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笔记君邀您阅读前,先思考:
什么样的企业,能让员工舍不得离开
企业文化跟战略发展的关系是什么
能打硬仗的组织,通常都有哪些特点
一、有了MVV,就是有企业文化了吗
使命(Mission)、愿景(Vision)、价值观(Value),统称MVV,是企业文化的三个组成部分。
现在,这已经是企业管理的一套标准动作了,但是太多的文化还是无法落地。
“强韧”,通俗来说就是“扛折腾”。你所在的组织,有没有一种抗折腾、抗击打的“强韧文化”,这是我们今天要讨论的话题。
1.好的势能,助力企业长期发展
MVV都是墙上的文化,真正的文化要内化于心。我们要想一想,有没有把使命、愿景、价值观,变成每个员工内心的准则。
《孙子兵法》中提到,古代打仗时,将军的重点是要找到战略制高点,带领团队从上往下击打敌人。这就是利用“势”而取得成功。
那么对于企业来说,这个“势”指什么呢
品牌
好的品牌,就是一个势能;好的雇主形象,也是一个势能。
可见,“势能”不仅仅是虚的东西,它能让员工加入我们的组织,让用户客户更愿意和我们合作。
因此,我们要把文化做实,做实之后,才能对组织的业绩、对公司的长期发展有更好的帮助。
2.打造组织的势能,就是打造企业文化
企业中的“事”是由人来做的,那么“人”是不是文化
“人”在这里,是“人力资源”——能不能找对人、培养好人、保留住人、请走不合适的人、让人来更好地把事情做好。
“势”由“人”产生,也由“事”形成了“势”。这个“势”和“人”不一样,也和“事”不一样。在打造势能的过程中,会体现出文化的价值。
势能,会让员工持续地打胜仗,并且优秀的员工不愿离开强大的势能。打造超级组织的强韧文化,其实本质就是打造组织的势能。
二、企业如何做到“求之于势,不责于人”
在今天的环境中做文化工作,做的其实不是人文关怀,而是让人更容易出业绩的势能,让人舍不得、离不开的势能,让我们组织不断创造业绩的势能。
1.领导力的四个层级
在组织中,最核心的人员就是管理者。管理者,是企业文化传播、彰显和落地的最关键的人。
西方的学者通常把领导者的能力段位,分为四个层级:机会主义者、专家、成就者和塑造者。
如果一个管理者天天忙于业务,就还属于前三个层级的管理者。
当管理者进入到“塑造者”层级的时候,他已经善于营造势能,打造上下同欲、左右同步的能量,推动业务目标的快速实现,他就开始用文化创造价值了。
在东方的价值体系里,老子在《道德经》中提到“太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。”把皇帝也分成四个段位,跟西方学者提出的领导力的四个层级基本吻合。
所以,无论是从东方还是西方文化来看,我们今天谈到把组织文化打造出来,核心都是看第四个层级的领导者——能不能塑造更好的环境文化氛围。
2.组织发展的四种状态
这四张图分别代表不同阶段的组织发展的状态。
1.0组织:内部每个员工都很努力,但是这个团队没有业绩。
2.0组织:大家开始往一个方向走,但产生很多内耗、内卷,组织业绩目标较难实现。
3.0组织:基本上做到了“上下同欲、左右同步”的有文化的状态。
4.0组织:企业不光追求“上下同欲”,还追求“内外同欲”。
判断一家公司有没有文化,一看这家公司有没有管理语言,包括有没有内部的话术、有没有土话、有没有大家都懂的内容;
二看大家的想法是不是一样的,包括领导与员工的想法是不是一样,各部门的想法是不是一样;
三看能不能把组织拧成一个拳头,能拧成拳头,就说明这个组织能够创造一种势能。
很多央企、国企现在被赋予了一个很重要的生态使命,叫“产业链的链长”。
链长,是指不光要自己的企业活得好,还要让企业上下游的生态都能活下来、活得好。
所以,4.0组织在商业中越来越多,这时候势能又在发挥作用。
凭什么这么多的外部资源,愿意帮助我们企业实现生态的目标
很重要的一点,就是要创造一种共赢的机制,让大家发现,跟着我们做就有价值。
当每个员工都能成为文化大使,都去团结一切可以团结的力量,就能够推动组织往生态平台产业链链长这个方向走得更好。
3.他管理和自管理
当提到“组织”这两个字的时候,你首先会想到什么
很多人会想到“管理”“控制”“理性”“限制”;组织中的员工感受通常是“不舒服”“不自由”。这就是传统组织的体验。
而“超级组织”,是更有未来、更有生命力的组织。
这种组织给人的感受是另一组标签:“激活”“绽放”“感恩”“给力”,组织中的员工通常会“舍不得”“离不开”。
传统组织通常是“他管理”,不太相信员工会努力工作,所以用各种限制约束,比如摄像头、考核等去逼着员工工作。
而超级组织是偏激发型的,相信每个员工内心有能量,希望自己在大的平台中去做更大的事情。
因此,超级组织还有两大标签,“员工绽放”和“客户成功”。
个例子,小米除了手机之外,大部分产品的制作来自400家生态链公司,这些生态链公司没有小米的员工,但是他们做出来的东西长得都像小米,为什么
因为小米用了“八大势能”赋能这些小型的创业公司——“设计团队,品牌热度,用户群,电商平台,供应链,资本,信誉,方法论”。
正是这样的一种势能,才让这些小微的创业公司能快速做出爆款商品。
为什么大家能互相抱团取暖一定是因为资源能够帮助大家更快地飞起来。
再举个例子,小米看中“青米科技”这家做插线板的创业团队,投资之后就派了一个手机设计师跟进插线板的工作。
设计师起初认为,插线板有什么可设计的,除了加一些USB接口,还能做什么
有一天,他闲着没事打开了插线板的后盖,发现各家公司品牌排线太乱了,于是用手机的排线逻辑重新给插线板的线排了一下,拍了一张照片,交差。
小米插线板第一年卖了10个亿。一家创业公司做这么一个简单的产品能卖10个亿,它背后没有小米庞大的势能支持,是很难实现的。
所以,当一个组织把势能元素提炼出来的时候,这就说明我们的文化工作有价值。
势能落到哪里,哪里就会产生商业价值。
4.知识萃取和知识传播
怎么去打造势能
第一个方法就是:用鲜活、动态的知识管理,来打造势能。
什么叫“鲜活”
就是在公司里工作的员工,能不能把上周某个区域发生的成功或失败的案例快速调取查阅,而不是只能在内部找到五年前的老资料。
什么叫“动态”
就是能不能够让更多人参与创造,而不是只有几个人梳理知识。换句话说,能不能全员塑造知识在组织中运作的逻辑。
那么,知识在哪里
在人脑之中——这是最弱的一种势能。
当人在公司的时候才能创造价值,下班之后、离职之后,知识经验、客户的线索随之全都没有了,就说明这家公司的势能太弱。
存到电脑里——这叫知识的萃取。
当你把每个员工工作中成功或失败的经验,萃取成文字、图片、PPT,放到电脑里的时候,知识就从隐藏到显性,就有机会被复用。
存放到云端——形成组织大脑。
当一个组织的大脑越来越有能量的时候,刚入职的员工也能站在公司巨人的肩上去实现业务目标。
我们要努力地把每个员工头脑中的知识经验显性化、云端化,让更多的员工参与到知识的创造中。
管理学家野中郁次郎去年在清华经管学院组织的论坛上,演讲中提到一句话:“一家公司如果只生产产品的话,是巨大的浪费。”他说,企业最该生产的是知识,然后让知识不断地做产品。
当一个企业不断地把好的知识沉淀出来、传播出去的时候,让更多的员工用更好的方法解决问题的时候,这个组织的能量就会越来越大。
5.PGC与UGC
当时我们鼓励员工工作之余把工作中的小技巧记录成视频,上传到京东TV平台上,每月每周打榜,看谁的视频点赞率更多,就可以换到更多礼物。
很多员工希望自己能够被更多人点赞,就会精心设计自己的视频。
我们采用两种方式推动视频的生产:一种是PGC(ProfessionalGeneratedContent,指专业生产内容),就是专业团队扛着摄像机精心摆拍、录制;还有一种是UGC(UserGeneratedContent,指用户原创内容),就是鼓励员工通过参与各种活动比赛,把知识经验萃取出来。
其中有个员工在一个打卡群里给自己立了一个Flag:“从今天开始,每天早晨提前半小时到公司,到京东TV的平台上学习别人是怎么工作的。”
这就是通过势能的打造,能够帮助普通员工创造高的业绩。
6.探索型工作与OKR
在数字化时代,组织中的工作模式已经跟以前不一样了。
我们会发现由外部定目标、按照流程标准化的推算型工作在减少,由员工自己来设定目标的探索型工作越来越多。
什么样的员工敢于定挑战的目标呢
他们通常有两个特征,一是有内驱力,简称野心,二是有非标准化的创新力。
一家公司能不能把新业务做好,取决于新业务中的每个人的这两个属性够不够。
KPI是偏推算型的工作模式,而OKR是偏探索型的工作模式,在今天的组织环境下,越来越多的组织采用两种模式并存的方式。
探索型工作对员工的要求更高。
阿里巴巴有一个运营专业委员会,他们对于员工的能力模型的具体要素,在很多公司中都是领导力模型的内容。正是这样的高压力,也推动了员工的快速成长。
7.小前端+中后台
《赋能》讲了美军的组织体系颠覆性的改变,即从原来的层级模式,变成了基层小团队(小前端)+总部平台(中后台)的协同作战的模式。
“小前端+中后台”这种模式最大的特点是,强连接前端不同兵种之间的协同,中后台和前端密切整合。
现在很多部门在中后台都在推BP(BusinessPartner,指业务伙伴),HR、财务、法务,甚至研发,都有相应的BP在一线去协同工作,让组织的连接度更多,推动组织更好地协同。
再比如更小的作战单元,特种部队。
特种部队不是单一兵种,是一个多兵种构成的团队,多兵种就能够互补彼此的短板。每个人在工作过程中不仅是一个执行者,在不同的状态中又会转换成领导者的角色。
现在越来越多的组织在推动这种小组制、铁三角的工作模式,背后就是多兵种互补对方的短板、形成合力的一种高效的工作状态。
8.打开心力的开关
在海洋里,只要有珊瑚礁的地方,周边鱼就特别多,为什么因为珊瑚礁创造了一个生态。
在组织中要有一种能力,让身边的伙伴离不开你——你能为他们做些什么
当我们每个管理者都这样思考、创造出势能,企业文化就会越来越有魅力和吸引力。
什么样的文化能把人内心的能量激发出来
飞将军李广在夜路中误将一块大石头当作猛虎,一箭射中后走近一看才发现是石头,此后再如何射石也射不进去。这个故事告诉我们,在人的身体里有很多种能量。
现在科学家发现至少有三种能量:体力、脑力和心力。
拉满弓叫体力,但是决定箭能不能射进石头,是靠强大的内心能量的释放。
人在危机时刻会调动求生的本能。这个能量到底能不能出现,跟脑力有关系。
脑力是心力的开关,要想激发每个员工战斗的能量,很重要的一点是要创造一种开关。
对于李广来说,他觉得那是石头的时候,我们把它称为叫“石头开关”,对于李广来说能量就出不来;当他认为那是一只猛虎的时候,撬动了“猛虎开关”,从而激发出内心强大的能量。
再讲一个案例,武汉封城时,为什么京东快递员愿意舍命送货
2020年1月25日早8时起,京东物流正式开通全国各地驰援武汉救援物资的特别通道。那个时候病毒怎么传播的,大家都还不清楚,快递员怎么去看待送货这个工作
京东把快递员的开关从“石头开关”扳到了“猛虎开关”。
第一是让大家知道,公司给大家进行安全托底,第二是公司对每个员工及员工家人的防护、救援物质等都是优异的,第三是公司会帮助快递员申请政府荣誉。
当你能够为一个城市去拼命工作的时候,你就等于是这个城市的英雄。一个快递员送了几个月的货,最后拿到优异五一劳动勋章,这是一种什么样的荣耀
京东自己打了这场仗之后,也拿到了优异的表彰,当然这个过程中也帮助京东冲过了千亿美金市值的特殊关口。
所以,一个组织在打硬仗的时候必须创造一种势能,而这种势能是通过理性的头脑的开关打开,能让每个员工找到背后的能量。
三、如何把文化工作由虚做实
很多企业把文化当作锦上添花的部分,但企业文化在今天的商业环境中已经变成了刚需。
1.《解密无印良品》
《解密无印良品》的作者松井忠三,曾任无印良品十年的CEO。
他说,两本培训教材支撑了企业十年的高速发展。这个教材是厚达2000页的工作指南,每个月还在更新。
一家门店有12个大环节,再分成二级目录、三级目录,之后再分成图片话术、正确动作、错误动作……
并且,无印良品的工作指南每个月都要修改错误的内容、更换新的内容,这就是铁打的营盘。
当我们有了铁打的营盘,人走与不走,企业就没有那么纠结了。相反,人会纠结,因为人一离开强大的势能,出去就是孤军奋战。
判断一家公司的文化力量到底是否强大,就看这家公司业绩好的员工愿意走还是不愿意走。越优秀的组织,势能越强,优秀员工越舍不得、离不开。
2.《得到品控手册》
《得到品控手册》每年都会更新,现在已经到8.0版本了。
他们生产音频的操作手册放到网上全网免费,用户可以看到每个音频的开头、话术、串联话术、总结话术、提醒话术。
对于用户来说,这些内容不用自己编写了,能踩在前人肩上快速做出更有价值的成果。
3.亚马逊的办公室生态雨林
我们可以研究一下自然界中的现象。亚马逊丛林为什么物种极其复杂,总有新物种出现
其实核心是组织中创造了一种势能,内部存在大量的连接协同。
因为密度太大,物种之间的这种连接,从物理连接到化学连接,到分子连接、细胞连接,正是这样的高协同、高密度连接,推动了生态的繁荣。
由此来看,我们搭建的组织,也不能把人和部门太割裂,一定要创造更多的协同和连接,这也是势能的一种展现。
4.孩子王的育儿顾问
孩子王是南京的一家创业公司,原来是专门做母婴店线下门店连锁加盟模式,在互联网时代用了线上线下混合的模式,推动了组织的改变。
改变模式后,整个公司7000名店员都变成了育儿顾问,不光卖东西,还在社群里回答用户养育孩子过程中的各种问题。
这些问题靠谁来回答其实是靠势能。
在孩子王的组织内部有一个强大的中台,构建了一个智能知识库,一旦群里有人提问题出来,这个库会自动抓取信息,匹配三个答案推给育儿顾问,育儿顾问选择一条复制粘贴发到群里。
如果这个知识库不给力,公司会请真正的育儿顾问和育儿专家,24小时在后台写话术,帮着知识库做优化。
正是这些势能,才让前端更容易完成任务。
公司还为育儿顾问提供了大量的获客方式,让他们更容易去和用户连接。
这些工作模式的创造,需要管理者有更多的思考,特别是在这种复杂环境中,绝对不能用几年前的流程方法来解决今天的新问题。
5.IDEO的创新组织模式
IDEO被称为硅谷最创新的公司,也被称为“硅谷的智库”。这家公司是如何推动创新的发生呢
他们的开会模式非常有特色。很多会议非常短平快,经常在开放区域里大家站着围成一圈,每个人用一两分钟表达自己的想法,推动观点更快的流动,形成的观点迅速做出模型。
类似于设计思维中的MVP(MinimumViableProduct,指最小化可行产品),就是快速低成本地做出一个模型,用搭场景、讲故事、路演的方式去打动投资人,生动地展现流程方式价值。
整个工作的氛围像车间一样,看起来有些杂乱,但是让大家在里面能够更高效地沟通、交流、连接、互动。
当一个组织能创造这样一种氛围的时候,组织创意就会源源不断地出现。
最后,如何帮助组织在困难时期打造出强韧的文化
借用维珍航空的创始人Richard的一句话来总结:“栽培员工,让他们强大到足以离开;对他们好,好到让他们想要留下来。”
主办方简介——
酷学院,企业培训与人才发展平台,以"科技创新驱动人才与业务共同成长"为使命,创新“萃学练考用”组织学习方法论。目前,已累计服务数十万家客户、2000万用户。钉钉是阿里巴巴集团打造的企业级协同办公平台与应用开发平台,为不同行业的企业提供全新的组织管理和办公协作方式。钉钉以数字技术服务千行百业,服务覆盖制造、教育、金融、零售、建筑、交通运输、软件和信息技术服务业等20个国民经济行业门类的2300万家企业和组织机构,助力一汽、蒙牛、东方希望、百丽时尚、长城汽车、上海三菱电梯、复星等企业的组织数字化和业务数字化。