有些校长总是看起来很忙，忙着查教学，管教务，抓迟到，恨不得大事小情都紧紧抓在手里，并不是说这样事无巨细地管理不可以，只是校长要明白，优秀的管理者需要知道将自己的注意力和精力投放在哪里，知道自己一切工作是围绕什么目的在做，这样才会更加有的放矢。
营收业绩和利润，不需要多费口舌，大家都知道两者的重要性。营收也就是学校的现金流，直接决定公司的生死存亡，多少学校的轰然倒塌都是源自资金链的断裂，而利润则是学校可持续发展的必要条件。
那学员课耗是什么呢？它是学校良性运转的保证。就像现在为什么一对一发展越来越困难？这就涉及到学员课耗与成本之间的挂钩。比如说一对一营收是课耗的2倍甚至3倍，账面上有很多现金流，但是课耗比较低，从学校长远发展看可能是亏损的，这也是很多一对一机构寿命殆尽的原因。
这四个指标是校长应该集中力量去做的，然而我在与很多校长，尤其是只有单校区或者两个校区的校长交流的时候，却发现一件让我特别诧异的事，我问他们来年准备做多少业绩、利润和课耗，结果一问三不知，完全就是一张白纸，做到哪儿算哪儿。
这就是的典型的没有年度计划和目标。没有年度计划就相当于徒手打无准备之仗，后果可想而知。我们今年11月底就已经把2017年的全年度指标计划制定出来了，这是我每年的头等大事，也希望校长们一定重视起来。
2、校长的工作职能是什么
其实校长们可以反问下自己，知道自己的工作职能是什么吗？还是说摊上啥事儿就干啥，对工作职能完全没概念？一个优秀的管理者最重要的是要搞清楚自己工作范畴，而以上指标就是界定校长工作职能的标准。
▌1.明战略
校长们一定要知道学校要做什么。我们公司每周一是校长会，无论如何我都要参加，因为每个校区要做汇报，我就能了解各个学校的运营状况。
▌2.想方法
所以校长（此处指分校校长）要做的就是想方法，结合公司想要什么去思考如何在自己校区达成这个指标。
▌3.抓过程
我有个亲身体验，就是在做一件事之前，往往把它想得很美好，但在操作过程中却发现跟我们想得不一样。这就需要我们及时管控调整，确保目标达成，在这个过程中，监督是事件成败的关键。我们经常讲一流的执行，二流的团队，三流的方法最终可能成就一家伟大的公司，这就是执行力的重要性。
我今年参观过很多做得不错的学校，我发现他们都有个共性，那就是执行力极好。在过程中对一切不利于最后结果的因素及时控制甚至消除。
▌4.勤反思
古人曾说：“吾日三省吾身。”作为校区最高负责人一定要勤反思怎样让校区越来越好，对做过好的不好的工作及时复盘，总结经验，争取让下一次更好。
▌5.忙招聘
我经常跟我的校长讲你们应该花很多心思在招聘上，人才的重要性想必不用多言，如果我们足够重视学校的人才梯队建设，就一定能在这上边得到回报。
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