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一、报告概述
近年来，无论经济形势如何变化，我国零售业始终保持着较好的增长态势，2018年我国社会消费品零售总额高达38.1万亿元，同比增长8.9%；截至2018年底我国零售业经营单位共有2080万个，零售业从业人员逾5000万人，占全国总就业人数的比重超过7%。网络零售和电子商务的强劲发展势头也驱动着创新商业模式的诞生，零售业正不断焕发着新的活力。未来，连锁零售业仍将追随着互联网产业技术革命的浪潮，迎接新一轮颠覆性的行业变革。
本报告核心观点如下：
未来五年，多项新兴科技将出现高速增长并获得广泛应用，以数据、算法和计算能力为关键要素的核心科技与零售产业不同环节的融合加深催生出越来越多具有实用性和专业性的零售科技，也使得零售产业的数字化转型向着更加智能化、普及化和深度一体化的方向发展。
针对招聘难、招聘贵，连锁经营企业已经开始思考灵活用工等新型人才招聘方式。连锁经营企业的淡季、旺季相对明显，灵活用工的出现能够解决企业的工作量波动，从而实现成本的节省。作为主流劳动力的千禧一代，对于灵活就业的接受度高达84%。我国的灵活用工虽然没有像部分发达国家一样完全的体系化，但是随着灵活用工的形式逐渐丰富，普及率的逐渐升高，对于连锁经营企业来说具体未来的发展方向可以是思考哪些岗位可以使用灵活用工，区分界定灵活用工和正式用工人员的工作内容。
未来校企合作将成为连锁行业人才发展的重要途径。报告总结了企业与院校开展校企合作中的六大关键要素：明确各方需求实现互利共赢、制定兼顾稳定性与灵活性的培养计划、创新丰富培养方案、做好培养过程中的评估工作、为学生提供多元发展道路、人才培养模式适应数字化转型需求。与此同时，企业若能利用各类外部资源，布局人才发展生态链，进一步拓展校企合作的深度，将会大有裨益。
展望未来，HR的自身转型也将从传统的分模块工作模式转向职能整合和数字化体系建设模式。连锁行业将借助数字化能力高效整合人力资源体系，企业人力资源管理可以借助数字化的技术和思维，构建以“员工为中心”的人力资源管理体系。同时，未来工作模式也将发生变革，数字化发展趋势将引发部分岗位的调整甚至消失，有些新的岗位将会出现，人与机器组合、全职与临时工组合抑或是众包机制，正在塑造着新的劳动力群体；远程办公、弹性工作制、灵活用工在技术与业务深度融合的未来也将成为可能。
二、技术创新对连锁行业的颠覆作用
2.1技术创新是未来商业变革的核心驱动力
科技进步是目前推动商业变革的核心驱动力，也是多个产业和行业数字化转型的基础，通过云计算、大数据、人工智能等多项技术的演进迭代，使得技术创新能够围绕消费者的需求和应用场景进行融合应用，进而重新定义未来商业模式。
德勤研究认为，云计算、人工智能、大数据、物联网、生物识别等技术共同构成了零售科技的底层，通过技术之间的聚合和一体化，形成服务于零售行业转型的技术解决方案和技术体系。
与此同时，与整体科技发展协同进步的底层基础技术（如硬件技术、通信技术等）的发展反向赋能上层科技应用，与上层技术应用共同形成新的技术体系，作用于多样的应用场景。
2.2连锁企业不断探索数字化全渠道融合和智能管理运营
从零售科技的实际应用来看，目前零售科技的发展和应用主要围绕数字化全渠道体验和智能管理运营两个方面展开，旨在从前端更好地触达、互动和服务消费者的同时，进一步提升产业链整体资源的运作和协调能力。
数字化全渠道融合
在未来零售的背景下，除传统的实体店之外，电子商务以及多元化的线上服务和应用已经成为重要的消费者触点和入口，并越来越多地承担起前端的营销角色。数字化的渠道和触点也要求市场参与者能够一致地统筹线上线下的资源，并对多维度的数据进行储存、汇总和分析，从而使整体表现得到提升。为了在每一个节点更好地触达并服务消费者，市场参与者需要借助新的工具和方法来把握消费者动向和消费需求。
以阿里巴巴的全域营销为例，阿里巴巴几年前发布了全域营销的方法论，随后顺利推出能够为品牌和代理商服务的产品矩阵，通过数字化的手段去维护、加深、触动品牌和消费者的关系，实现数字化品牌消费者关系管理。简单来讲，全域营销的体系是以消费者为中心，以数据为资源和手段，以数据银行为底层中枢，进行全链路、全媒体、全数据和全渠道的营销方式。借助全域营销的体系和数据银行的支持，品牌商能够对线上和线下的消费者形成系统性、持续性的认知，并且进行针对性地服务。
智能管理运营
在零售行业持续的转型中，传统的以产品、库存、渠道、门店为中心的零售逻辑已经逐渐转变为以消费者为中心，以数据和科技为驱动力，以运营和服务的竞争来争夺消费者资源的新逻辑。因此，市场参与者不仅需要借助数据和科技手段来重塑消费者的消费体验，还需要对整体的管理运营进行深层次的优化和提升。而供应链管理是连锁零售行业智能管理运营转型最重要的课题之一。
德勤认为未来零售供应链运营模式将按照目标客户和服务需求，进行供应链的细分及复合，业务流程标准化且可配置，实现对不同购物场景的无缝支持，使消费者在购物过程中享有多种购物方式的选择。同时，运营机制和绩效评价体系鼓励跨渠道合作和资源共享，与上下游关联方伙伴的数据共享，产品跨渠道可视、可售、可发、可退。
未来供应链的设计注重服务和柔性，而不单单追求经济规模。基于数字化平台，构建数字化供应链网络，通过数字化技术记录、分析商品采购到交付端到端数据信息，持续性优化联合设计、新品测试、库存优化、物流透明、质量追溯，改进内部和外部仓储和物流网络，优化和创新供应结构和生态关系，保持快速高效供应。端到端的供应链运作及系统适应多批次、少批量、精准和快速时效、定制化、个性化等多样的零售服务需求。
从目前零售科技的发展和市场中的应用情况来看，科技对零售业的重塑正呈现出六大主要变革趋势：
技术创新在促进连锁行业变革与发展的同时，也对连锁企业人才需求结构提出了新的要求，为了解新的连锁企业人才需求结构，我们进行了深入的调研，本次调研主要聚焦于专业类/基层类岗位的人才吸引策略，着重研究连锁行业对中层/基层人才需求的数量和质量情况，结果分析见下一节。
三、人才需求结构
3.1人才数量和结构都面临需求升级
3.1.1人才需求数量及新岗位的产生
从传统用工模式来看，连锁企业目前主要采用外部招聘的方式吸引中层/基层的优秀人才。在接受调研的企业中，针对专业类岗位的主要招聘渠道有社会招聘、内部培养，针对基层类岗位（如门店运营）的主要招聘渠道是社会招聘和校企合作。而针对高管类岗位，大多数企业都采用社会招聘和内部培养相结合的人才引进机制。
调研结果显示，连锁企业对专业类岗位人才的年度需求量中位值约为50人，对基层类岗位人才的年度需求量中位值约为430人。下图列出了连锁行业需求量最大的前十大岗位群，目前人才需求量最大的岗位群集中在基层，其中门店店员和管理的岗位人才需求量是最大的，而运营类、采购类和电商类也存在一定的人才缺口。企业高管在访谈中也提到，优秀的门店员工是连锁企业十分渴求的，而如何能够留住基层员工也是连锁企业所共同面对的问题。
3.1.2企业对人才能力的要求发生变化
在数字化转型的背景下，企业对于人才能力的要求也在需要适应数字化的发展趋势。同在企业内部，对于不同层级的人才所需提升的岗位能力各有侧重。
企业高管的资源整合能力首先体现在跨企业内不同业务和部门，识别和挖掘数字化转型驱动者，并从公司层面形成统一数字化领导力组织，从而推动公司内部数字化转型目标的实现；在实现内部核心流程数字化的同时，探讨业务与技术融合对连锁行业运营模式创新的影响，通过变革组织和管理模式，提前协调内部资源，布局业务环境，助力新商业模式的落地和规模化。
能力发展是连锁企业需要持续面对的课题之一，如下表所示将能力测评与人才发展联动起来，并根据业务的实时变化重新定义和建立能力模型及发展方式是连锁企业的人力资源从业者的普遍选择。可以预见，在数字化转型的驱动下，未来数字化人才以及具备数字化思维的员工将获得更好的发展空间和待遇，也更容易获得企业的青睐，同时为了适应快速发展的数字化转型需求，企业将为员工提供持续学习和发展的机会，主动培育组织的数字化基因。
3.2市场人才数量未能满足行业需求
3.2.1教育机构面向连锁企业的专业
数据估算表明，对于一些知名企业，校企合作输送的人才比例可能达到42%，职业教育机构为连锁企业提供了近半数的专业人才。但也可以发现连锁行业对人才的吸引依然存在一些挑战：学生对连锁品牌的认知度不够、对行业的认同感不高，导致其求职积极性降低。另一个问题是尽管校企合作的对口就业率一直保持在较高水平，但若无法提供具有竞争力的薪酬计划，定向培养的人才在未来2-3年的流动性也很大。
3.2.2教育机构对于行业人才新需求的理解和应对
其次，校企合作会成为未来企业吸引人才的重要途径，职业教育机构将为连锁企业输送大批专业性人才，而企业需在合作中发挥更多的主体性，帮助学生实现从学校走向企业的零距离对接，并为他们铺设一个更有前景的职业蓝图。C公司是国内的一家大型连锁零售企业，在开展校企合作时打破了以课程开发和店铺实习为主的常规模式，把零售小店引入校园，聘请在校生做店长，帮助他们学习公司的配货分析和商业智能系统，支持他们自主制定经营计划，在实践中掌握“进销存”的流程管理。这种创新模式的推行收获了成效，学生从被动学习转变为真枪实战的演练。
此外，企业对核心岗位人才和优质人才，如果希望其长期留任，也会采取授予候选人长期激励的方法增强人才吸引力。探索多样化的雇佣方式也是企业可能采用的人才吸引手段，企业招聘时搭配更加灵活的雇佣方式，根据需求的峰谷期制定不同的用人计划，既能够快速应对业务高峰，也可以有效控制人力成本效能。
四、组织与职能
随着新技术的应用，新零售快速的发展以及与之相适应人才结构需求的变化，根据调查研究结果，我国连锁企业在组织与职能管理方面也有较大的变革：
4.1“中国式合伙人”是大势所趋
《德勤全球人力资本趋势报告》连续两年以“未来组织的设计”作为开篇，探讨组织的未来将走向何方。目前，组织变革已然成为全球企业最重视的转型计划之一，对于连锁行业亦是如此。瞬息万变的市场和快速迭代的技术迫使企业需要建立一个能够即时响应外界环境变化的组织架构，这个组织具有持续创新的驱动力，能够不断改善产品和服务，并且比以往任何时刻都更加贴近客户。
那么面对行业商业趋势的变化，传统组织将如何变革以持续支持企业业务需求？权力集中导致决策流程拉长，职能部门分化缺乏灵活适应跨领域创新业务的能力，这是传统连锁企业金字塔式组织架构的弊端，未来的组织设计必须在提升速度、增强灵活性和提高适应力等方面加强，从而在商业竞争中获得胜利。德勤发现，传统企业正在向以产品和客户为中心的组织方向发展，并开始构建一种动态的组织结构，这种网络赋予团队足够权力的同时，也使组织成员间的沟通协调更加高效顺畅。
敏捷组织在不同公司内的运行模式也可能有差异的，下面通过两个案例来阐释敏捷组织是如何在公司内部推行并为企业创造价值的。
从这两个案例中可以发现，敏捷组织大多数都遵循“大平台，小团队”的设计原则，冲锋陷阵的小团队背后是强大的后勤中心所提供的标准化支持。尽管有大量的组织变革正在发生，目前传统的和敏捷的组织架构将会继续共存。职能型组织并没有消失，它们只是整合成为了“服务中心”“交付中心”“卓越中心”。为了保障敏捷组织的运营，许多职能部门如IT、人力资源和财务等必须进行重组来支持敏捷团队的运作。
国内连锁企业在组织敏捷化的变革趋势中也有所行动。某大型连锁百货企业近几年采用“组织裂变”策略打破层级制、职能化的藩篱，提升了组织活力。2014年该企业将核心业务群整合，划分到全国的四个区域下管理，同时并行的三个新业务单元实行业态专业化运营；2015年超市业务又从区域管理中划分出来成为独立单元，充分发挥了整合服务和质量管理的优势；2017年电商业务部升级为“数字化经营中心”致力于研究开发未来零售产品，在业务前端进行项目孵化，并成功推出一系列的智能服务产品。未来这个数字化经营中心将成为孵化创新项目的“企业大脑”。
4.2新生或重建，五大新职能
连锁企业的职能规划与其行业整体趋势有着密不可分的关系，新职能的规划未来将会指导连锁行业的岗位设计。目前对于零售行业的职能规划而言，“全面数据化”是不可回避的行业趋势，正如德勤发布的《科技重塑零售业六大变革趋势》所言“数据是未来零售中的核心资源之一”。
全面数据化趋势主要体现在两大方面，智能管理运营方面和数字化消费者体验方面。
基于此，可以认定，全面数据化趋势，对于零售行业的职能规划带来比较大的改变。
全面数据化为零售行业职能规划带来的变化涉及到大多数企业内部的岗位，调研显示数据分析类岗位成为行业新宠，与此同时也有一些岗位正在逐渐消失。调研发现了目前连锁行业的“三大新增职能类型得票率1”“五大计划新增职能2”以及“五大可替代职能3”。
根据岗位群的梳理，德勤总结了未来连锁行业的“五大计划新增职能”和“五大可替代职能”：
大数据分析：撬动企业的商业决策
数据分析职能在近几年悄然走红。德勤与中国连锁经营协会之前共同发布的《中国零售企业数字化转型成熟度评估报告》一文中，高度评价大数据分析对于连锁行业的重要性，“将来那些能够灵活运用大数据分析帮助企业决策和了解消费者、通过数字化供应链平台深度把控上下游资源、以及实现线上线下全渠道数字化贯通的企业才更有胜出的机会”。
（2）定期提供各个维度的消费者画像分析报告，并根据报告结果给予业务部门消费者洞察；
（3）辅助营销活动预热和触达，实现精准营销，活动后期追踪数据结果，并进行分析；（4）助业务部门季报，年报的数据分析支持，并可以进行专题需求分析如消费者生命周期分析，RFM模型分析等等。可以看到此类岗位的职能主要是数据收集、处理和分析等，通过数据分析服务于企业的商业活动。
运营管理：数据能力重构供应链、品控管理和品类管理岗位职能，员工体验设计应运而生
有44.83%的企业表示已经供应链规划（供应链类）一职，除此之外可以看到一些新增岗位，诸如物流规划与数字化优化、配送运营分析都得到了接近30%的企业的重视。
随着供应链管理智能化程度的加深，智慧物流、物流仓储自动化的发展，自动分拣、仓储机器人等业务已经开始广泛投放使用。随之而来的就是传统的仓库工人、物流计划等岗位的消失。
连锁行业在数据化的影响下对其供应链类的职能岗位做出了较大的调整，这些岗位的改变也相对应地会对人才的需求产生影响。
与此同时，品类管理被很多大型连锁企业确定为公司的重要发展战略，品类管理人才是连锁行业稀缺专业人才之一。全面数据化对品类管理岗位造成比较大的影响在于对于品类管理人才的要求发生了改变，从而其岗位设计也发生了一定程度上的改变。
全渠道销售：一线门店店长不再只是线下销售角色
对于零售业企业来说，门店运营始终是企业管理的重点，一线门店的员工也一直充满了管理挑战，根据调查显示认为自身门店店长需求量非常大，在人才需求量大的岗位投票中，门店店长一职以64.37%的得票率高居榜首，急缺门店店员也以57.47%，紧随其后，是人才需求量最大的两个岗位。
传统的门店店长只是一个线下门店的管理者，而在渠道融合之后，一个线下门店的店长可能同时也是一家线上门店的店长，“渠道融合”对其岗位职能同时也将发生比较大的变化。调查显示28.74%的企业对于门店店长一岗进行了重新规划和设计。
数字化营销：赋予品牌全新意义
客户关系管理：以客户体验为中心
全面数据化的重要表现也体现在渠道融合和数字化客户关系管理，这为连锁企业一线门店的职能规划也带来了比较大的影响，需要连锁企业适时做出调整。
普通店员的职能设计整体呈现出了“服务化”的趋势，同时他们也需要承担数据化客户信息的采集工作，并通过数据分析结果实现精准销售，以维系良好的客户关系和体验。在与某连锁干洗企业的访谈中发现，对于连锁行业的前端店员，这些需要与人交流的岗位，才是企业真正向顾客传递温度的岗位。连锁企业的门店店员，尤其是服装类、日用品类等连锁企业的门店店员更多地承担着销售的职责，关键绩效KPI也与个人销售量所挂钩，而数据化的今天，这些门店更多的扮演着“体验中心”的角色，消费者来线下体验，其后在线上下单。对于店员来说在这样一个消费过程中，他们所扮演的角色更多的是一个服务者，帮助消费者更好地选择产品，体验产品，在消费过程中，根据会员系统提供的消费者画像，为他们提供其所需要的产品，适时地提出对于产品的建议，介绍新产品，讲解产品知识等等。对门店店员提出的是以服务为导向的岗位职责，而不再是以“卖东西”为导向的销售型岗位职责。
而随着数字化消费体验的日益成熟，连锁行业一线门店中某些岗位可能会逐渐消失。
调查显示34.48%的参与调研的连锁企业考虑以数字化科技取代门店执行一岗，诸如收银员、理货员。目前，部分大型超市已逐渐开始采用自助结账系统，比如某超市连锁已经在上海的大部分门店推广了自助结账机，由顾客自行完成扫描付款，而这一模式在大部分欧美国家已经发展的非常成熟了。某餐饮品牌的自助点餐机、小程序点单模式，甚至于某咖啡连锁企业在推出线上订单，线下取货功能之后，顾客可以实现手机端的自行选购商品并结账，无须再通过柜台收银员的协助点单。除此之外，“无人商店”也在近几年被投入实践。伴随着这些数字化场景的成熟，收银员一岗确实可能不再是门店的必要岗位了。
五、人才管理体系
根据调研发现：围绕着连锁企业的组织与职能管理的变革，尤其是管理岗位职能的变化，连锁企业在完善人才培养体系方面（包括灵活用工的打造，以员工为中心的培训体系，重塑激励方案等）也有较多的变革措施：
5.1思考灵活用工的挑战与发展
灵活用工现状
由于出生率的连续下降以及技能短缺的日益严重，目前劳动力市场的规模也正在收缩，许多企业陆续出现了招聘难的问题，其中也包括了连锁经营企业。
德勤的2019全球人力资本趋势调研发现，全球45%的受访雇主表示目前他们确实在填补空缺职位方面遇到了困难，而在规模超过250人的公司中，这个比例甚至到达了67%，是2006年以来的新高。
虽然灵活用工在全球已经成为了主流趋势，目前在中国的覆盖率仍然不高。根据CIETT调查报告显示，目前在中国灵活用工占比仅为9%，这数据不到同为亚洲国家日本的1/4。灵活用工在中国还有着比较大的开发空间。
虽然目前的占比仍旧不高，但是根据官方数据显示，中国劳动力市场的灵活用工人数自2013年来在逐步提升，到2018年底已经增长至128万，官方预测也显示这个数字在未来还会不断增长。
求职者观念的转变也为灵活用工的发展带来了更多希望。根据德勤最新对于千禧一代的调研发现，在包含中国在内的新兴市场，求职者灵活就业的意愿度更高。
就连锁经营企业来说，灵活用工的发展潜力更是巨大。对于连锁经营企业来说，除了招聘难，目前还面临着用工成本上升的考验。
目前，针对招聘难、招聘贵，连锁经营企业已经开始思考灵活用工的工作模式。德勤研究发现，目前我国灵活用功市场比重前五名的行业中，零售百货、服装/美妆及餐饮行业中大部分也都归属于连锁经营行业，且随着未来零售趋势的加深，连锁经营行业也在逐渐互联网化，因此这个比例还存在着上升空间。
连锁经营行业是具备使用灵活用工机制土壤的。连锁经营企业的淡季、旺季相对明显，工作量波动大，而灵活用工的出现很大程度上也是为了解决企业的工作量波动，从而实现成本的节省。目前，连锁经营企业灵活用工分布最大的岗位是大型商超百货的促销员及导购员，临时的促销员及导购员也是目前一些连锁经营品牌针对人流高峰的销售旺季人员不够所采取的主要手段。除了淡旺季，在平日，一些连锁便利店等也偏好通过招聘兼职工，尤其是兼职收银来解决人手不足的问题。
而除了一线门店，由于数字化趋势加深，未来零售的崛起，连锁经营行业对于技术人才的需求也在逐步扩大，对于连锁经营企业来说要招聘专业的技术人才、数据人才和互联网公司相比存在一定的难度，通过灵活用工聘用顾问专家会是更好的解决对策，因此在技术人才的灵活使用上，连锁经营企业也存在着较大的需求。
存在的挑战
尽管灵活用工可以为企业带来很多的便捷，但是灵活用工目前还没有大规模地覆盖主要是由于在机制上目前仍旧存在着一些较大的挑战。
对于企业来说，灵活用工存在的首要挑战就是流动性大、人才流失率高，由于灵活就业人员对于企业的归属感低，同时灵活用工的约束力比起传统用工方式也要相对较低，因此灵活就业人员的流动率会更高。其次灵活用工同时面临着到面率及到岗率低下的问题，本身灵活就业的应用很大程度上是为了招聘难、用工难的问题，但是由于到面率及到岗率的低下，很大程度上会为招聘带来其他方面的挑战。
灵活用工对于企业来说最大的问题在于管理难上。
其次是灵活就业人员的发展机制上也存在着挑战。由于灵活用工在一定程度上意味着中短期的合作关系，企业往往不会为灵活就业人员提供职业发展规划和对应的职业培训，对于灵活就业人员来说未来的发展路线并不明朗。有调研发现，相较于全职人员喜欢连锁经营行业工作原因集中培训体系完善，灵活就业人员主要的不满集中在培训体系不完善、晋升速度慢、福利待遇低这些方面。对于企业来说，企业也希望通过培训提升雇员的能力来建立完善的人才体系，而灵活就业人员长期没有技能、专业培训也会为企业带来岗位匹配度低等问题。
不仅如此，由于目前灵活就业在我国没有得到大范围的推广，灵活就业人员社会认可度低，甚至是家人不认可的现象，这个问题在连锁经营行业的大部分灵活就业岗位上也不可避免的会发生，长期不被理解，又缺乏职业安全感可能会降低灵活就业人员的求职意愿度，对企业的认同感也会下降。
发展趋势
目前，我国的灵活用工虽然没有像部分发达国家一样完全的体系化，但是随着灵活用工的形式逐渐丰富，普及率的逐渐升高，依然不失为连锁经营企业针对招聘难、招聘贵的解决方案。
在未来，连锁经营企业想要继续发展灵活用工，有些问题必须要进行思考，比如如何在正式用工和灵活用工之间设计分配工作内容，如何吸引愿意灵活就业人才，如何为此类人才提供基础保障，并帮助他们融入企业提高工作效率等等。
德勤研究认为，企业首先要将灵活用工上升到企业战略层面上进行思考和发展。
从人才战略角度进行分析，对于连锁经营企业来说具体未来的发展方向可以是思考哪些岗位可以使用灵活用工，区分界定灵活用工和正式用工人员的工作内容。建立人才库，储备大量灵活就业人员，与部分表现优秀或者具有特定技能的灵活就业人才建立长期合作关系，在有需求的时候优先聘请此类人才，同时也可以在人才库中随时找到真正与岗位适配的人才用以解决匹配度低等问题。
目前市场上也不乏一些灵活用工保障的解决方案，来帮助企业实现灵活用工，解决用工难、招聘难的问题。
一个未来的发展方向，也是目前比较主流的方式之一，就是通过外包服务实现灵活用工。德勤调研发现，在采用外包服务进行非传统劳动力使用的受访企业中，53%获得了组织绩效提升的正面影响。外包服务可以帮助企业解决法律等问题的同时给予灵活用工人员一定程度上的保护和保障。
一些帮助企业解决非传统劳动力的管理工具也在不断完善，一些知名的人才管理工具也在加入其中来帮助企业有效利用灵活用工市场。2018年，Workday收购了零工工作平台RallyTeam。同时，ADP收购了WordMarket，该公司作为领先的零工工作平台加上此前收购的平台，可以为企业针对灵活就业人员提供实时支付和基于现金的支付解决方案。一些其他的管理工具平台诸如SAP，也都有所行动，推出了相应非传统劳动力管理工具，力图填补灵活用工市场上的空缺。
连锁经营企业在灵活就业人员的利用上未来的可能性也是多种多样的，而形成良好的灵活用工运营可以帮助企业切实解决用工难、招聘贵等现实问题。
5.2打造以员工为中心的培训体系
调研发现，专业培训机会也是目前连锁经营企业吸引人才的重要选择之一，结合完善的职业发展路径，成为留住人才的主要抓手。
在数字化驱动连锁经营企业改革的今天，连锁经营企业也更注重发展和保留数字化人才，类似于IT人才、数据分析人才，基于此大部分企业也做了相应的工作。以某连锁运动产品超市为例，为了更好地保留和发展IT人才，该企业推出了“编程学院”，征集在此领域有发展前景的员工，与专业培训机构合作对员工进行为期一个月的脱产培训，帮助其夯实技术能力，更好地与岗位相适配。
基于员工培训体系，要长期地保留人才，清晰的员工发展路径也是必不可少的。大部分连锁经营企业也开始对员工发展投注目光，开始为员工规划多通道的发展路径。通常来说会为员工提供两条路径，一条是在技术能力继续深造，逐步成为技术专家，或者是往管理层面的发展，成为门店管理、区域管理甚至更高，也有一些连锁经营企业会为门店员工提供转岗至总部部门的机会，都是人才的多路径发展，给予员工更多的发展机会。在晋升发展的过程中，企业也为员工不断提供新的培训方案，与新岗位适配的课程，帮助他们更好地适应发展，表现出与新职位所适配的能力，很多连锁经营企业在这方面都卓有成效。
人才培训与职业发展给予员工更好的发展的同时也使得企业能够顺利建立自己的人才体系，这对企业的自身发展也会为带来正面效应。
5.3重塑激励方案助力业务转型
保持有竞争力的薪酬给付水平一直是连锁企业用于人才激励的常用方式。如何合理设置企业的薪酬结构是目前连锁经营企业在人才激励竞争方面面临的一大挑战。调研发现，64.37%的企业在人才激励竞争中正在实施或已经实施“重新设计薪酬固浮比，调整浮动奖金比例，使之挂钩公司及个人业绩表现”。
总体上，对薪酬固浮比进行重新设计规划
制定并运用体系化的薪酬结构通常是为了达到对于薪酬总量的有效控制。由于连锁经营企业近年来面临一系列行业业务变化和人才管理挑战，过往的人才激励和薪酬设计或许已无法适应当前的企业薪酬管理需求。因此，许多连锁企业将薪酬固浮比的重新设计与规划视为人才激励竞争的第一步。
首先，从受到未来零售冲击的线下门店员工入手。由于一般连锁经营企业门店员工的收入都是由“固定收入+绩效（销售）奖金”组合而成，电商快速发展以及线上线下渠道融合、使得连锁经营企业重新思考销售线下门店销售的定位和角色。对此，一些连锁经营企业着手调整门店员工每月固定收入和绩效奖金的比例。
以某知名皮具品牌为例，该品牌针对销售人员招聘难、线下门店的业绩难，进行了门店薪资架构的调整。对于正价门店，将原本的“底薪+个人提成”调整为“底薪+门店提成+个人提成”，并整体提升了底薪的水平，同时实行宽带薪酬，针对不同地区、不同体量的门店给出不同的底薪基准。而针对奥特莱斯门店，在薪资架构调整的同时，给予更多的餐补、交通补助等固定收入来吸引更多的人才。
同时，连锁经营企业针对员工每月的固定收入每年也会适当地向上调整。像门店的店员、店长，运营人才等在连锁经营行业需求量较大的职位，就是企业每年进行固定收入涨薪的重点对象。调研发现，80%的企业在每年平均工资涨幅前三的职位中必然有以上三类人才。尤其是餐饮连锁品牌、连锁超市等大量需要门店店员及店长地企业，对于店员和店长的薪资会做出相应的调整，一般在每年7%-10%左右，也有甚者如某知名拉面连锁品牌，针对店长一职开出了达到了20%-30%的薪资涨幅。此外，运营类人才也是目前在连锁经营行业比较紧俏的人才，大部分企业每年都会为此类人才及时进行较大比例的固定收入调整。
员工浮动收入的规划与设计
连锁经营企业员工的浮动收入一般分为两种，短期的每月绩效奖金激励及长期激励（如员工持股等）。
门店员工的短期激励设计
连锁经营企业身处数字化的大趋势下，企业在短期激励设计上迎来了一些新的变化。
首先是关于如何设计目标设定及支付曲线的变化。过去连锁经营企业在目标设定方面是存在着一定困难的，由于决策往往是经验驱动的，根据决策者基于以往商业情况的判断并不能科学、具有信服力地进行目标设定。而数字化的快速发展，使得决策者可以通过数字化工具来实现科学可靠的目标设定。譬如，当决策者要制定10月份的某门店目标设定时，可以通过数字化工具分析综合考虑历史同期销售、环比销售、节假日效应、当前团队销售能力、门店特殊情况、网络平台活动等等，做出由数据驱动的目标设定。
其次，是在短期激励的实时沟通上的变化。过去，员工只能在每个月月底的时候被告知自己的考核情况，并且由于复杂的考核计算规则，员工可能无法清晰地了解具体的考核细节。数字化工具能帮助连锁企业实现短期激励方案的透明化，同时实现与员工的实时沟通。举例来说，通过可以连接到企业ERP、HR系统端口的手机App，员工能实时了解自己当前的销售成绩、目标达成情况、销售激励金额、销售排名等，可以帮助管理者及时掌握门店业绩、提出改进建议，帮助员工及时改进自身业绩。
针对技术人才的长期激励
连锁经营企业越来越经常需要从一些互联网、高科技公司招揽跨界人才。此类公司的薪酬结构非常不同于连锁企业的薪酬结构，吸引这一类技术人才，基本工资+绩效奖金可能并不是最优的组合。为了实现对等性，连锁经营企业也对此开始采用一些长期激励策略。调研企业中，有45.98%表示会对员工授予长期激励方式（如：股票期权/股票增值权等），大部分主要针对技术人员。
以某电器连锁品牌为例，在过去十年该品牌招募了大量的IT、技术及研发人才，比例甚至占到了总体的1/2，如何成功地招募到并保留住这些人才就成为了一个重要问题。该品牌通过建立事业合伙人机制，为人才提供相应的股权和期权。某知名大型百货公司也在人才招募时提到，针对科技人才所提出的吸引方式有股权绑定。将员工个人的绩效以及未来的发展与企业的未来紧密地关联，在保留人才的同时也实现共同的成长，这是许多企业设立长期激励项目的初衷。
独辟蹊径的薪酬激励策略
除了上述主流的连锁经营企业人才激励方式，还有一些企业会选择自己独特的薪酬激励策略来实现差异化竞争力。
某咖啡连锁企业，除了为员工提供基础的五险一金之外，该企业同时为全体员工提供额外的人寿保险、医疗保险；并且还推出父母关爱计划，扩大了商业保险计划的覆盖范围；另外企业还协助员工建立了互助计划，帮助遇到意外的员工。其次，该企业针对全体员工发放了限制性股票，此外，“伙伴回家计划”也是其创新之处，帮助背井离乡的年轻人可以调回家乡的门店工作。
打造整体薪酬激励策略
调研发现，提供专业培训机会和员工发展路径规划也颇受连锁经营企业重视。
六、未来探索
6.1HR自我转型之路
数字化的变革进程或许将改变这一现状。目前相当一部分连锁经营企业都提出了数字化的发展目标，而人力资源体系在企业数字化进程中究竟扮演着怎样的角色呢？比较常见的实施路径是建立企业ERP系统，完成人力资源、财务、供应链等数字化系统管理，同时对不同系统之间进行链接，比如人力资源系统对接财务系统进行工资核算等。通常，人力资源数字系统可以协助企业进行员工档案管理、绩效考核、培训管理等等。
基于能力模型的重构，连锁经营企业需要进一步思考如何改进现有的人才发展方案。调研发现，81.61%的企业认为目前该企业人力资源部门的工作重点需要放在如何“优化员工培训体系和平台，帮助员工提升专业能力应对企业需求，搭建人才梯队”上，同时有80.46%的企业认为人力资源部门需要“识别公司未来发展所需的关键人才，制定人才管理计划”。以能力模型为基础，连锁经营企业的人力资源部门需要更好地为员工设计规划相应的成长和发展方案。但是，调研发现50.57%的企业目前没有建立属于自己的企业大学，缺少体系化的管理为员工提供完善的培训体系，实际工作中还是统一化、格式化的培训更多，并不能以员工个体需求为中心构建个性化培训和发展规划。这样的情况往往是由于连锁经营企业员工众多，过往人事无法了解到每一个员工，而数字化工具的出现则可以达到“千人千面”，让每一个员工都可以拥有自己的发展方案的效果。
人力资源体系的整合与数字化发展可以更好地完善连锁经营企业的人才体系。人才画像与能力模型、岗位模型进行匹配比较，相互影响、互为作为彼此的参照，就可以为企业的各类数字化场景输出决策来提供有力的支撑。
6.2未来工作模式的变革
随着数字化趋势的加深，连锁经营市场、全球市场的快速变革，基于数字化人力资源体系，连锁经营企业的人力资源管理也需要开始思考未来工作模式的变革。
工作的性质
企业人力资源需要借助数字化技术去分析得出未来需要被保留的工作的内容、工作性质是什么，并匹配相应的劳动力。
劳动力
在未来的工作模式中，企业的劳动力也在发生变革。人力资源需要思考的重点在于如何组成新的劳动力群体，是人与机器组合、全职与临时工组合还是形成众包机制等等。
工作场所
6.3人才生态链的打造，为企业人才培养探索新的模式
连锁经营企业人力资源部门的一大工作难点在于无法找到完全契合企业的人才，岗位与人才之间存在缺口。因此，如何与外部资源如高校、科技公司、行业内其他公司等进行合作，打造人才生态链，实现岗位与人才的对接也是未来连锁经营企业人力资源发展的重点。
而与科技公司的合作也可以帮助连锁经营企业相互发展，培养人才。科技公司往往站在技术的前端，相对于连锁经营企业本身，科技公司对于新技术更为敏感，很多领先的技术很大程度上也会推动连锁经营行业的改变。科技日新月异的当下，抓住市场趋势可能会给连锁经营企业带来长足的发展，连锁经营企业如何抓住这种趋势，则需要通过和科技公司合作，落实到人才团队发展，有人才能力的储备才能站在行业的前端，对市场风向进行快速的适应调整，引领市场趋势。
而关于合作模式的探索则是多种多样的，连锁经营企业可以通过和科技公司共建技术团队、实验室平台等，实现数据共享、数据互换，进行复合人才的培养。也可以是通过人才交流、科技公司的技术培训等为连锁经营企业的技术团队增添活力，掌握新技术的应变应用能力等多样的合作模式。重要的是当新的技术、市场趋势变化时，连锁经营企业可以通过自身储备的人才实力进行快速反馈。数字化趋势全面深化的当下，连锁经营企业与科技公司的合作必然会不断加深，如何选择合理的合作模式，发展团队实力是连锁经营企业人才发展需要思考的发展重点。
人才生态体系的实现可以从源头上解决未来连锁经营行业人力资源的人才与岗位间的难以匹配，人才供求缺口大的问题，但是如何打造属于连锁经营企业的人才生态体系作为企业人才培养的新模式，绝不是一个可以一蹴而就的话题。如何实现校企合作对接，如何实现连锁经营企业和高科技企业之间的对接，学校和不同企业各自扮演的角色，都是在未来需要共同合作去探索落实的。