a、让新员工感到自己受到了欢迎，有一种到家的感觉，成为团队中的一员。
b、确保新员工获得有效开展工作所必需的一些基本信息。
c、帮助新员工了解企业的过去、现在、文化、战略及未来的愿景。
d、开启新员工的组织社会化的过程，开始适应公司的文化、价值观以及做事的方法。
1.2如何对新员工进行培训：
b、用人部门：主要介绍本部门的组织情况、将新员工介绍大家认识、介绍工作场所的环境、缓解新员工紧张和不安。
1.3培训过程：培训是指为使新员工或者当前员工获得完成工作所需要的各种技能而采取的一种措施。
培训与开发是指：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或者将来职位上的工作绩效，并最
终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
1.4培训过程包括四个阶段：a、培训需求分析、b、培训方案设计、c、实施培训方案、d、培训效果的评估
1.5培训需求分析和设计培训方案：
培训需求分析：是采取科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训计
划、有效实施培训的前提，是现代培训的活动的首要环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时有效的保证。
1.6培训需求分析：（新员工、新产品、新技术、绩效不好）
a、需求分析：通过对职位仔细研究来决定这一职位要求任职者具备哪些技能，主要通过职位描述和任职资格说明书列出的职位具体工作职责和所需的技能，也可以通过
审阅绩效标准、实际承担某一职位以及询问当前任职者及其直接上级主管人员进行需求分析。（调查问卷）
b、绩效分析法：是个确认是否存在绩效缺陷并且判定这种绩效缺陷是否能通过培训或者其他手段（调动）予以解决的过程。调查员工是不愿做还是不会做的问题。
进行访谈；对员工的知识、技能以及出勤情况等所做的测试或者考察工作态度，员工个人工作日志，评价中心的评价结果。
1.7设计培训方案：在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略出发，根据企业的各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象、内容、培训规模和时
间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算一系列的工作所做出的统一安排。（6W2H）
1.8实施培训方案：
a、在职培训：让一个人通过实际操作来学会如何完成一项工作，可以有多种形式，手把手指导，顶岗学习，职位轮换或特殊任务安排。培训步骤：使受训者做好准备、
操作过程演示、尝试操作、继续跟进。培训的方式包括：学徒制培训、非正规学习、工作指导培训、课堂讲授、程序化学习（软件）、试听培训、技工训练、远程培训或
视频会议、电子绩效支持系统（干中学、绩效支持）、计算机辅助培训、模拟式培训、网络培式培训、虚拟课堂。
b、实施管理技能开发计划：
管理技能开发计划是指一切通过传授知识、改变态度或者增加技能的方式来改善管理绩效的努力。管理技能开发的过程包括：评估本公司的战略需求、评价管理人员
当前的工作绩效、对当前及未来的管理人员实施培训计划。
1.9管理组织变革项目：
（1）组织变革的过程：解冻、改变、再冻结。
（2）领导组织变革的八个核心步骤：
a、解冻阶段：树立紧迫感、通过共同诊断问题调动大家的共同承诺。
b、改变阶段：建立领导同盟、形成并传播共同愿景、帮助员工做出改变、巩固成果.进一步推进变革、
c、再冻结阶段：通过改变公司的系统和流程来强化新的行为方式、领导者海必须监控和评估变革的进展。
2、组织发展：正是要利用一些方式来实施变革，组织的发展是个变革的过程，组织发展的应用技术主要包括：
关系以及群体之间的关系问题，这些问题可能包括员工之间的冲突。
a、敏感性训练敏感性训练也叫实验室训练或T小组训练（“T”是指“培训”），其基本目的是，通过鼓励受训者在一个由培训师指导的培训小组中公开表达自己的感受，增
进他们对于本人以及他人的行为的深入理解。
b、T小组训练的不足：由于这种训练是针对一个人的本质的，因此它的参与必须是自愿的。有些人认为它是不符合伦理道德的，因为不能真正相信一个应上司的“建议”来
参加训练的人确实是出于自愿。如果这种训练是在那些准备不充分的培训师的引导下进行的，那么，它实际上可能会成为一种危险的练习。
2.2、团队建设：
团队建设的步骤：
首先，典型的团队建设会议通常是从咨询顾问与团队中的每一位成员及其领导人进行面谈开始的。在这种面谈中，咨询顾问通常会问他们有什么问题，
他们如何看待本团队的功能发挥情况，以及哪些障碍使本团队一直不能做得更好。
然后，咨询顾问会对通过访谈得到的数据按主题进行分类（比如“沟通不够”），并在团队建设会议开始时展示这些主题。
最后，团队成员会根据这些主题的重要性对其进行排序，那些最重要的主题便成为这次会议的议题。这个团队于是研究和讨论这些问题，探究这些问题背后的原因，并开
始设计解决方案。
2.3调查研究：
调查研究要求组织上下的全体员工都填写态度调查问卷。
2.4技术结构型干预技术：参与改变企业的结构、工作方法以及职位设计等活动。
2.5人力资源管理型干预技术：分析和改变企业中的一些人力资源管理实践，如：绩效评价、薪酬制度以及创建员工队伍。
2.6战略型干预技术：其目的是通过行动研究来改进一家公司的战略管理。一体化战略管理就是这种组织发展干预技术之一。
战略型干预技术包括四个步骤，即管理人员和员工共同：
a．分析组织当前的战略和组织结构；
b．确定一种理想的战略和组织结构；
c．设计一种战略变革计划，“一种使组织从当前的战略和组织设计走向未来的理想战略和组织设计的行动计划”；d．最后，由这个团队监督战略变革计划的实施过程并对结果进行审查。
而所有这四种方法的基础则是行动研究——即让员工自己去审查必要的信息和数据并且设计和实施解决方案。
3、培训效果评估：
道到底是不是培训而非新的薪酬计划等带来了某种改变。
b、控制实验是可以选择的一种评价过程。控制实验需要利用一个培训小组和一个不接受培训的控制小组来进行。分别采集培训组和控制组在参加培训之前和参加培训之
后的一些数据（比如销售量或服务质量等），同时采集控制组在与此相对应的某一工作时期前后的同类数据。通过这种方法就可以确定，培训组中员工的工作绩效变化到
底有多少是因受到培训而导致的，而不是因为整个组织的某些变化（比如加薪）而引起的。
3.2．培训效果的衡量：
实际上，可以对以下四种基本类型的培训结果进行评价：
（1）反应：即评价受训者对培训项目的反应。他们是否喜欢这个培训计划？他们是否认为这个计划是有价值的？
（2）学习：对受训者进行测试，以确定他们是否学会了要求他们掌握的原理、技能和事实。
（3）行为：问这样一个问题，受训者的工作行为是否因为参加培训项目而发生了变化。例如，百货商店投诉部的员工对待前来投诉的顾客是否比过去更加友善？
（4）结果：需要问的最重要的一个问题可能是：“根据预先设定的培训目标来衡量，培训项目取得了哪些最终成果？”例如，顾客的投诉数量是否减少了？反应、学习以
及行为都很重要，但是如果培训项目没有产生一些可衡量的结果，它可能就没有达到其目标。对于以上四个方面的内容进行评估都很简单。可以通过测试受训者学到的知
识来评估其学习效果。企业可以直接或间接地评估受训者的行为变化。