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1、如何对员工进行培训,您将了解如下内容,培训与人力资源开发的区别与关系为什么要进行培训培训工作的流程如何分析培训需求常用的培训方法一线主管对员工培训的责任,培训与人力资源开发的区别,培训,通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识,人力资源开发,企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作,培训与人力资源开发的关系,培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段,人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟hrm的其他职能有关，特别是跟绩效考核有关,hr开发,培训,为什么要进行培训,培训是企业创造竞争优势的重要途径,培训是提高企业整体绩效水平的有
2、力武器,培训是调动员工积极性的有效方法,培训是增强企业凝聚力的有力杠杆,培训工作流程,培训流程的三个阶段,培训需求分析阶段,培训设计和实施阶段,培训评估阶段,培训工作流程图解,培训需求评估,目标确立,培训内容和方法设计,实施培训,制定标准,对象预先测验,培训过程监控,培训评价,效果评估,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训工作流程图,通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因收集和分析关键事件对员工及其上级进行培训需求调查,进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度,根据组织目标判定知识和技术需求将组织效率和工作质量与期望水平对比制定人事持续计划对
3、员工进行知识审查评价培训组织环境,如何分析培训需求,需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用,mcgeheethayer分析模型,组织分析任务分析人员分析,判定组织的培训目标,判定岗位的培训内容,判定谁应该接受培训和他们需要什么培训,简单分析培训需求的方法,培训需求可以从企业规划和日常管理工作中积累出来,企业发展规划,人力资源规划,日常对员工的观察,集中出现的错误或欠缺,绩效考核结果,业绩、能力、态度差距,员工绩效改善计划,新项目的需要,普遍存在的能力不足,政策法规需要,必须持证上岗,必须继续教育,企业决策者,一线主管,人事部门,人事部门,确定培训目标,根据培训需求
4、确定培训目标，培训目标可以指导培训内容、培训反方法和培训效果评估的标准,知识目标,行为目标,结果目标,培训后受训者将知道什么,受训者将在工作中做什么,通过培训要获得什么最终结果,如何正确使用测量仪器,正确使用测量仪器进行工作,测量员全部可以正确使用测量仪器,测量员测量仪器操作培训,培训内容设计的原则,循序渐进，逐步深入根据培训对象的接受能力设置培训内容密切联系企业实际理论方法与案例结合力求生动,常用的培训形式,授课学徒制讨论会工作轮换录像,工作模拟案例局域网远程教育自学,授课,成本最低,由于mba教育模式的冲击，授课式培训开始注重讲师与受训者的
5、互动，受训者经验与感受的交流案例式教学法的应用，决定了授课式培训人数不宜超过25人,学徒制,师傅(n,学徒(2,学徒(n,学徒,学徒(1,学徒(n,师傅,学徒(1,师傅（1,师傅,现行教育模式,传统模式,学徒制的变异,继任计划,培训周期长,培训目标明确,培训内容全面,讨论会,适用于人数较少的群体培训,提供了双向讨论的机会，受训者比较主动,培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度,对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效,适宜由企业高层领导组织非知识性培训,工作轮换,能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣,企业因此而获得人员调配更大的灵活性
6、,工作轮换的原则,岗位工作内容应具有相似性,轮换对象应具有能力开发的潜力与动机,录像培训,企业可以购买或自制培训用的录像材料,可以异地培训，节约旅行成本,可以对不同对象重复使用而不增加成本,在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性,不适宜进行技术、技能性培训,开发费用比较高，不适宜自行开发,模拟培训,适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定,经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等,培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系使受训者获得改进工作的启发,案例培训,对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将若干
9、效激励,公司基本情况介绍,管理能力与技巧培训,人力资源管理培训,管理制度培训,岗位操作技能培训,岗位必备知识培训,岗位轮换培训,进阶培训,员工的培训内容与岗位的结合,容易出现的问题,利益驱动,潮流驱动,应对策略,培训内容应以有利于提高岗位胜任能力为原则培训内容应以企业需要为原则培训内容应以员工绩效改善计划为基础,拿到证书就可以享受高薪,追赶社会潮流，赶时髦,根据不同的内容选择培训方法,知识培训内容,能力培训内容,态度培训内容,授课、学徒为主,模拟、案例为主,工作轮换、讨论会为主,技能培训内容,录像、学徒授课为主,制度培训内容,自学、授课、局域网为主,根据不同的对象选择培训方法,高级管理人员,一般管理人员,普通工作人员,局域网、录像、模拟、案例培训,工作轮换、讨论会、局域网培训,学徒、授课、自学、局域网培训,一线主管对员工培训的责任,向员工提供胜任岗位的培训信息,向人事管理部门提供部门的培训需求信息,对人事管理部门的培训内容设计方案提出修改意见,配合人事管理部门组织培训实施工作,配合人事管理部门进行培训效果