批应被考虑的该课程受训人员名单中；
5.2若申请人员不足而必须取消课程，人力资源部将在开课前至少一周通知员工课程的取消；
5.3若培训方案未能包括某些特殊的、或根据业务发展突然产生的培训需求，人力资源部将会同业务部门主管，尽量寻求合适的解决办法。
（二）培训期间的考勤、待遇及资料保管政策
1.培训考勤管理：
1.1员工培训考勤管理由人力资源部负责，各部门主管予以支持和配合：
2.培训期间考勤纪律：
2.1受训员工应按时参加培训，一般情况下不得迟到、早退或无故旷课；
2.2受训员工若因足够原因不能参加培训时，应提前一周以上报请其直接上级批准，并知会人力资源部；如若因特殊原因不能提前一周或在课程开课前请假者，应立即向其直接上级和人力资源部申明，并及时补办请假手续；
2.3受训员工在培训当中应自觉遵守课堂纪律，集中精力，关闭所有电子通讯工具(如手机、IPAD等)，不折不扣地执行和完成培训师交给的课堂内外任务或作业；
2.4受训员工若因足够理由需临时离开，或迟到、早退累计缺勤达一小时以上，即应向负责组织该课程的人力资源部培训管理人员办理请假手续。若缺勤时数超过课程总时数1/3以上，将视为完全缺席该课程；
3.培训期间待遇：
3.1员工受公司委托参加短期(3个月以内)脱产培训，受训员工在培训期间的基本工资、奖金及其他福利待遇与平时相同(有特殊约定的除外)；
3.2员工受公司委托参加长期(3个月以上)脱产培训，未获外单位工资性资助的，自培训开始之日起，保留奖金以外的其他待遇；获得外单位工资性资助的，自领取外部工资之日起，保留工资、奖金以外的其他待遇，外方资助额度较低的，可给予一定比例补贴(不高于岗位基本工资的50%)；
3.6受训员工无论参加何种培训，如若培训不合格，将扣发其培训期间的全部奖金；如为外派培训，公司将不承担受训员工培训期间的交通费和食宿费，并可能要求受训员工向公司赔偿适当比例的培训课程费用。
4.培训资料保管：
4.1人力资源部负责培训期间整个过程资料、数据等的收集、整理工作，各部门及所有受训员工有责任协助此项工作：
（三）特殊外派培训之服务年限政策
1.1此类培训可能指公司总部以外地区的国内外培训；
1.2此类培训可能指超过一周以上的培训；
2.当受训员工被指定参加上述某个特殊外部培训时，在前去参加培训之前，应与公司签订“培训服务协议书”，即应保证将在培训结束后继续为公司至少服务一定年限；
3.员工培训服务期未满，违约解除劳动合同或自动离职，须赔偿培训费用。赔偿额以员工培训服务期按月等分培训费用金额，以员工已履行培训服务期月数递减。
1.员工培训需求分析工具(主要针对中层管理人员以下一般员工，直接上级使用)
2.管理团队建设培训需求分析工具(主要针对中层管理人员与培养对象)