人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以新陈代谢的人才梯队，企业才能依靠人但不依赖人，实现自我新陈代谢。就像建筑物的主梁一样，人才梯队在企业中也扮演着重要的角色。没有人才梯队，企业就没有坚实的支撑，容易因为过度依赖某些个人而遭受重创。
人才梯队作为组织能力的核心构成，是企业实现自我新陈代谢的关键所在。然而，企业要实现人才梯队的建设，必须与业务发展战略相匹配。
企业需要在业务发展的基础上快速招募、战斗、培训和选拔人才，让人才逐渐成为企业的核心力量，并形成内生的、可以新陈代谢的人才梯队。只有这样，企业才能实现自身的可持续发展。
“内生”式培养是指在应届生阶段开始对人才进行培养，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，确保人才的稳定等级和稳定的队伍。虽然空降部队可以进行组织能力的突击性、战略性和结构性调整，但其作用是有限的。如果企业过于依靠空降部队和外部的人才，反而会削弱内生的人才梯队的建设。要注重内部人才的培养和选拔，同时配合业务的发展招募人才，才能形成内外兼备的人才梯队。
等级、评价、竞争是人才梯队建设的三大要素。等级体系要有明显的落差，才能够形成梯队。但很多企业存在误区，只是通过设置多个副职或级别等方式，认为就可以形成人才梯队。实际上，人才梯队是在企业增长的过程中形成的，而关键在于如何评价和竞争流动。
在这三个要素中，等级是区分不同价值高度的核心要素，包括职位等级、薪酬等级和人才梯队。梯队建设的核心要素之一是等级体系的落差，必须有层次才能区分不同的价值，激发动力。但许多企业存在误区，认为多设置副职或助理岗位可以形成人才梯队，或者设置许多职级等级构成职业通道。事实上，梯队建设的关键在于增长和评价，而不在于职级等级的数量。即使只有两个等级，只要强调“能者上、庸者下”，也能形成上升通道。因此，评价机制必须被明确以形成自然的梯队。
评价是梯队建设的关键所在。对于企业来说，要正确理解评价的核心价值，即目标管理。企业的管理层应当深入了解目标实现的路径，共同讨论存在的问题和需要改进的地方。评价的标准让员工明白什么是重要的，什么是优先的，什么是核心的。这时，员工就能够知道自己的位置和方向，能够对标自己的表现和价值。对于如何衡量员工贡献的问题，我们需要明确衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献。因此，在考核中应该以改进为核心参考指标，以此评价员工的工作表现。
评价的数量是次要的，导向的明确才是最为重要的。评价不是单纯的分数游戏，而是需要在超越自我、超越对手的过程中不断推进企业的进步。
评价激励最重要的一个点是权责匹配，让别人承认你的价值、看到你的能力，并给你一个合适的薪酬。这样，就能激发员工的积极性和创造性，进而推动整个梯队不断成长。
但是，众所周知，评价也是一个难以做到的事情。如果没有公正、公平的评价机制，员工就会感觉到被冷落，当然就不会积极发挥了。通常，企业内部的评价机制需要具备以下几种条件，才能做到有效和公正：
企业中常会出现老板认为“无人可用”的情况，实际上并非缺乏人员，而是缺乏能够满足要求、具备执行力和成长潜力的人才或储备人才。
企业必须要清晰的梳理人才需求，才能知道如何搭建人才培养体系，才能更好地建设人才梯队。
如何界定人才是前提。
围绕企业的发展期望，列出一个人才需求特征条件表，围绕条件表去评价现在的任职人员，距离这个条件表的评价，还有多大差距，从而确定当前的任职人员中，有多少人是符合要求的，不符合要的，还有多大差距。符合要求的人数是否满足企业发展的需求。
分析人才需求的步骤一般包含：
1、建立人才筛选标准和方法；
2、对现有任职人员进行评价和筛选；
3、对筛选结果进行对比，确定与企业发展的需求相比，人员数量、技能水平和任职能力的差距程度。还需要补充一条，就是要明确企业发展对人才的基本要求，这个是建立人才筛选标准的基础。
4、围绕差距列出一个清单，确定需求程度。
5、对需求进行整理，分新增（需要通过增加人员或轮岗来补充）和提升（对现在的任职人员进行针对性梳理，确定其技能、知识、能力水平的差距和提升目标）两个部分，确定人才需求。
可以看到，人才需求分析的过程实际上相当于一次人才盘点。面对一边是“无人可用”的紧迫，一边是高效梳理组织人才需求的压力。数字化时代，一些大型企业组织HR开始引入数字化工具来辅助人才需求分析。
比如，某互联网企业HR借助红海云HR系统软件的数字化人才盘点工具，结合企业需求建立关键岗位的胜任力模型，统一人才评定标准。由于HR系统早已将企业组织人才所有数据自动采集、汇总与分析，可以对人才进行心理、能力、素质等多维度实现快速在线评价与盘点，高效辅助人才需求分析。
企业的人才梯队体系一般可以分为三种：
1、关键岗位人才梯队
2、管理岗位人才梯队
3、关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。
制定人才继任计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队资源库，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
（某企业应用红海云HR系统制定继任者计划）
人才梯队资源库“容量”设定
（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。
（2）储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
（特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。）
甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。
1、提炼关键岗位/管理岗位/关键人才库的成功关键特质
高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。
2、设计继任岗位评估模型
完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。
比如，根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：
（1）成功关键特质
成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。
（2）任职资格要求
任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。
（3）以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。
（4）综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。
3、组织制定甄选制度与流程：
以某企业后备人才选拔程序为例
①：由目前各部门对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，由人事行政部推荐人选。
②：后备人才由对应各部门负责人初审后，报人才培养领导小组进行审定。
③：对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
1）人才梯队培训需求分析
通过评价，确定是否可以配置到某个岗位作为后备干部，或后备人才，或企业的储备人才，筛选的培养对象，配置为岗位人员的后备人员后，需要跟踪其绩效表现，以确定是否具备了被培养的条件、达成了培养目标。现在有很多工具，如管理干部测评、人才评价、岗位胜任力评测等，都是评价与发现人才的方法。